Рассказывая о любопытстве на страницах этой книги, я старался выделить разные его стороны, сформулировать некую систему классификации и подходов к нему, создать своего рода «инструкцию», а также представить любопытство инструментом для совершения открытий, секретным оружием, которое помогает понять то, чего не понимают другие.

Любопытство – искра, с которой начинается творчество и вдохновение.

Инструмент мотивации.

Способ обрести независимость и уверенность в себе.

Ключ к сочинительству.

Форма храбрости.

Однако я считаю, что самое ценное в любопытстве мы еще не исследовали. На самом деле на этот аспект любопытства я наткнулся, во всяком случае, начал его осознавать, совсем недавно. Тут все так просто и очевидно, что вы, пожалуй, пожмете плечами. Но с другой стороны, это не лежит на поверхности, и мы упускаем это из виду даже чаще, чем все другие стороны любопытства, хотя оно способно улучшить жизнь и нашу, и наших близких, и тех, с кем мы работаем. Я говорю о человеческих отношениях, которые складываются благодаря любопытству.

Человеческие отношения – с коллегами и начальством, с любимым, детьми, с друзьями – главное в нашей повседневной жизни. В них не обойтись без искренности, доверия, умения сопереживать. Возможно ли это без любопытства? Вряд ли. Если проанализировать свой собственный опыт общения с близкими и коллегами, станет совершенно ясно, что в настоящих человеческих отношениях обязательно необходимо любопытство.

Чтобы быть хорошим руководителем, нужно интересоваться своими подчиненными. Без этого не обойтись и в отношениях с любимыми, с коллегами, с детьми.

Истинной любви необходимо любопытство, и чтобы ее сохранить, нужно его не терять. Для настоящей близости тоже нужно любопытство.

Я каждый день задействую любопытство, чтобы руководить рабочим коллективом, и не только так, как было описано выше. Я прибегаю к этому ресурсу, чтобы создавать атмосферу доверия, сотрудничества и вовлеченности.

Я каждый день включаю любопытство в отношениях с моей невестой, детьми, друзьями – признаюсь, не так искусно, как хотелось бы, но я всегда им пользуюсь, чтобы сохранить энергию и новизну в отношениях, чтобы не терять взаимосвязь.

Человеческие отношения – самое важное в жизни, самое необходимое, то, что позволяет оставаться счастливым и быть довольным своей жизнью. А любопытство – самое главное средство их создания и поддержания.

Не так давно ко мне в кабинет пришла коллега, занимающая одну из руководящих должностей в кинопроизводстве. Она пришла обсудить ситуацию с одним фильмом, который уже давно находился в работе, в нем были заняты именитые актеры и переплеталось несколько сюжетных линий. Совещание получилось недолгим, по сути, это был просто доклад о ходе проекта – так многие фильмы буксуют и надолго застревают в череде бесконечных совещаний, прежде чем оказываются на экранах, либо окончательно глохнут.

Работа над фильмом, о котором идет речь, велась на тот момент уже более года, но не было снято ни одной сцены. Я несколько минут слушал отчет коллеги, а потом аккуратно перебил ее: «А зачем нам снимать этот фильм? Почему мы над ним работаем?»

Коллега замолчала и посмотрела на меня. К тому моменту она работала в Imagine уже довольно давно и знала меня достаточно хорошо. В ответ на вопрос она стала конспективно пересказывать, как было принято решение снимать это кино, кто пришел с идеей, почему это показалось интересным.

Конечно, я все это знал, как знала и она. Она отвечала на вопрос, почему мы занимаемся этим фильмом, но не на вопрос, почему нам следует это делать. Через несколько минут я предпринял еще одну попытку.

«Вам нравится этот фильм?» – спросил я.

Она улыбнулась, ничего мне не ответив. Но и без слов в ее улыбке читалось: «Нравится ли мне этот фильм? Что за вопрос? Мне нравится перспектива довести его до конца после всех этих совещаний, переговоров и изменений в актерском составе и графике – вот что мне нравится».

Она ушла от моего вопроса, как боксер от удара. Что значит «нравится – не нравится»? Когда-то он нам понравился: идея, подбор актеров, основной посыл и настроение, которое мы хотели создать для будущих зрителей на пятничных показах. Сейчас фильм забуксовал, и нужно просто вытащить проект из ямы. Кто знает, понравится ли он нам в итоге? Нельзя сказать, пока мы не увидим хоть часть его на экране.

Я кивнул.

Коллега вычеркнула пару пунктов. Она очень организованная и всегда приходит ко мне со списком вопросов, чтобы ничего не забыть. Когда список был пройден до конца, она ушла.

Я ничего не стал говорить по поводу забуксовавшего фильма, и она не спрашивала, что с ним делать. Но она очень ясно поняла, что я по этому поводу думаю. Мне он больше не нравится. Да я даже и не помню, чтобы он так сильно нравился. Я думаю, он стал обузой, отнимающей массу времени, сил и эмоций, которые нам следовало бы вкладывать в другие, действительно стоящие, на наш взгляд, проекты.

Но вот очень важная моя черта: я не люблю играть начальника. Меня не мотивирует, когда я указываю всем, что им делать, я не получаю от этого никакого удовольствия.

Я руковожу, задавая вопросы, проявляя любопытство.

Сейчас это получается само собой. Мне не приходится самому себе напоминать, что нужно задавать вопросы вместо того, чтобы давать распоряжения.

Современный рабочий день многих людей представляет собой череду совещаний, переговоров и телефонных конференций. Иногда за день по пятьдесят раз обсуждается одно и то же. Я предпочитаю выслушать, что хотят сказать другие, настолько, что я, уже не задумываясь, все время задаю вопросы. Если понаблюдать мои разговоры по телефону, то, с моей стороны, не услышишь почти ничего, кроме вопросов.

По моему опыту, в большинстве случаев в других коллективах и у других руководителей работа построена не так.

Да, иногда приходится отдавать распоряжения. И мне приходится это делать. Но если не брать повседневную текучку, без которой не обойтись (просьбы связаться с кем-то по телефону, проверить факты, назначить совещание), я почти всегда начинаю с вопросов.

Это особенно эффективный инструмент управления в тех ситуациях, когда мне кажется, что кто-то делает не совсем то, чего я от него ожидаю, или когда дело движется не в том направлении, в котором оно должно двигаться.

Существует мнение, что если намечается конфликт, нужно проявить жесткость, напомнить всем, кто кому подчиняется.

А я никогда не переживаю по поводу того, кто здесь главный. Я переживаю за то, чтобы мы смогли выработать самое верное решение из возможных, подобрали лучший актерский состав, сделали классный сценарий и трейлер, заключили на оптимальных условиях договор о финансировании и создали лучшее кино.

Задавая вопросы, получаешь информацию.

Задавая вопросы, позволяешь собеседникам поднимать те проблемы, о которых, по их мнению, начальство или коллеги могут не знать.

Задавая вопросы, даешь возможность другим рассказать совершенно другую историю, отличную от той, которую ожидаешь.

Самое важное, с моей точки зрения, здесь то, что, когда задаешь вопросы, человеку нужно обосновать свою версию решения. А в киноиндустрии необходимо уметь подкреплять доводами свою позицию, доказывать. Как в примере с фильмом «Всплеск», мне приходилось доказывать свою точку зрения сотни раз в течение семи лет. И по прошествии 30 лет успешной работы в кино для меня ничего не изменилось.

Летом 2014 года мы сняли фильм «Джеймс Браун: путь наверх» (Get on Up) о музыканте Джеймсе Брауне и его влиянии на современную музыку. Режиссером стал Тейт Тейлор, который также работал над фильмом «Прислуга» (The Help), сопродюсером – Мик Джаггер. В главной роли снялся Чедвик Боузман, игравший Джеки Робинсона в картине «42».

Я положил годы труда на то, чтобы сделать фильм о Джеймсе Брауне и его музыке. Его история так фундаментальна, настолько в ней все по-американски. Мало того, что Браун был бедным, но сумел пробиться, преодолеть дискриминацию, его детство было очень несчастливым, родители его бросили, он рос у тетки, которая держала бордель. Он почти не учился, и у него не было формального музыкального образования.

Несмотря на все это, он нашел новое звучание, которому невозможно не поддаться. Он нашел совершенно новый сценический подход к исполнению музыки. Джеймс Браун – абсолютный самородок, который создал себя сам. Его влияние на американскую музыку огромно. Но за это он заплатил огромную цену. Его история – поиск себя и путь к самоуважению. Это история величайшего триумфа и несчастья, его и его близких.

Интерес к Джеймсу Брауну и его биографии возник у меня двадцать лет назад. Работая над фильмом, я восемь лет сотрудничал с самим Брауном, чтобы договориться о приобретении права на экранизацию истории его жизни, уточнить сюжет и выверить сценарий. Мы неоднократно встречались. Но когда он скончался в 2006 году, права на его биографию перешли в состав его состояния, и я сник. Нужно было начинать все с самого начала.

Я был немного знаком с вокалистом группы The Rolling Stones Миком Джаггером, мы несколько раз встречались. Он, как и я, был в восторге от музыки Брауна и его пути. После смерти Брауна Мик позвонил мне и предложил поработать над фильмом вместе. Он знал, что у меня есть рабочий сценарий, и пообещал, что попытается снова договориться о правах.

И тут нам снова пришлось доказывать свою позицию Universal Pictures, которая уже потеряла деньги на первом круге моих попыток сделать кино о Джеймсе Брауне. Мы с Миком пошли к Донне Лэнгли, стоявшей тогда во главе Universal Pictures. Она родилась в Англии и выросла на творчестве Rolling Stones. Это были фантастические переговоры. Мик был просто великолепен, держался непринужденно, говорил убедительно. Он рассказал Донне о Джеймсе Брауне, о сценарии, о фильме, который мы хотим снять. И все это с фирменным мик-джаггеровским акцентом. У него вышло весело и убедительно, и в конце концов у нас получилось!

Вот так, имея за плечами 35 лет работы в кинематографе, премию «Оскар», положив 16 лет на то, чтобы на экраны вышел фильм «Джеймс Браун: путь наверх», я не смог обойтись без помощи Мика Джаггера, чтобы в итоге все получилось!

Вот почему, для того чтобы выжить в Голливуде, да и, пожалуй, вообще чтобы выжить и добиться успеха в каком бы то ни было деле, нужно научиться обосновывать свои замыслы.

А для этого, в свою очередь, нужно уметь отвечать на глобальные вопросы: зачем этот проект? Почему именно сейчас? Кто будет в нем участвовать? Какие средства на это нужно выделить? Кто наша аудитория (клиенты)? Как мы завоюем эту аудиторию (клиентов)?

И самый главный вопрос, который я всегда ставлю во главу угла: о чем эта история? В чем смысл этого фильма?

Чтобы хорошо подкрепить свою идею, нужно подумать и о частностях: почему саундтреки следуют именно в таком порядке? Почему на роль второго плана выбрана именно эта актриса? Зачем нужна эта сцена?

Ни на один из указанных выше вопросов невозможно ответить «да» либо «нет». Все они предполагают распространенные ответы, каждый из которых сам по себе может составлять историю, иногда короткую, а иногда и длинную.

И каждый из них я задаю своим коллегам, а затем слушаю их ответы. Думаю, им сразу становится понятно, когда они меня совсем не убеждают. Иногда я бываю невнимателен, если меня не впечатляет. А иногда чувствую необходимость задать вопросы еще более широкого спектра.

На что вы обращаете основное внимание?

Почему вы об этом думаете?

Что вас беспокоит?

Каков ваш план?

Думаю, задавая вопросы, вы заставляете людей более активно включаться в процесс. Это работает почти незаметно. Скажем, у вас есть фильм, который застопорился. Можно поинтересоваться у руководителя, ведущего этот проект, о дальнейших действиях. Одной только постановкой вопроса вы сразу убиваете двух зайцев. Вы даете понять, с одной стороны, что в данной ситуации естественно наличие у руководителя некоего плана действий, а, кроме того, сообщаете, что это ответственность вашего собеседника. Сама по себе формулировка вопроса предполагает существование обязательств и полномочий искать решение проблемы.

Если с вами работают люди, которые заинтересованы в своем деле, они захотят включиться. Но свойство человеческой натуры таково, что чаще мы предпочитаем самостоятельно выбирать, что делать, а не получать указания. На самом деле, когда мне говорят, что я должен что-то сделать – выступить с речью, посетить банкет, съездить в Канны, – я сразу же начинаю искать способы от этого ускользнуть. Если же я получаю приглашение к действию, вероятность того, что я это сделаю, сразу возрастает.

Я каждый день работаю с актерами, с красивыми, обаятельными, харизматичными людьми, чья задача – сделать так, чтобы им поверили. Это суть профессии великого актера – нужно уметь зачаровать аудиторию, чтобы она поверила, что ты есть тот персонаж, которого играешь. Хорошие актеры создают достоверность.

Но если подумать над этим хорошенько, станет ясно, что работодателю с такими сотрудниками приходится очень непросто. Актерами сложно руководить, потому что зачастую они привыкли получать то, что пожелают, а их талант именно в том и состоит, чтобы окружающие видели мир таким, каким они хотят им его преподнести. Ведь для этого их изначально и нанимают.

Кто начальник на съемочной площадке? Я? Режиссер? В этом процессе и продюсер, и режиссер по-своему «главные».

Когда идут съемки, расходы могут достигать 300 тысяч долларов в сутки, что составляет 12,5 тысячи долларов в час, даже когда все спят. Если один из актеров вышел из себя, обиделся или хочет посадить самолет для дозаправки, он раскачивает лодку и в итоге может потопить весь проект.

Нельзя позволять команде такое поведение. Равно как нельзя и давить на психику актера. Ведь если настрой будет сорван, это тоже не приведет ни к чему хорошему, у вас не получится отснять все так, как нужно.

Когда стоимость съемочного дня составляет 300 тысяч долларов и возникает конфликтная ситуация, вам необходимо найти возможность достучаться до актера или актеров, чтобы они вам помогли. Вы должны постараться привлечь их на свою сторону, а не раздавать им приказы.

В 1991 году мы снимали «Далеко-далеко» (Far and Away) с Томом Крузом в главной роли. Том был на пике своей карьеры. Ему было всего 29 лет, но к тому времени он уже успел сняться в таких фильмах, как «Лучший стрелок» (Top Gun, 1986), «Цвет денег» (The Color of Money, 1986), «Человек дождя» (Rain Man, 1988) и «Рожденный четвертого июля» (Born on the Fourth of July, 1989).

Работать с Томом в целом несложно. Но «Далеко-далеко» был непростым фильмом.

Это историческая приключенческая драма о двух иммигрантах, решивших уехать из Ирландии в Америку на рубеже XIX–XX веков. Мы снимали в Ирландии и на западе США. Фильм выходил дорогим, при этом он не был очень коммерческим. Когда мы посчитали, во сколько он обойдется, на студии сказали, что нужно урезать бюджет.

На съемках я подошел к Тому, мы поговорили. Я сказал: «Понимаю, что ты не продюсер этой картины. Но мы все хотим, чтобы она вышла, у нас есть видение этого фильма, который мы создаем, как художники, историю, которая нам небезразлична. Выходит дорого, но мы не можем потратить такую сумму, на которую, судя по всему, мы выходим. Мы должны справиться».

Я спросил Тома: «Ты мог бы взять на себя команду актеров и съемочную группу? Сможешь задать планку?»

Он посмотрел на меня и сказал: «Я на 100 % тот, кто вам нужен. Я даже в уборную буду отлучаться бегом – туда и сразу обратно. Я смогу быть образцом мастерства, уважительного отношения и умения ужаться».

Так он и работал. Он вел за собой команду. Он был воодушевлен и мотивировал других. Я не давал ему распоряжений, и остальным не указывал, что нужно работать быстрее и выжать максимум из того, что есть. Я нашел ключевого «игрока», человека, которого будут уважать, объяснил ему нашу ситуацию и задал простой вопрос: «Ты сможешь повести команду за собой?»

В такой ситуации никому не гарантировано, что получится быть убедительным и добиться успеха. Отчасти это зависит от того, как себя поставишь. Я думаю, Том оценил, что я обратился к нему с проблемой, что разговаривал с ним на равных и посчитал, что он поможет решить вопрос. Я дал возможность ему самому озадачиться проблемой и вариантами выхода из нее.

В чем-то помог характер Тома: он не из тех, кто думает только о себе. Однако в важные моменты всегда гораздо больше шансов на успех в том случае, если просишь кого-то взять на себя серьезную роль, а не приказываешь ему. У Тома получилось.

Я думаю, что просить помощи, вместо того чтобы отдавать распоряжения, – это почти всегда лучший выход, независимо от того, что поставлено на карту.

Например, мое сотрудничество с Роном Ховардом удается только благодаря тому, что мы никогда друг другу не говорим, что делать. Мы всегда обращаемся с просьбой. Если мне нужно, чтобы Рон позвонил Расселу Кроу, я не говорю ему: «Рон, мне нужно, чтобы ты позвонил Расселу Кроу». Я использую другую формулировку, что-то вроде: «Слушай, ты не мог бы позвонить Расселу Кроу?»

Или так: «Что скажешь, может, тебе стоит связаться с Расселом Кроу?»

Или: «Как думаешь, что скажет Рассел Кроу, если ты ему позвонишь?»

Я никогда ему не говорю, что делать, если только он сам не задает конкретный вопрос, на который нужно ответить «да» или «нет».

То же самое в общении с Томом Хэнксом, Томом Крузом, Дензелом Вашингтоном. Я прошу, а не говорю, что делать.

Конечно, я довожу до них свои пожелания, но выбор я оставляю за ними. Им понятно, что мне нужно, но они свободны, они могут сказать «нет».

Это не только индивидуальный стиль поведения. Истинная польза просьб в том, что такой подход оставляет пространство для диалога, для новых идей, для отличных от твоей стратегий.

Я полностью доверяю Рону Ховарду, я доверяю его художественному восприятию, его мнению в вопросах бизнеса, я верю в его доброе расположение и отношение ко мне и нашему совместному творчеству.

Поэтому я не хочу говорить так: «Рон, мне нужно, чтобы ты позвонил Расселу Кроу». Я говорю: «Рон, что если позвонить Расселу Кроу?» Потому что Рон может наморщить лоб и предложить другой способ связаться с Расселом по поводу нашей идеи, в чем бы она ни заключалась.

Я обнаружил и еще одну неожиданную возможность, которая возникает, когда задаешь вопросы: они позволяют передавать ценностные идеи. В действительности это даже более мощный способ, чем попытки увещеваний и прямые заявления о том, чего вы хотите от людей, за что они должны бороться.

Почему я спросил свою коллегу, отвечающую за производство фильма, нравится ли ей это кино, которое никак не удается сдвинуть с мертвой точки? Потому что я хочу, чтобы она любила работы, которые снимает у нас. Мы занимаемся этим уже много лет, и сегодня единственная причина, по которой стоит браться за проект, в том, что нам он нравится. Если я скажу ей или кому-то еще: «Давайте снимать только те фильмы, которые действительно нам по душе», – это будет звучать, как некая декларация, цель, теория или, что еще хуже, как избитая общая фраза.

А если я спрашиваю напрямую: «Вам нравится этот фильм?» – то такая постановка вопроса сразу проясняет, каковы, на мой взгляд, наши приоритеты.

Точно так же получилось с Томом Крузом и «Далеко-далеко». Если бы я прилетел в Ирландию и начал всем рассказывать, что нам нужно экономить, нужно ускорить съемки, ограничить расходы на питание, получилось бы, что из Лос-Анджелеса прилетело начальство, «обрадовало» плохими новостями и отдает приказы направо и налево.

А если я спокойно обсуждаю вопрос с Томом и спрашиваю, может ли он взять на себя контроль за процессом, это уже разговор на ценностном уровне. Нам важен этот фильм. Мы хотим найти способ сохранить суть истории, оставаясь при этом в рамках разумного бюджета. Мне нужна помощь, и я настолько уважаю Тома, что прошу его помочь мне решить эту проблему, чтобы управиться с фильмом. Это мощный посыл, заключенный в короткую фразу из нескольких слов с вопросительным знаком вместо точки в конце.