На пересечении структуры с поведением возникает парадоксальное явление. Мы доверяем структуре, когда должны управлять предсказуемыми областями. Мы знаем места, где нам нужно быть, задачи, за исполнение которых нам платят, людей, с которыми мы должны встретимся. Это записано в нашем расписании и в наших головах, поэтому мы можем подготовиться. У нас есть структура – этикет, и правила, которые предписывают приемлемые нормы поведения. В целом мы понимаем, как себя вести, когда знаем о чем-то заранее.

Но что же делать с неожиданными ситуациями, которых нет в нашем расписании? Назойливый коллега, шумный сосед, грубый покупатель, злой клиент, обиженный ребенок или разочарованный супруг, который неожиданно потребовал внимания, когда мы не готовы и не в лучшей форме для правильной реакции? Если момент появляется некстати, под влиянием истощения мы можем ответить и пожалеть об этом.

В этом весь парадокс: нам нужна помощь в те моменты, когда у нас меньше всего шансов ее получить.

Наше окружение полно сюрпризов, которые провоцируют в нас странные, несвойственные нам реакции. В результате наше поведение противоречит нашим интересам. Как правило, мы этого даже не осознаем. У нас нет таких структурных инструментов, которые могли бы справиться с этими испытаниями. (Хорошо бы для этого существовало мобильное приложение – особый рингтон на телефоне, предупреждающий: «Ситуация накаляется. Сохраняйте спокойствие».)

Я вспоминаю, как несколько лет назад отец моего друга Дерека неожиданно скончался в 59 лет из-за обычной хирургической процедуры. Его смерть очень потрясла Дерека. По прошествии недели, во время которой он успокаивал маму и улаживал дела с недвижимостью, он вернулся к работе и выглядел как старый добрый Дерек. Но за полгода с ним случилась череда беспрецедентных профессиональных неудач. От него ушли два крупнейших клиента. Несколько ценных сотрудников перебежали к конкурентам. Два проекта были отменены. Ему потребовалось три года, чтобы восстановить утраченные прибыли и статус.

Когда я спросил его об этой черной дыре в его карьере, Дерек ответил: «Всё просто. Мой отец был первым любимым человеком, который умер. У меня был шок. Я вел себя так, как ведет себя человек в шоке. Я пренебрегал важными для меня людьми. Я игнорировал сроки. Я не отвечал на звонки. Люди решали не вести со мной дела. Теперь я это вижу, но только потому, что я причинил много вреда себе».

Дерек не придумывает логических объяснений и оправданий. До этой черной полосы он был непревзойденным профессионалом и остается таким теперь, когда она закончилась. Небрежное поведение на работе было спровоцировано неожиданной смертью отца и тем, что он был не в состоянии разобраться со своим горем. Общество придумало структуру, чтобы справляться со смертью любимого человека: похороны, траур, терапия, психологи, которые объясняют пять стадий боли утраты. Но Дерек упустил эти возможности или не имел доступа к этой терапевтической структуре. Только потом он смог понять свою проблему. Когда ему понадобилась помощь, он убедился, что сможет ее получить.

Повысим градус мрачности и поговорим о более распространенных испытаниях в отношениях между людьми, на которые мы неадекватно реагируем, если у нас нет структуры. О какой структуре речь?

Это должна быть простая структура, которая предвидит атаки окружающей среды и обусловливает умную, продуктивную реакцию, а не глупое поведение. Я предлагаю простую структуру, вариацию на тему ежедневных вопросов, которая требует от нас оценить свои усилия и напоминает о том, что не нужно терять самоконтроль. Она глубоко меняет наше сознание.

Представьте себе, что вы идете на собрание, которое продлится час, будет бессмысленным, скучным; вы бы с большим удовольствием потратили это время на «настоящую» работу. (Все мы бывали в такой ситуации.) Вы не склонны скрывать свои чувства по этому поводу. Вы входите с угрюмым выражением лица, всем своим видом показывая, что вам лучше где угодно, только не здесь. Вы сутулитесь на стуле, избегаете смотреть людям в глаза, рисуете в блокноте, подаете голос, только когда вас спрашивают, говорите формальности. Когда встреча закончится, вы первыми выйдете из комнаты. У вас была задача протянуть этот час, и вы ее выполнили.

Теперь представьте, что в конце встречи вы пройдете тест – ответите всего на четыре простых вопроса о том, как вы провели этот час.

1. Сделал ли я все возможное, чтобы получить удовольствие?

2. Сделал ли я все возможное, чтобы найти в этом смысл?

3. Сделал ли я все возможное, чтобы построить хорошие отношения?

4. Сделал ли я все возможное, чтобы полностью включиться в работу?

Если бы вы знали, что вам предстоит ответить на эти вопросы, как бы вы вели себя, чтобы получить высокие баллы? Я давал этот тест тысячам руководителей. Вот некоторые характерные ответы.

• Я бы пошел на встречу с положительным настроем.

• Не ожидая, что кто-то сделает встречу интересной, я бы сделал это сам.

• Я бы не критиковал ведущего, а попытался бы ему помочь.

• Я бы пришел, подготовив хорошие вопросы.

• Я бы обязал себя узнать что-то осмысленное на этой встрече.

• Я бы попробовал наладить хорошие отношения с кем-нибудь из присутствующих.

• Я бы был внимательнее ко всему вокруг и убрал свой смартфон.

Все ответы хороши. Если вы знаете, что вам предстоит тест, это неплохой толчок для мотивации. Он превращает обстановку скучной встречи в испытание. Это позволяет вам прекрасно осознавать собственное поведение. Ожидание теста провоцирует естественное желание добиться хороших оценок в графах «счастье», «смысл», «вовлеченность» и «отношения». И скуки как не бывало.

У меня жесткое предложение. Представьте себе, что с сегодняшнего дня после каждого собрания вас будут опрашивать. Ваши сердце и разум скажут вам спасибо за это. Час, который вы потратите на это собрание, уже не вернуть назад. Если вам было плохо, это ваша беда, но не вашей компании и коллег. Зачем тратить этот час на то, чтобы отстраняться и цинично ждать окончания? Если вы берете на себя личную ответственность за свою вовлеченность, внесите полезный вклад в работу вашей компании и начинайте самосовершенствоваться.

Воспринимайте этот процесс как движение по спирали, которое может изменить модель вашего поведения. Обычно тестирование следует после события: сначала работа, потом ее оценка. Если вы представляете себе, что вас ждет тест, вы разворачиваете ситуацию на 180 градусов. И это не жульничество и не уловка. Это структура, которой давно пользуются успешные люди. Например, адвокат в суде никогда не станет задавать вопрос, на который не знает ответа. Иными словами, вы проходите тест, зная правильные ответы, которые сами и придумали. Проходя испытание на ужасно скучном собрании, вы помогаете себе тогда, когда особенно в этом нуждаетесь.