В Сан-Диего, где я живу, я всегда могу определить, кто из моих соседей фанатичные рыбаки, серферы или гольфисты. Они проверяют почасовые сводки погоды в телефоне. Это вполне логично: в Сан-Диего самая предсказуемая погода на планете, но не всегда. Поэтому мои соседи используют все средства, чтобы определить, будет ли ветер с Тихого океана свежим, можно ли доставать доски для серфинга, будет ли поле для гольфа пригодным для игры. Они не только осведомлены об окружающей среде, но и прикладывают дополнительные усилия, чтобы предвидеть ее.

Немногие так одержимы прогнозами, как рыбаки, серферы и гольфисты. Иначе окружающая среда не так часто затмевала бы наш взор.

Прогнозы занимают второе место после признания силы влияния окружающей среды. Они включают три взаимосвязанных этапа: предвидение, уклонение и адаптацию.

Успешные люди не настолько слепы к окружающей среде. В ответственные моменты жизни, когда результат действительно важен, а поражение недопустимо, мы становимся мастерами предвидения.

Когда команда из рекламного агентства входит в комнату для переговоров в офисе клиента, чтобы предложить свой план действий, этот план отточен до мелочей, они уже исследовали пристрастия клиента и отрепетировали ответы на каверзные вопросы, чтобы парировать критические комментарии. Они предвидят эмоциональное напряжение в зале к концу презентации и готовят свой бросок.

Так же ведут себя адвокаты в суде. Они никогда не зададут вопроса, на который не знают ответа. Вся их стратегия опроса свидетелей основана на предвидении.

Это справедливо и для государственных чиновников, которые председательствуют на городском собрании, чтобы уладить спорный вопрос. Чиновник ожидает, что некоторые комментарии будут высказаны в состоянии аффекта, а обмен мнениями может превратиться в подстрекательство или личные оскорбления. В накаленной атмосфере он напоминает себе о необходимости сохранять холодный рассудок и беспристрастность. Он может заранее приготовить несколько успокаивающих комментариев или даже запросить полицейское сопровождение.

Так же дела обстоят и с молодым человеком, который хочет сделать своей девушке предложение. Если он придерживается традиций, этот жест станет для него упражнением по прогнозированию экстремальных ситуаций – от выбора места до выбора подходящего момента. И все ради того, чтобы получить от объекта страсти ожидаемый ответ (невесты часто демонстрируют еще более высокий уровень предвидения в день свадьбы).

Когда качество нашей работы имеет четкие и незамедлительные последствия, мы на высоте. Мы создаем свою среду. Мы не даем ей переделывать нас под себя.

Проблема в том, что большая часть дня состоит из маленьких моментов, когда мы не задумываемся о своем окружении или манере поведения, потому что не ассоциируем ситуацию с последствиями. Эти кажущиеся незначительными мгновения, как ни смешно, – как раз то время, когда нам нужно быть особенно бдительными. Когда мы не следим за своей средой, произойти может что угодно.

Однажды мне пришло в голову, что было бы полезно представить друг другу двух моих клиентов за ужином. Эдгар, с блестящим образованием и либеральными взглядами, был президентом аналитического центра в Нью-Йорке. У него имелись отточенные навыки дипломатии человека, который полжизни провел, добывая деньги у богатых спонсоров. Майк, общительный весельчак, был главой энергетической компании в Оклахоме. Я подумал, что разница их сфер деятельности сделает вечер интересным. Они могли бы расширить кругозор и поблагодарить меня за это.

Не тут-то было. По моему опыту, когда умные люди встречаются в первый раз и не знают, о чем говорить, они обращаются к политике. И если они из одного лагеря, то могут весело соглашаться друг с другом в том, как все плохо по ту сторону баррикад. Если же их взгляды сильно разнятся, то они пытаются убедить собеседника в его неправоте. Именно так случилось за ужином. Эдгар был яростным либералом. Нефтепромышленник Майк – убежденным консерватором. Все шло хорошо, пока не принесли закуски. Но когда с вежливым разговором о работе, семье, планах на отпуск и спорте было покончено, они переключились на текущие события. Складывалось впечатление, будто они заранее заготовили список спорных политических тем: безопасность на границах, энергетическая политика, контроль над продажей оружия, легализация марихуаны, «позитивные действия» (политическая программа, направленная на ликвидацию расовой дискриминации), бюджет государства, – чтобы каждый участник разговора мог тщетно пытаться переубедить собеседника. Они потратили полчаса на спор о пассивном курении, хотя ни один из них не был экспертом в этом вопросе. Более того, ни одного из них на самом деле не волновала эта тема. Это был вечер двух непреклонных мужчин, которые демонстрировали свою потребность в победе. Я был всего лишь никчемным наблюдателем.

Но в этом виноват был только я, никто другой. Как Сэмюэл Джонсон сказал о человеке, который повторно женится сразу после того, как закончился несчастливый брак: это «триумф надежды над опытом».

Мне следовало бы предвидеть это. Ведь я знал об их политических различиях. Но я посадил их за столом лицом к лицу, и никто не мог бы их отвлечь. Задним числом я понимаю, что их поведение было бы совсем другим, если бы они встретились в офисе. Оно было бы приветливым и профессиональным. Моя большая ошибка тем не менее в том, что я не смог предвидеть такую модель поведения в нерабочей обстановке за ужином в ресторане, когда оба мужчины были «не при исполнении» и чувствовали себя вправе говорить что угодно, потому что это не имело последствий для бизнеса. Правильная оценка ситуации привела бы к другому результату.

Как говорил Питер Друкер: «Половине лидеров, которых я знаю, не нужно учиться тому, что надо делать. Им нужно учиться тому, чего делать не надо».

Здесь нет больших отличий от обыденной жизни. Чаще всего самая разумная реакция на такие обстоятельства – уклонение.

• Если мы возвращаемся домой поздно ночью, мы не выбираем маршрут через страшный район с высоким уровнем преступности.

• Если мы бросили пить, мы не тусуемся в баре.

• Если у нас чувствительная кожа и мы легко обгораем на солнце, то не ходим на пляж.

• Если мы ненавидим соседа, мы вежливо отклоняем его приглашения в гости.

Обычно мы довольно ловко умеем избегать среды, которая представляет для нас физическую либо эмоциональную опасность или просто нам неприятна. Но мы редко отказываемся от среды, которая для нас приятна. Мы скорее продолжим получать от нее удовольствие, чем покинем ее или станем ее избегать.

Одна из причин тому – инерция. Нужна невероятная сила воли для того, чтобы перестать делать что-то приятное.

Тем не менее очень важно наше фундаментальное непонимание связи между средой и искушениями. Искушение – коварный приятель, который появляется в приятной атмосфере, уговаривает нас расслабиться, попробовать немного того или этого и остаться чуть дольше. Оно может вынудить отказаться от наших убеждений, здоровья, отношений или карьеры. Из-за нашей бредовой веры в то, что мы контролируем среду, мы начинаем заигрывать с искушением, а не избегать его. Мы постоянно испытываем себя на прочность. А потом превозмогаем шок и горе, когда проигрываем.

Иногда искушение тривиально, вроде второго куска пирога. В других случаях это испытание на уровне высшей лиги, например неосмотрительное согласие на сделку, от которой, кажется, невозможно отказаться, даже когда мы знаем, что не справимся с задачей вовремя.

Я постоянно наблюдаю такой ход мысли у моих успешных клиентов. Они любят испытания. Они награждают себя по заслугам за триумф над искушением. Уклонение не для них. Это поражение. Это от бездействия.

Побуждение «всегда вступать в бой», а не «выборочно уклоняться», – одна из причин, почему меня зовут проводить тренинги для директоров. Лидеры чаще всего поддаются искушению и используют силу, хотя порой лучше проявлять сдержанность.

У меня произошел довольно необычный случай с человеком по имени Стэн, который был моим клиентом долгое время. Много лет он основывал и продавал компании, управлял корпорацией, которая вошла в список 50 лучших по версии журнала Fortune, после чего вышел на пенсию в возрасте 70 лет, чтобы служить в нескольких советах директоров, немного заниматься консалтингом и воплотить свою мечту: отдать половину своего состояния в созданный им фонд поддержки исследований в области медицины. Он поставил свою жену во главе этого фонда, а ей в помощь – двух своих взрослых дочерей.

Стэн позвонил мне и пригласил присутствовать на семейном совете у него дома в Коннектикуте. Через пару минут встречи я ясно понял, в чем проблема. Семья Стэна попросту игнорировала его. Он мог выкрикивать команды своей жене, очень воспитанной женщине, а она отвечала: «Я твоя жена и глава твоего фонда. Не путай меня со своими подчиненными». Стэн слышал эти слова не раз и все равно не понимал. Он обращался к дочерям, одна из которых была юристом, другая – врачом, и отдавал приказы им. Они отвечали: «Мы отчитываемся перед мамой».

Это было не первой удручающей встречей Стэна с семьей. Я оказался там по его приглашению, чтобы дать совет, как заставить жену и детей его слушать.

– Похоже, ничего не выйдет, – сказал я Стэну.

– Но я за все плачу. Они не должны затыкать меня, – ответил он.

– Это правда, – кивнул я, – но значения не имеет. Вы ошибочно ставите знак равенства между вашей карьерой исполнительного директора и властью дома. Ваша семья, очевидно, видит все в другом свете. Вы поставили их во главе. Фонд – их обязанность. Вы не можете отменить это решение. Придется смириться с тем, что вы можете быть у власти на работе, но не дома.

Проблема, которую я быстро определил, относилась к среде. Решение провести встречу дома, а не в офисе фонда запутало ситуацию: дело было в семье или в работе? Стэна это точно запутало, он вел себя как властный руководитель, а должен был – как хороший муж и отец. Я знал Стэна как классического «коммуникатора», эксперта в области замера «температуры» в любом помещении. А здесь, со своей семьей, в собственном доме, его модель поведения противоречила его интересам, и он этого не осознавал.

– Чего тебе будет стоить отойти в сторону? – спросил я.

– Это была моя идея, – заявил Стэн, настаивая на том, что у него все еще есть право владельца в фонде.

– Стэн, твоя семья бунтует против твоего поведения, а не против тебя, – сказал я. – Даже если ты сменишь его, кто сказал, что они примут это или ты не возьмешься за старое? Тебе лучше их избегать.

Стэну потребовалось несколько минут, чтобы принять уклонение как решение проблемы. В худшем случае, как я объяснил, ссоры с семьей прекратятся. В лучшем – его жена и дочери могут в конце концов прийти к нему за советом. Но этого не случится, пока он не отстранится от дела.

Я обычно не привожу политиков в качестве примера для подражания, но они мастера уклонения. В отличие от моих успешных клиентов (те не могут предвидеть ситуации, которые провоцируют ошибки, потому что не привыкли ни к ошибкам, ни к их вероятности) политики имеют дело с целым спектром потенциальных ошибок, которые могут поставить крест на их карьере. Когда на пресс-конференции они отказываются отвечать на вопрос, где ни один из вариантов ответа не принесет им пользы, они уклоняются. Когда нельзя показаться в одной комнате с противоречивой личностью, они уклоняются. Когда они воздерживаются от голосования на спорную тему, они уклоняются.

Политики инстинктивно понимают это. А мы – почему-то нет.

Это простое уравнение: чтобы избежать нежелательного поведения, избегайте окружения, где оно, скорее всего, проявится. Если вы не хотите, чтобы коллега, который действует вам на нервы, спровоцировал у вас вспышку гнева, избегайте его. Если вы не хотите есть ночью, не надо выходить на кухню и искать в холодильнике остатки ужина.

Конечно, есть много моментов в жизни, когда игнорировать препятствие невозможно. Мы должны идти вперед, даже если дело нас пугает (например, выступать на публике), или приводит в ярость (например, посещать родителей супруга), или выставляет не в лучшем свете (например, работа с людьми, которых мы не уважаем).

Адаптация, если нам повезет, – конечный продукт прогнозирования, но только после того, как мы проанализировали влияние среды и исключили возможность избежать проблем. Адаптироваться не всегда возможно. Большинство продолжает вести себя бездумно, не заботясь об этом. Мы приходим к успеху «несмотря на», а не «потому что», наступаем на одни и те же грабли снова и снова. Адаптация происходит, когда мы отчаянно хотим перемен, или на нас неожиданно нисходит озарение, или кто-то указывает нам путь (например, тренер или друг).

Именно с такой проблемой столкнулась поднимающаяся по карьерной лестнице Сачи, с которой я встретился в Кремниевой долине. Сачи выросла в маленькой деревне в Индии, без денег и возможностей. Она тяжело работала и благодаря серьезной поддержке гордых за нее родителей стала одной из немногих женщин, получивших образование в престижном Индийском технологическом институте Дели. По прошествии нескольких лет работы в Кремниевой долине она получила степень MBA в Стэнфорде. К 30 годам она уже достигла статуса директора в одной из самых успешных компаний, занимающихся программным обеспечением.

Сачи рассказала мне, как навестила родную деревню. Она ужинала с семью старыми друзьями. Один из них задал ей, казалось бы, невинный вопрос: «Что ты делала на прошлой неделе?» Сачи рассказала. Она летала в Париж на конференцию и встретилась там с некоторыми «иконами» ее индустрии. Она руководила проектом нового продукта на стадии разработки. Ее директор только что сказал ей о том, что она была выбрана для прохождения лидерской программы. Ее переполнял энтузиазм.

После ужина все попрощались с ней, кроме ближайшей подруги детства, Ранжини. Она не была так успешна, как Сачи, но стабильно продвигалась вверх в большой индийской компании. Дела у других друзей, которые с ними ужинали, шли гораздо хуже. Когда Сачи говорила, как она рада, что они встретились, Ранжини перебила ее: «Ты думаешь, что всем действительно хочется слушать, как ты похваляешься своими рассказами о Париже, новых проектах и генеральных директорах? Когда ты стала такой хвастунишкой?»

Сначала Сачи растерялась, а потом стала защищаться: «Они спросили меня, что я делала на прошлой неделе. Я и рассказала».

Той ночью она провела несколько бессонных часов, раздумывая о том, что она неправильно поняла ситуацию. Она имела дело не с продвинутой молодежью из Кремниевой долины. Она сидела за столом с бедными людьми, которые с ней выросли, но не смогли добиться такого успеха, как она. Ей казалось, что она делилась подробностями своей жизни. В их представлении она пыталась утереть им нос.

Она упрекала себя в том, что не поняла этого раньше и вела себя так бестактно. Но мы учимся на ошибках. Она поняла, что простой вопрос может спровоцировать простой ответ, который приличен в одной среде и абсолютно неадекватен в другой.

Когда она в следующий раз встретилась со своими соотечественниками и те спросили ее о работе, Сачи сказала: «В основном – технические штуки. Очень много путешествий. Это непросто». И потом она искренне расспросила их о том, как они живут.

Сачи сделала то, что сделал бы любой человек на ее месте, будь он осведомлен о своем окружении. Она адаптировалась.