Один из признаков хорошего руководителя состоит в способности справляться с сюрпризами по мере их поступления. И действительно, то, как тот или иной человек справляется с неожиданностями, случающимися в его или ее личной жизни, в бизнесе или на правительственной службе, может провести грань между успехом и поражением. Неожиданности сваливаются в разном виде. И редко бывают приятными. Если говорить о деловых кругах, то после быстрого роста цифровой фотографии дела «Истман-Кодак» и «Полароид» разбирали в судах в связи с банкротством. Крах рынка жилищного строительства в 2008 году стал угрозой падения ряда крупных финансовых учреждений в Соединенных Штатах. Правительственная служба, как я убедился, также чревата немалыми сюрпризами.

Утром в понедельник, в июне 1972 года, это было при президенте Никсоне, я находился у себя в кабинете в Белом доме, когда в «Вашингтон пост» увидел заголовок: «Помощник по вопросам безопасности от республиканской партии среди пятерки арестованных в скандале с прослушкой». Первого предложения статьи, написанной двумя молодыми журналистами по имени Карл Бернстейн и Боб Вудворд, было достаточно, чтобы привлечь мое внимание: «Один из пяти арестованных утром в субботу при попытке установить подслушивающие устройства в штаб-квартире национального комитета демократической партии – штатный координатор по вопросам безопасности комитета по переизбранию президента Никсона». Это уж точно выглядело очень плохо.

В то утро на встрече высших сотрудников аппарата Белого дома в кабинете Рузвельта эта тема быстро стала предметом обсуждения. Некоторые представители не восприняли ее серьезно, посмеялись над сюжетом и не придали ей должного значения, расценив как издержки избирательной кампании в год президентских выборов. Подозреваю, что некоторые даже подумали, что она была тиснута политическими противниками Никсона, чтобы осложнить его кампанию по переизбранию.

Я к этому отнесся совсем нелегкомысленно, но и без паранойи. В книге, написанной позднее об этом скандале, автор, присутствовавший тогда, сослался на сказанное мной на встрече: «Если каждый болван через дорогу (имея в виду штаб-квартиру по переизбранию Никсона) или здесь каким-то образом причастен к этому, его следовало бы сегодня подвесить за большие пальцы рук. Нам лучше держаться подальше от всего этого. Это убьет нас». Не припоминаю, точно так ли я говорил, но именно так я себя тогда ощущал.

Уотергейтский скандал, как вскоре его назвали, стал ударом для меня и многих других в Белом доме, кто работал в администрации Никсона. После триумфа Никсона в ноябре того года, после победы во всех штатах, кроме Массачусетса и округа Колумбии, через пять месяцев после установления прослушки в прессе последовала серия новых разоблачений, раз от раза все более сенсационных и шокирующих.

Я не представляю себе, кто стоял за подслушиванием в Уотергейте или какова была подоплека этого дела. Не представлял и того, что президент Никсон или кто-либо из его старших помощников мог каким-то образом быть непосредственно вовлечен в него или что оно в конечном счете уничтожит администрацию всего за два года. И уж менее всего мне на ум могла прийти мысль о том, что действующий президент мог бы уйти с позором в отставку – то, чего не происходило за два столетия американского эксперимента. Для многих из нас в администрации это было как раз именно то, что можно было назвать «неизвестной неизвестностью». Мы не знали, что мы не знали.

За время работы в военной области, на общественном поприще и в бизнесе я был свидетелем в буквальным смысле десятков такого рода непредвиденных событий: счастливый случай изобретения нутра-свита, обогативший владельцев акций «Серл Фарма»; обстрел казарм морских пехотинцев США в Бейруте в 1983 году, вследствие чего президент Рейган назначил меня спецпосланником по Ближнему Востоку; ну и, разумеется, атака террористов в сентябре 2001 года.

Когда какая-то неожиданность происходит в большом масштабе, она меняет поведение человека. Она меняет то, что до того времени представлялось «обычным» и «нормальным» порядком вещей. В некоторых случаях неожиданность может привести к банкротству успешного бизнеса (например, «Беар Стернс»), в других – к падению великих цивилизаций (таких, как Троя). Элемент неожиданности, часто дополняемый скрытными действиями и большой скоростью, может оказаться ключевым для достижения успеха в войне. Он может в большой степени нивелировать ситуацию между слабыми и сильными в военном отношении.

Неожиданности сбивают с толка руководителей всех политических убеждений. Шел последний день 1977 года. Джимми Картер был президентом Соединенных Штатов чуть меньше года. А для шаха Ирана шел 37-й год его верховного правления в своей стране. Атмосфера в тегеранском дворце Ниаваран была праздничной, поскольку президент Картер и его супруга Розалин прибыли с первым официальным государственным визитом к верному союзнику Америки.

Картер поднял бокал шампанского и предложил предновогодний тост. «Под великолепным руководством шаха Иран остается островом стабильности в одном из наиболее беспокойных регионов мира», – сказал президент. Шах – продолжал отмечать Картер – пользуется «всеобщим доверием своего народа».

Чуть больше года спустя шах сидел в самолете, увозящем его в изгнание в Египет. Десятки тысяч иранцев вышли на улицы. Правительство шаха, гораздо более слабое, нежели президент Картер и правительство США предполагали, рухнуло в одночасье. А на его месте возник режим радикальных исламистов во главе с аятоллой Хомейни. За последовавшие тридцать лет ни одна страна в мире не поддержала больше террористических атак.

Многие вспоминают неудачу с поиском оружия массового поражения в Ираке, как будто ошибок в разведке такого масштаба никогда не бывало прежде. Фактически же никто в разведсообществе не предвидел падение Ирана. За несколько месяцев до революции аналитик ЦРУ, читающий иранские газеты или задающий вопросы тысячам демонстрантов против шаха или слушающий аудиозаписи аятоллы Хомейни (он тогда все еще находился в изгнании во Франции), не мог бы найти даже намек на то, что все идет не так хорошо для ближайшего союзника Америки. Однако ЦРУ собирало большую часть своей разведывательной информации через силы секретной полиции шаха, министерства госбезопасности Ирана и имело искаженное представление относительно признаков нависшей революции в Иране. За полгода до этих драматических событий ЦРУ пришло к выводу о том, что в Иране «отсутствует революционная и даже предреволюционная ситуация». Администрация Картера да и большая часть мира оказались застигнутыми врасплох.

От Перл-Харбора до событий 11 сентября существовала тенденция рассматривать неожиданности как грубый промах или результат непрофессионализма. И несмотря на то, что оба эти нападения были примерами колоссальных промахов разведки, они были чем-то гораздо большим, чем просто промахами. Они были «недоработкой воображения». Доктор Томас Шеллинг объяснил, как и почему происходят неожиданные нападения, в своем предисловии к исследованию Роберты Уолстеттер о нападении на Перл-Харбор. Его короткое эссе – ярчайший образчик великолепной прозы, какую мне приходилось читать по данной теме.

Как подчеркивает Шеллинг, сюрпризы гораздо чаще есть результат деятельности бюрократических машин, обрабатывающих такое количество информации, которой гораздо больше, чем следовало бы. В обоих случаях звучали сигналы предупреждения и некие подтверждающие признаки, которые были либо пропущены, либо на них не обратили должного внимания: расшифрованный радиоперехват приказа адмирала Ямамото о нападении на Гавайи и наблюдения за самолетами, совершавшими тренировочные запуски торпед в японских портах, пугающе напоминающие запуски по настоящим целям; фетва, выданная Усамой бен Ладеном против Соединенных Штатов, как и провалившаяся «Операция Божинка» Халида Шейха Мохаммеда – его замысел взорвать в конце 1990-х годов десятки авиалайнеров с четырьмя тысячами людей на борту над Тихим океаном. Все эти признаки были проигнорированы или по крайней мере минимизированы. И все это при большом количестве так называемого постороннего шума – нескольких тысяч таких же тревожных разведсообщений относительно различных угроз Соединенным Штатам и нашим интересам.

Никто не спал на коммутаторах ни в том ни в другом случае. Сотни опытных сотрудников разведки и политических деятелей были озабочены угрозами, которые представляла собой императорская Япония, а позднее – «Аль-Каида». Они ожидали, что и та, и другая, по всей вероятности, попытаются рано или поздно напасть. Однако вышло так, что их ожидания были ошибочными. В случае событий 11 сентября специалисты из разведки предполагали, что «Аль-Каида» ударит по посольствам США за рубежом, как она это сделала в 1998 году, или атакует наши суда в каком-нибудь порту, как было в 2000 году. Идея террористов использовать «консервный нож», превратить самолет в управляемую ракету, не принадлежит к разряду совсем уж невыполнимых. Она была просто-напросто «неизвестна», если использовать описание Шеллингом нападения на Перл-Харбор. «Непредвиденное обстоятельство, которое мы не рассматривали серьезно, выглядит странно; то, что выглядит странным, расценивается как невозможное, то, что невозможно, не подлежит серьезному рассмотрению», – писал он.

Когда срабатывает фактор внезапности, например, экономика впадает в непредвиденную рецессию или происходит конфликт как гром среди ясного неба, естественной реакцией выглядит вопрос, кто совершил такую «очевидную» ошибку. Гораздо легче поверить, что наши руководители некомпетентны, чем признать менее приятную реальность, что мы живем в мире, в котором неопределенность и неожиданность являются нормой, а не исключением. К сожалению, даже самые умные среди нас не в состоянии предвидеть и предотвратить любой вероятный неприятный сюрприз. И даже лучшим образом спонсированные и имеющие самые квалифицированные кадры разведывательные службы не в состоянии предвидеть неизвестные неизвестности. Что ни говори, но, как Дин Раск, государственный секретарь при президентах Кеннеди и Джонсоне, выразился, «только треть людей в мире спит в какой-то конкретный момент, а две трети готовы к чему-нибудь».

Один из вариантов реакции на нечто похожее на неизвестные неизвестности: собрать широкий круг людей вместе и коллективно обсудить масштабы возможного. При наличии самого факта происходящих время от времени неожиданностей стоит рассмотреть, чего нам не хватает в каждый конкретный момент принятия решения. Очень полезно с точки зрения работы мозгов провести тщательный анализ возможных вариантов ситуации с позиции «что, если».

Что нас могло бы ждать к завтрашнему утру, чего мы не смогли предусмотреть? Какие существуют опасности, на которые мы обратили все внимание, но которые представляются вероятными только потому, что они кажутся нам знакомыми? Как следовало бы нам расширить воображение, чтобы пробраться сквозь «скудость своих расчетов» и понять, что позволило неожиданным нападениям типа Перл-Харбора и 11 сентября оказаться на удивление такими ошеломительно успешными? Как же нам получше приготовиться к «неизвестным неизвестностям» или додуматься до их сути?

Путем рассмотрения всех вероятностей, даже если они представляются маловероятными, можно повлиять на вашу немедленную реакцию, если бы такая вероятность оказалась возможной. И эта первоначальная реакция – то, что вы делаете, как вы это сделали и сколько времени на это ушло, – поможет спасти жизни во время войны или большие деньги акционеров, если речь идет о бизнесе.

Ежегодно правительство США тратит миллиарды долларов, стремясь минимизировать неожиданности. Как сообщалось в одном докладе, в общей сложности 271 правительственная организация и 1931 частная компания – с аппаратом в 854 тысячи человек, имеющих допуск к проблемам безопасности, – работают в той или иной степени в сфере разведки. Для начала есть ЦРУ (Центральное разведывательное управление), РУМО (Разведывательное управление министерства обороны), РУ ВМС (Разведывательное управление ВМС), ФБР (Федеральное бюро расследований), УРИ (Управление разведки и исследований Государственного департамента), АНБ (Агентство национальной безопасности) и ряд других управлений и отделений с большим количеством аббревиатур.

Корпорации тоже тратят миллионы долларов, чтобы застраховать себя от рисков неожиданностей, вкладывая средства во фьючерсные сделки с нефтью, чтобы не допустить скачка цен, или, к примеру, в иностранные валюты, чтобы избежать неожиданного падения экономики какой-то страны. Делом руководителя является задача сломать шаблоны закостенелого бюрократического образа мышления. Для достижения полной уверенности бюрократической машине необходима своя доктрина, технологии и методика действий. Все это весьма важно для эффективного руководства работой в крупных организациях. В то же самое время стремление свести любое решение к установленной предписаниями формуле или к железному закону может привести к концентрации внимания на известном, что совершенно не исключает проявления неожиданности, – в противном же случае это приведет к неэффективному реагированию, если неожиданность все же происходит.

Благодушное отношение к имеющемуся плану или дорожной карте может иметь неожиданные и неприятные последствия. Доктрины и правила устаревают. Линия Мажино была объявлена французскими генералами и инженерами как непроходимая оборонительная полоса. Подземные железнодорожные пути, залы столовых, даже кондиционирование воздуха – все это было отличительными чертами скачка вперед в области военных инноваций. Сторонники этой точки зрения считали, что она не даст возможности немцам вновь вторгнуться во Францию, как это было в Первую мировую войну. Они были убеждены, что немобильные, оборонительные бои прошлой войны сохранятся и при ведении последующих войн в будущем.

Ошибка французов состояла в том, что у немецких штабистов не было намерения вести боевые действия через линию Мажино. В 1940 году, когда танки вермахта двинулись на запад, они сперва оккупировали Бельгию и Нидерланды, а уж потом пошли на юг во Францию, обойдя по флангам большую часть оборонительных сооружений Мажино, в то время как немецкая авиация пролетела над ними сверху. Блицкриг Гитлера превратил линию Мажино в устаревший объект. Французы, к своему несчастью, подготовились вести войну по устаревшим принципам.

Неожиданность зачастую приходит, когда одна сторона считает, что противник или конкурент размышляет так же, как эта сторона, и будет делать то, что скорее всего сделала бы эта сторона в аналогичной ситуации. В разведсообществе такой способ мышления называют «зеркальное отражение». Существуют обстоятельства, при которых рационализм, личный интерес, самосохранение не применимы к другим игрокам. Если бы это было так, то не существовали бы смертники. Иранские руководители, если бы мы ожидали от них поведения, аналогичного нашему, не угрожали бы уничтожением Израиля, рискуя тем самым жизнями сотен тысяч иранцев, которые могли бы погибнуть во время ответной атаки Израиля.

Использование неожиданности как технического приема во время войны так старо, как стара легендарная книга Сунь-цзы «Искусство войны», написанная две с половиной тысячи лет назад. Заместитель министра иностранных дел Китая Дай Бинго в 2005 году подарил мне книгу на английском языке и оригинал на китайском языке. Книга лежала в деревянном ящичке, к которому прилагалась пара перчаток для работы с тонкими шелковыми страницами. Красной нитью в книге Сунь-цзы проходит тема философии соперничества, в основе которой лежит достижение победы без кровопролития, лишь с использованием преимуществ секретности и неожиданности так, чтобы противник был не в состоянии дать отпор. До сего дня задаюсь вопросом: подарок китайского высокопоставленного лица был предупреждением или советом – или и тем, и другим, вместе взятым?

Меньшей и слабейшей силе легче воспользоваться неожиданностью. По американскому опыту борьбы с партизанскими повстанцами и террористической сетью, будь то во Вьетнаме или Ираке, мы видели, что врага не лимитируют парламенты, его действиям не мешают громоздкие бюрократические машины или свободная пресса, в которых вопросы многократно прорабатываются перед окончательным их принятием. Они в состоянии с относительной легкостью нанести внезапный удар, будь то засада вдоль дороги или масштабное нападение на уровне атаки 11 сентября.

После попытки покушения на премьер-министра Маргарет Тэтчер в 1984 году Ирландская республиканская армия (ИРА) обратилась с леденящим кровь воззванием: «Нам и одного раза достаточно, чтобы повезло, а вам удача нужна всегда». У террористов есть преимущество во внезапности, и они часто используют это с большим разрушительным эффектом.

За исключением Войны за независимость США, в которой ополченцы и добровольцы стали партизанами, способными отлично маскироваться в окружающей среде, неизвестно ни одного случая использования Соединенными Штатами внезапности как военного приема. В борьбе же с «Аль-Каидой», однако, все пошло по-другому. В Афганистане талибы были застигнуты врасплох американским наступлением войск спецназа США и офицеров ЦРУ, нарушивших единый порядок войск афганского Северного альянса, против которых была применена точечная авиация. Одним из самых памятных моментов стала кавалерийская атака. Небольшие группы специальных служб использовали приемы противника, с которым они сражались, применяя партизанскую тактику для создания мощного эффекта.

В ходе подготовки к войне в Ираке в течение длительного времени предпринимались дипломатические усилия для того, чтобы избежать вторжения. Не было возможности применения стратегической внезапности – то есть внезапности на довольно высоком уровне, чтобы Саддам долго оставался в неведении относительно наших планов. Планировалось, что публичная дипломатия президента Буша и параллельное решение заняться постепенным наращиванием наших сил не будут секретом для Саддама в надежде, что этим усилиям удастся заставить его разрешить допуск инспекторов ООН к полигонам с оружием. И тем не менее главнокомандующий коалиционными войсками в Ираке генерал Томми Франкс сумел реализовать тактическую неожиданность тем, что держал генералов Саддама в неведении по поводу точного места, времени и способа вторжения. У США одна дивизия располагалась у берегов Турции, что, несомненно, заставляло иракцев думать, что войска коалиции войдут с севера и юга одновременно. Тактическая внезапность была достигнута еще и тем, что сухопутные действия начались немного ранее воздушного нападения. Саддам и его генералы рассчитывали, что эта война, как и война в Персидском заливе в 1991 году, начнется кампанией длящихся неделями бомбардировок до ввода сухопутных войск в Ирак. Молниеносное продвижение сухопутных сил США к Багдаду деморализовало иракские войска и привело к падению правительства Саддама в течение трех недель с начала боевой операции.

Во время длительной борьбы с сопротивлением в Ираке генерал Стэнли Маккристал и Объединенное командование по проведению специальных операций (ОКПСО) также эффективно использовали метод внезапности. Его цель состояла в том, чтобы ОКПСО было гибким и подвижным, во многом похожим на противника, за которым оно охотилось, – на «Аль-Каиду». С организационной точки зрения ОКПСО было весьма однородным, с минимумом бюрократической волокиты и бюрократических наслоений, которые раньше были необходимы для одобрения разных миссий. Вместо строгой иерархии, при которой информация шла вверх-вниз по командной цепочке, он создал сеть, через которую информация передавалась всем управлениям и воинским подразделениям. Зная, что разведывательные сведения, необходимые для того, чтобы выследить повстанцев, были «скоропортящимся материалом», они разрешали аналитикам из ЦРУ и АНБ работать совместно с экспертами из ОКПСО в едином центре обработки информации. Бюрократическая борьба за сферы влияния и место у руля, мешавшая агентствам обмениваться информацией, стала бы неприемлемой преградой к успеху. К 2006 году в Ираке не было других войск, которых бы так боялись, как людей из ОКПСО, десантировавшихся под покровом ночи для того, чтобы схватить или уничтожить агентов «Аль-Каиды».

Под командованием Маккристала эти принципы были доведены до совершенства и превращены в высокое искусство для спецназа, сочетающее в себе новейшие технологии и лучшие в мире по подготовке и вооружению войска. Используя скрытность, скорость и внезапность, ОКПСО, в которое входили диверсионно-разведывательные войска и десантно-диверсионные войска «зеленых беретов», команда ВВС по подготовке района десантирования, «морские котики», стало самым эффективно действующим воинским подразделением на земле. В Ираке силами ОКПСО были ликвидированы глава «Аль-Каиды» Абу Мусаба-аль-Заркави и десятки других старших командиров террористов, а в 2008 году «Аль-Каида» была практически разгромлена в этой стране.

По ночам отряды ОКПСО стягивались к месту укрытия террористов, арестовывали подозреваемых, усмиряли непокорных, собирали доказательства на месте акций – записные книжки, мобильные телефоны, компьютеры. Все это подлежало тщательному анализу в реальном времени экспертами-лингвистами. Создавались какие-то конфигурации: кто был на связи и с кем, по поводу чего, где находились их тайные места укрытия, какие веб-сайты они посещали в Интернете, какие адреса электронной почты использовали и т. п. В течение нескольких часов ОКПСО уже могло совершить следующий рейд, а разведка первой добывала нужную информацию. В связи с тем, что ОКПСО набралось опыта в проведении молниеносных рейдов, у противника возникали трудности с быстрым реагированием на них. До рассвета могло пройти еще две таких операции. В итоге «Аль-Каида» в Ираке была по большому счету уничтожена.

В деловом мире аналогичным образом неожиданные действия дают преимущество тем, что лишают конкурента возможности предпринять контрдействия. К примеру, известно, что Юго-Западные авиалинии держали в секрете свои планы относительно новых маршрутов вплоть до дней объявления о новом рейсе. Фактор внезапности может быть полезным в деле изучения рынка. Крупные маркетинговые компании обычно проводят масштабную единоразовую рекламную кампанию, вместо того чтобы осуществлять какие-то многочисленные, растянутые по времени, но мелкие акции, так, чтобы товар или услуга были доступны на рынке до того, как конкуренты могут сбить их цену.

На национальном уровне, особенно в демократических странах, значительно труднее действовать внезапно. Неожиданность строится на секретности, а секреты трудно хранить в век кибератак, «Викиликса» и свободной прессы, которая самостоятельно решает, что следует, а что не следует предавать гласности.

Одним из наиболее известных случаев успешного применения политическим руководителем внезапности и секретности в свою пользу был случай, использованный президентом Никсоном. В 1970 году, незадолго до моей поездки в Европу на консультации с нашими союзниками по вопросу незаконной перевозки наркотиков, президент попросил, чтобы я переговорил с ним с глазу на глаз. Он сказал мне, что если возникнет такая возможность, он хотел бы через меня передать сообщение румынскому премьер-министру о том, что президент Соединенных Штатов Америки хотел бы вступить в контакт с китайским официальным лицом. Он сказал, что контакт мог бы быть осуществлен через военного атташе в Париже, генерал-майора Вернона «Дика» Уолтерса.

В результате, хотя я не участвовал в секретных переговорах, мне слегка намекнули на то, что должно было совершиться. Любопытно, что человеком, которого не посвятили в планы президента, был тогдашний госсекретарь Билл Роджерс. Президент Никсон, должно быть, стоял перед дилеммой: его беспокоило, что дипломаты в госдепартаменте могли бы принять в штыки саму идею президентской инициативы, в которую они сами не были непосредственно вовлечены, и он думал, что они могли бы чинить помехи. Очевидно, президент считал, что они не смогли бы сдержаться, чтобы не выболтать китайский план прессе и дать, таким образом, возможность оппозиции справа сплотиться против Никсона, а также позволить Советам вмешаться.

Хотя Никсон любил и уважал Билла Роджерса, который вместе с ним работал в администрации Эйзенхауэра в качестве министра юстиции, очевидно, он пришел к выводу, что если бы в Госдепартаменте узнали, что Роджерс не поделился с ними такой важной информацией, его авторитет как руководителя ведомства был бы подорван. Однако все вышло совсем по-иному. Оказавшись вне цепочки в реализации самой важной дипломатической инициативы администрации Никсона, самый главный дипломат страны, как казалось тогда, потерял-де доверие президента. Вскоре после этого Роджерс покинул свой пост. Несмотря на такие трудные кульбиты, Никсон совершил исторически неожиданный акт, которым он обхитрил Советы и поразил весь мир, а также некоторых своих критиков в средствах массовой информации. Историческое открытие Китая в 1972 году было завершено до того, как могла успеть выкристаллизоваться внутренняя и международная оппозиция.

Однажды, будучи руководителем аппарата Белого дома при Джеральде Форде, я находился у себя в кабинете в западном крыле, когда секретарь сообщила по внутреннему телефону о том, что некий человек по имени Альф Лэндон хочет говорить со мной.

«Это тот самый Альф Лэндон?» – спросил я.

Моей секретарше тогда было около 25 лет, поэтому неудивительно, что она спросила: «А кто такой Альф Лэндон?»

Я объяснил, что он был губернатором Канзаса и баллотировался в президенты против Франклина Д. Рузвельта в далеком 1936 году. Лэндон, республиканец, когда-то был крупной фигурой в американской политике.

Я взял трубку и приветствовал его по телефону. «Губернатор, это Дон Рамсфелд. Вы хотите поговорить с президентом Фордом?»

«Нет, – ответил он. – Я хочу поговорить с вами».

Мы приближались к жарким первичным выборам, в которых президент Форд противостоял главному своему конкуренту губернатору Калифорнии Рональду Рейгану. Лэндон, несомненно, отслеживал борьбу за выдвижение кандидата. «Джерри оказался в затруднительном положении из-за вопроса о Панамском канале», – сказал он. Лэндон имел в виду нападки губернатора Рейгана на президента Форда за согласие подписать договор, в соответствии с которым контроль над каналом передавался панамскому правительству. Рейган произнес известную тираду, выражающую протест против этого плана: «Мы его построили! Мы за него заплатили! Он наш, и мы намерены сохранить его за собой!»

И потом Лэндон сказал мне: «Знаете, что Тедди Рузвельт, бывало, говорил?»

«Ну, я знаю кое-что, что он говорил, – ответил я, – но что вы имеете в виду?»

Лэндон ответил: «Тедди обычно говорил: когда вы чем-то связаны, поменяйте курс. Именно это и нужно сделать Джерри. Скажите Джерри, что он оказался в затруднении, поэтому ему нужно сменить направление. Пусть займется Фиделем Кастро на Кубе».

Я понял это как его предложение Форду осудить Кастро и поставить во главу угла своей кампании за выдвижение в кандидаты преступления коммунистического режима. К совету губернатора в тот раз не прислушались, но он высказал весьма важную концепцию. Порой неожиданность может быть использована в чью-то пользу для того, чтобы сменить тему разговора и изменить курс. Избиратели не ожидали от деликатного Форда, чья администрация проводила политику разрядки с Советским Союзом, начала риторической атаки на Фиделя Кастро. Другими словами, чем просто ждать, когда тебя вышвырнут своими действиями другие, полезно предпринять собственные шаги и встряхнуть этих людей самому.