В таблице с ежедневными вопросами нет никакого волшебства. Она четко составлена и хорошо показывает, есть ли у нас движение в нужном направлении. Но таблица – не главное, как и вечерние звонки. Формат общения не является определяющим.

Единственным важным элементом представляются баллы, которые кто-то ставит по телефону, электронной почте или любым другим способом каждый день.

Для некоторых людей «наставник» становится не просто человеком, выставляющим оценки: это тот, кто каждый вечер терпеливо выслушивает наши мысли или проблемы. Для кого-то наставник становится рефери, который ставит оценки и «свистит в свисток», когда мы совершаем вопиющий фол (например, требует от нас объяснений низких оценок на протяжении нескольких дней). Для других наставник становится консультантом, который втягивает их в диалог о том, что и почему происходит.

На самом примитивном уровне наставник играет роль механизма контроля над исполнением, как супервайзер, который регулярно проверяет нашу работу (мы оказываемся продуктивнее, когда знаем, что кто-то сверху смотрит на нас). На чуть более замысловатом уровне наставник воспитывает ответственность.

В системе «самооценки» мы должны отвечать на собственные вопросы. Если мы недовольны, то встаем перед выбором. Будем ли мы продолжать разочаровывать себя или удвоим усилия? В результате ежевечерний отчет «наставнику» превращается в ежедневный тест нашей активности. Это хорошо, учитывая нашу склонность прилагать усилия, когда мы знаем, что нас контролируют.

Однако «наставник» – не просто суррогат нашей больной совести. На самом высоком уровне это источник медитации, который заполняет брешь между двумя нашими воплощениями: витающим в облаках стратегом и недальновидным исполнителем. Наш стратег может говорить: «В отпуске я собираюсь прочесть “Анну Каренину”», но во время отпуска со множеством соблазнов нашему исполнителю приходится искать укромный уголок, чтобы почитать Толстого. Наставник напоминает нам, какими ненадежными мы бываем, когда строим планы. Наставник напоминает слабому исполнителю, что он должен сделать. Это простая схема выглядит так.

Многие уже знакомы с такой динамикой. Если мы хотим поддерживать форму, то записываемся к тренеру (распространенная форма наставничества). Мы назначаем встречу на 10:30 утра в среду с искренним намерением поработать с тренером. С приближением среды мы уже не так уверены. Надо подбросить друга в аэропорт. Прошлым вечером мы засиделись допоздна. Мы споткнулись. У наших кроссовок порвались шнурки. Оправданиям нет конца, некоторые из них уважительные, но большинство неубедительные. И наш пламенный стратег превращается в унылого исполнителя.

Но присутствие в этой схеме наставника всё меняет. Мы вынуждены стараться, поскольку он ждет этого от нас. Может, он едет издалека, чтобы встретиться с нами. Может, он отказывается от других дел, чтобы посвятить себя нам. У нас есть человеческие обязательства по отношению к нему. Здесь также присутствует и денежный фактор: мы платим ему независимо от собственных усилий. А кроме того, отмена первой же встречи может унизить наше достоинство, если мы сдадимся, даже не начав партию.

Все эти факторы – стыд, вина, деньги, обязательства, вежливость – влияют на нас исключительно из-за наличия тренера. Так мы должны поступать. Наставник соединяет нашего внутреннего стратега с внутренним исполнителем. Тогда происходят успешные изменения: в серьезных или незначительных ситуациях мы делаем выбор, который связывает наши намерения с их выполнением.

Интуитивно мы всегда знаем об этом. В спорте мы полагаемся на наставника, потому что нуждаемся в его экспертной оценке нашей работы, в его поощрениях. Он напоминает нам о самообладании, которое нужно сохранять в игре и соревновании.

Всё это также относится и к корпоративной жизни, где лучшие лидеры действуют как наши любимые наставники: они обучают, поддерживают, вдохновляют нас, а порой вселяют здоровую паранойю, чтобы держать нас в тонусе.

Но помимо иерархии на рабочем месте, где мы всегда отчитываемся перед кем-то за свой заработок и получаем понятные поощрения за свои усилия, мы не одобряем такую динамику. В частной жизни среди хаотичных побудительных механизмов нежелательного поведения мы не всегда приветствуем наставничество.

Я уверен, что мы сопротивляемся наставничеству в том числе из-за нашей потребности защитить частную жизнь. Некоторые стороны своей жизни мы не хотим ни с кем делить. Тогда придется признать, что мы могли бы сбросить несколько килограммов или стать стройнее; это практически знак почета, доказательство нашей безупречности и стремления к самосовершенствованию. Надо признаваться и в другом: в том, что мы плохие партнеры или родители, а значит, не соответствуем представлениям о «порядочном» человеке, причем ежедневно. Мы предпочитаем скрывать некоторые стороны своего поведения от себя и не вывешивать их перед людьми, как нестираное белье.

Наша закрытость объясняется и нашим незнанием, что именно нам надо менять. Мы отрицаем это, убеждая себя, что в помощи нуждается кто угодно, только не мы. В 2005 г. CEO крупной компании с Западного побережья США по продаже оборудования попросил меня поработать с его заместителем по производственным вопросам и возможным преемником. У CEO было четкое расписание для преемника: «Он хороший парень, – сказал он, – но ему нужно поработать еще три года для полной готовности. Тогда я буду готов уйти, он займет мое место, и все будет хорошо». Я всегда настораживаюсь, когда меня просят провести исследование, чтобы подтвердить уже принятое решение. Тут что-то не так. И действительно, когда я закончил «круговую оценку» коллеги претендента, все в один голос сказали, что заместитель «готов уже сейчас». А глубинная проблема была у самого руководителя. Без всякого подталкивания с моей стороны практически все мне твердили, что он занимает свою должность слишком долго и ради компании должен уйти.

У успешных людей формируется непоколебимая самоуверенность: мы думаем, что можем сделать всё сами. Нередко мы действительно способны на такое. Но что за доблесть не просить ни у кого помощи? Только бесполезное тщеславие не позволяет людям признать трудность изменения. Я знаю это, поскольку поведенческие изменения – а я говорю о них, пишу книгу и помогаю другим добиваться их – моя жизнь. И мне приходится платить женщине по имени Кейт, чтоб она звонила мне каждый вечер и спрашивала, что я сделал! Тут нет профессионального лицемерия, как у шеф-повара, который не хочет есть блюда собственного приготовления. Это признание в том, что я слаб. Мы все слабы. Процесс изменения достаточно труден без помощи, которую мы можем получить.

Ирония в том, что ответы на ежедневные вопросы и наставничество помогают стать стройнее, здоровее, определять задачи на будущий год. Но они даже лучше помогают решать межличностные проблемы: быть приветливым, благодарным, заботливым, понимать, что нужно другим. Я хорошо это знаю, потому что прорабатываю такие вопросы с клиентами. Они не просят меня помочь стать лучшими стратегами, финансистами, посредниками в переговорах, ораторами, сочинителями заявок или программистами. Я помогаю им выбрать лучшую ролевую модель в их взаимоотношениях со значимыми для них людьми: с семьей, друзьями, коллегами и клиентами.

Не так давно я работал с одним руководителем по имени Гриффин. У него были проблемы, которые слишком дорого стоили его компании. Если кто-то из его подчиненных приходил с новой идеей, не говоря – «Отличная идея», он чувствовал неуправляемое желание улучшить ее. Иногда его коррективы бывали полезными, но чаще – сомнительными. Однако беда была в том, что, поправляя своего сотрудника хотя бы на 10 %, он занижал его авторство на 50 %. Он душил инициативу и сотрудничество, отпугивая талантливых людей. Он был хорошим учеником, и к моим ежедневным вопросам вскоре прибавился его собственный – «как не завышать свою значимость». Его персоналу потребовался почти год, чтобы поверить в его изменения, принять их и не нервничать, представляя ему новые идеи. Тем не менее он стал лучше и не пожалел об этом.

Это был очень быстрый и безболезненный процесс, мы стали друзьями, и мне захотелось помочь Гриффину в чем-нибудь еще. (Как и большинство людей, меня вдохновила работа его команды.)

«Подумай о своих проблемах дома, – предложил я. – Посмотрим: может быть, ты исправишь что-то и там».

У него были проблемы со слухом. Он назвал их «глюкающими льдинками».

Его раздражали некоторые звуки, связанные только с напитками: звуки «глюк-глюк», возникающие, когда кто-нибудь пьет воду, опрокидывая бутылку; шипение газировки, которую наливают в стакан со льдом, и стук кусочков льда при смешивании напитков. Другие звуки его не трогают: ни лай собаки, ни плач ребенка, ни даже звук ногтей, царапающих стекло. «Ни даже пение Джоша Гробана», – признался он.

«И в чем тут проблема? – спросил я. – Заткни уши. Выйди из комнаты».

Это стало проблемой только недавно, когда его жена перешла с минеральной воды на диетическую колу со льдом. Она помешивает колу в стакане со льдом, делает маленький глоток, взбалтывает напиток еще – и от этих звуков Гриффин лезет на стену. Была идея тоже пить колу, чтобы расслабиться и преодолеть проблему. Но внезапно этот ритуал стал таким же мучительным, как посещение стоматолога для пломбировки канала.

Однажды вечером Гриффин понял, что больше не может это выдержать, и заорал на жену: «Да перестань же глюкать!»

Жена в изумлении уставилась на него: «Что ты?» – но лицо выражало другое: «Ты просто идиот».

Гриффин знал, что она права. Она не делала ничего плохого. Он вел себя нелепо, если ждал, что изменится она, а не он сам. Признание наличия проблемы было первым хорошим шагом.

Вторым шагом было признание того, что отношение к часу вечернего отдыха как к враждебной среде было его собственным созданием. А потом мы добавили новый пункт к ежедневным вопросам: «Сделал ли я все возможное, чтобы получить удовольствие в этот час общения с женой?» Если он сам создал эту проблему, то мог и решить ее.

В его задачу входило оценить в 10 баллов (по шкале от 1 до 10) свои усилия каждого дня. Он должен был стараться сдерживать дискомфорт, не обращать внимания на звуки, притвориться, что ему приятно, и всё ради того, чтобы не огорчать жену. Такое упражнение для того, чтобы быть хорошим мужем, было важно для Гриффина.

В первый день проверки стойкости при ненавистных звуках он признался мне: «Я с трудом удержал стакан, это было очень трудно. Но я не жаловался. Я не подал вида».

Вечером в письме он поставил себе высшие оценки за усилия. После пары недель его раздражение стало смягчаться. Оно не ушло окончательно, но постепенно уменьшалось, как будто каждый день кто-то убавлял звук на одно деление. За месяц проблема ушла, как дурная привычка. Он позволил своему сознанию реагировать по-другому. «Глюкающие льдинки» оставляли его равнодушным – слабое «Мнэ-э» вместо раздражения и злости. Гриффин не мог изменить окружающую среду, но смог изменить свою реакцию на нее.

Гриффин был моей профессиональной удачей. Как физически одаренный спортсмен, который быстро усваивает инструкции тренера и исправляет технику, он верил в ежедневные вопросы и регулярно тестировал себя. Он был хорош в работе и смог измениться. Я привел этот эпизод, потому что он высветил три преимущества ежедневных вопросов.

Это одно из второстепенных чудес ежедневных вопросов. Если мы постоянно отвечаем на них (и надо учесть нашу искренность в оценке своих усилий), нам становится лучше.

Наша жизнь дает нам немного гарантий, но это одна из них.

Моим клиентам становится лучше, если они прислушиваются ко мне. Но если ничего не делать, то ничего и не случится.

Гриффину понадобился всего месяц, чтобы решить проблему «глюкающих льдинок», как будто после 18 месяцев тренингов на работе. Ему не только пошло это на пользу, но он стал еще эффективнее реагировать на процесс улучшения.

Мы рассчитываем на такой прогресс, когда речь идет о деятельности, связанной с физическими навыками: от приготовления омлета до операции на сердце. Чем точнее мы воспроизводим действие, тем лучше его выполняем. Так мышечная память танцора после многих лет репетиций способна повторить сложную череду шагов буквально после одной попытки.

Мы не рассчитываем на такую скорость, работая с нашими непростыми эмоциональными целями. Это не технические приемы, на них влияют реакции других людей и окружающая среда. Я постоянно наблюдаю это у моих клиентов на полпути. Как и Гриффин, едва они понимают, как изменить свое поведение, они обретают способность разобраться с другими проблемами – проще и быстрее, чем в первый раз.

Самый удивительный бонус: со временем мы становимся наставниками. Я знаю, насколько это справедливо, поскольку все мои клиенты, которым становится лучше, продолжают свой путь уже без моей помощи.

Это логично, учитывая, что в нас заложены дальнозоркий стратег и близорукий исполнитель. Наставник способен сблизить их позиции благодаря своей объективности, что позволяет не попадать под влияние окружающей среды, которая так часто вредит нам. Он способен напоминать нам о наших подлинных намерениях. Он может напомнить нам о временах, когда мы вели себя хорошо, и помочь нам вести себя так же. Но после многих напоминаний мы обучаемся этому и усваиваем эти знания. Мы начинаем распознавать ситуации, когда есть риск сбиться с пути. Мы думаем: «Такое случалось и раньше. Я знаю, что может помочь, а что не поможет». И после многих поражений однажды мы делаем правильный выбор. (Это не должно удивлять. Было бы удивительно, если бы мы не учились, если бы не вели себя правильно после стольких ошибок в подобных обстоятельствах.)

В эти моменты наставник объединяет стратега и исполнителя. Нам уже не нужна поддержка извне, указатели опасной зоны или красной черты, даже ежевечерний слушатель. Мы может справиться самостоятельно.

Наставник внутри нас может принимать различные формы. Он может быть внутренним голосом, взывающим к совести, нашептывающим напоминание о времени, когда мы поступали правильно. Или лирической песней, талисманом, значимым лозунгом, инструкцией на карточке, воспоминанием о ком-то важном для нас – чем угодно, что работает как триггер желательного поведения.

Он может быть даже фотографией. Вот эта помогает мне.

Это единственная фотография, вставленная в рамку в моем кабинете. Она была сделана в 1984 г. фотографом информационного агентства Associated Press в Мали. Тогда я начинал тренерскую практику и работал волонтером с Ричардом Шубертом, президентом Американского Красного Креста.

Районы, расположенные к югу от Сахары, пострадали от тяжелой засухи. Сотни тысяч людей испытывали голод. Ричард попросил меня присоединиться к восьми американцам из исследовательской миссии в Мали. В течение недели нашу поездку освещали группа телекомпании NBC News.

На фотографии мне 35 лет, рядом со мной работница Красного Креста в Сахаре. За нами выстроилась очередь детей в возрасте от двух до 16 лет.

Снабжение продовольствием в Мали было крайне ограниченно, поэтому Красному Кресту приходилось проводить сортировку. Любая доступная пища должна была выдаваться детям в возрасте от двух до шестнадцати лет. Такое решение основывалось на чудовищных соображениях: дети до двух лет так или иначе наверняка умрут, а те, кто старше 16, возможно, выживут сами.

Женщина из Красного Креста мерила детям руки, чтобы определить, кому давать еду, а кому не давать. Если их руки были слишком большими, считалось, что они «недостаточно голодные», чтобы давать еду. Если их руки были слишком тонкими, считалось, что им уже нельзя помочь, и еду им тоже не давали. Если их руки были среднего размера, им давали маленькую порцию еды.

Надо быть социопатом, чтобы равнодушно смотреть на это. А когда я вернулся домой к «нормальной» жизни, у меня появился хороший шанс это запомнить, невзирая на то, какими горькими были эти воспоминания и как с годами постепенно уходила их острота. Но только не эта фотография.

Она пробуждает во мне признательность – как будто из 1984 г. я наставляю себя сегодняшнего и посылаю себе простое послание.

И я не забываю. Фотография возникает передо мной практически ежедневно, потому что жизнь полна «возможных бедствий». Например, видели ли вы, как реагируют люди в аэропорту на объявление о том, что рейс откладывается? Этот момент – один из самых безотказных негативных триггеров. Люди приходят в возбуждение. Они злятся и ворчат, теряют терпение и часто срываются на ни в чем неповинных служащих авиалиний. Раньше я был одним из них, разве что не давал выход своим эмоциям, но, безусловно, ощущал себя жертвой обстоятельств. Мне не нравились эти состояния, но после того, как я увидел голодающих детей в Мали, я лишил себя права ощущать себя жертвой. Я связывал эти неправедные эмоции с фотографией. Теперь, когда я слышу, что мой рейс отложили, я вспоминаю ее и повторяю эту мантру: «Никогда не жалуйся на отложенный рейс. В мире есть люди, которые сталкиваются с невероятными проблемами. Ты счастливый человек». Эта фотография стала для меня позитивным триггером в любых негативных обстоятельствах.