Следует думать о матрице координации изменений (ССМ) как об удобной «дорожной карте» (плане), позволяющей привести нас к состоянию, описываемому фразой «изменения в проекте контролируются надлежащим образом». В рамках этой цели ССМ помогает четко сформулировать шаги процесса контроля изменений, идентифицировать действия, которые должны быть предприняты, назначать лиц, ответственных за выполнение этих действий, и координировать усилия этих лиц [4]. Вводя в процесс другие инструменты, такие как запрос на внесение изменения в проект (PCR) и журнал изменений проекта (PCL), ССМ полностью переводит политику и правила контроля изменений в организации в практическую процедуру контроля изменений, описывающую то, «как это делать» (см. рис. 11.2).

Построение ССМ, которая гармонично объединяет шаги, действия, владельцев и их взаимодействия в деле контроля изменений, требует тщательно отработанного процесса, который бы минимизировал неконтролируемые изменения (см. заштрихованный прямоугольник «Опасность неконтролируемых изменений: если вам необходимо вносить их, делайте это рано»). Ниже мы описываем процесс, изображенный на рис. 11.2.

Подготовка исходной информации.К основной информации, необходимой для построения ССМ, относится следующее.

•План контроля изменений (описанный в разделе «Констатация содержания» главы 5) детально описывает правила контроля изменений, которые должны быть введены (внедрены) в шаги построения ССМ.

•Для проведения изменений в проекте должен быть назначен подходящий координатор (см. заштрихованный прямоугольник «Кто старше – координатор или план контроля изменений?»).

•Базовый план содержания с иерархической структурой работ, в который будут вноситься запрашиваемые изменения. Он также представлен в разделе «Констатация содержания» главы 5.

Рис. 11.2.Пример матрицы координации изменений

Подача (представление) запроса на внесение изменения в проект.Естественно, что любой человек, вовлеченный в проект, находящийся как внутри, так и вовне команды, вполне может подать PCR – в предположении, что содержание проекта еще не заморожено. Детали, касающиеся PCR, изложены ниже в данной главе.

Внесение записи в журнал изменений проекта.После получения PCR координатор вносит информацию о нем в PCL и распространяет копии (рис. 11.2). Обычно копии направляются в орган по изменениям (например, членам комитета по рассмотрению изменений) и автору изменения. Распространение копий среди других людей, которые способны помочь оценить изменение, это еще более эффективный метод. В этом случае менеджеры и специалисты, которые могут быть затронуты запрашиваемым изменением, могут заметить последствия, которые упустило из виду руководство.

Рассмотрение запроса на внесение изменения в проект.Координатор направляет запросы на внесение изменений в орган по изменениям. Запросы обычно направляются группами или иным способом, ускоряющим их рассмотрение.

Проектно-ведомые организации с хорошо сложившимися процессами контроля изменений обычно имеют политики контроля изменений, часто сопровождаемые шаблоном плана контроля изменений. Подобный план, в свою очередь, подвергается адаптации к конкретному проекту, выполняемой проектной командой, которая вполне может иметь в своем составе и координатора по изменениям (если она достаточно велика). В таких случаях координаторы по изменениям обычно имеют приличный опыт работы с изменениями и расходуют значительную часть своего рабочего времени или даже все время на координацию изменений. Очевидно, что план контроля изменений в данном случае старше координатора по изменениям.

В других организациях, находящихся на крутом участке кривой обучения, мы наблюдаем противоположные примеры. Не имея политик контроля изменений или шаблонов планов, эти организации могут опираться на подход, при котором один из членов команды в режиме частичной занятости исполняет роль координатора по изменениям, разрабатывая экспериментальную ССМ, которая также служит в качестве плана контроля изменений проекта. Таким образом, в данном случае координатор оказывается старше плана.

Неконтролируемые изменения, как известно, могут погубить проект, поскольку они:

• вызывают задержки;

• увеличивают стоимость.

• вредят моральному состоянию и производительности.

• ухудшают отношения между участниками проекта.

Почему это так? Во-первых, и это чаще верно, чем нет, изменения вызывают необходимость переделывать работы, входящие в затрагиваемую изменением операцию. Во-вторых, любая операция, любая операция, связанная с затрагиваемой, также потребует изменений. Это значит, что, чем раньше вы внесете изменение, тем меньшему влиянию и меньшему вреду вы подвергнете весь проект. Если изменение производится в начале проекта, то выполнено бывает еще очень небольшое количество операций и потому объем переделываемой работы не слишком велик. Напротив, если в проекте разработки продукта уже выполнено большое количество операций, изменение может потребовать значительного повторного проектирования, покупки новых станков, технических приспособлений и материалов, переделки прототипов и т. д. Даже такое странное изменение, как замена одного члена команды другим в ходе выполнения проекта может отбросить команду назад на месяц. Из этого необходимо извлечь урок: все тщательно продумывать и вносить изменения на ранних стадиях. Вступив в стадию практической реализации, стремитесь вперед и не вносите изменений – это слишком дорого стоит во всех смыслах этого слова.

Принятие решения по запросу на внесение изменения.Обязанность органа по изменениям состоит в том, чтобы принять решение об утверждении или отклонении изменения. Данное решение фиксируется в PCL (рис. 11.2). Когда запрос на изменение отклоняется, копия помещается в главный файл. Копия возвращается автору с объяснением решения и оснований для него. Если же PCR утверждается, координатор придает ему официальный статус и отправляет его тем, кто будет затронут изменением, для реализации. Координатор также информирует автора. И наконец, довольно часто встречается ситуация, когда орган по изменениям находит PCR неполным и рекомендует координатору запросить больше информации от автора.

Мониторинг реализации изменения.Жизнь изменения не заканчивается в момент его утверждения, хотя проблемы, сопутствующие его реализации, могут потребовать времени и ухудшит! обзор изменения. Именно поэтому координатору необходимо осуществлять дисциплинированный мониторинг состояния, в котором находится практическая реализация изменения. Практический инструмент для достижения этого – POL.

Обновление информации о расписании и стоимости проекта.Утвержденные изменения могут изменить базовые параметры проекта – общую стоимость и дату завершения. Поэтому информация об этих параметрах должна быть обновлена. И снова подходящим инструментом для такого обновления является PCL, поскольку он обеспечивает надлежащий обзор. Это, разумеется, не препятствует обновлению проектных документов о стоимости, расписании и содержании. Поскольку обновления подобного типа обычно представляют собой реактивный тип поведения, вы можете рассмотреть и вариант проактивного использования ССМ (см. приводимый ниже заштрихованный прямоугольник «Рассмотрение проактивного использования ССМ»).

Когда использовать.ССМ должна разрабатываться для каждого проекта, который подлежит (подвергается, может быть подвергнут) изменениям, и по возможности на ранней стадии – до определения содержания проекта [5]. В этом случае ССМ обеспечивает «дорожную карту» (план) изменений при возникновении первого запроса на внесение изменения и тем самым задает надлежащий тон на все время выполнения проекта. Это особенно важно в больших проектах, для которых часто верно следующее правило: чем крупнее и сложнее проект, тем сильнее необходимость в ССМ. Благодаря меньшему объему содержания и меньшей сложности более малые проекты сталкиваются с очень упрощенной формой процесса контроля содержания – менеджер проекта часто оказывается единственным лицом, способным заниматься контролем изменений. В подобных обстоятельствах использование неформальной и недокументируемой, однако хорошо понимаемой ССМ, выглядит более логичным выбором, чем формальной.

Время разработки.В предположении, что в организации существуют политика и правила контроля изменений, подготовка ССМ является относительно простым делом. Она не займет больше 1 часа времени, поскольку рисование ССМ будет в значительной степени сведено к быстрой адаптации политики и набору персонала в орган по изменениям и найму координатора. Требования ко времени могут существенно возрасти в случае, когда в организации отсутствует политика и когда проектной команде приходится разрабатывать ССМ с нуля. Даже в небольших проектах, где роль менеджера проекта может исполняться одним человеком, может потребоваться от 15 до 20 минут для того, чтобы прояснить неформальный процесс ССМ для менеджера этого проекта.

Принятие всех изменений без разбора, возникающих по ходу выполнения проекта, составляет суть реактивного подхода к контролю изменений. Подобный подход может низвергнуть проект в пучину неконтролируемой спирали расползания содержания. Для того чтобы избежать этого, имеет смысл рассмотреть проактивный подход. Попытаемся, например, проконтролировать поток изменений, во-первых, начав с попыток спрогнозировать вероятность того, что конкретное запрашиваемое изменение повлияет на содержание проекта, и, во-вторых, воспользоваться нашим прогнозом с тем, чтобы «затянуть пояс» вокруг содержания проекта. С этой целью мы можем воспользоваться лроактивным циклом контроля проекта (см. заштрихованный прямоугольник «Будьте проективными (упреждающими); пять вопросов проактивного цикла контроля проекта» в разделе «Линия исполнения» главы 12) и задавать себе эти вопросы всякий раз, когда встречаемся с запросом на внесение изменение:

• Каково будет расхождение между базовым планом содержания и фактическим содержанием, вызванное запрошенным изменением?

• Каковы проблемы, вызывающие расхождение, которое, в свою очередь, вызывает запрос на изменение?

• Какова существующая тенденция – то есть предсказываемое содержание, которое будет иметь место по выполнении, в случае, если мы примем, предлагаемое изменение?

• Какие новые риски могут возникнуть в будущем и каким образом они могут вызвать дальнейшие изменения в предсказанном содержании по завершении?

• Какие действия мы можем предпринять для устранения необходимости в запрашиваемом изменении и других возможных изменениях в будущем для того, чтобы выполнить проекта настолько близко к базовому плану содержания, насколько возможно?

Смысл данного подхода состоит не в том, чтобы игнорировать необходимость в изменении. И не в том, чтобы заниматься бесполезной отработкой проактивного контроля, когда это не нужно. Напротив, его смысл состоит в том, чтобы создать культуру, которая уважительно относится к прогнозированию содержания, внимательно вслушивается в ранние сигналы, свидетельствующие о возможном расползании границ содержания, и действует во имя предотвращения такого расползания. Как говорит старая пословица, предупрежденный вооружен.

Выгоды.Ценность ССМ состоит в том, она привносит порядок и процесс внесения изменений в проект. Методически предписывая последовательность действий и упорядочивая задачи и людей в процессе, она значительно снижает такие проблемы, как расползание содержания, перерасходы бюджета и скольжение даты завершения проекта [6]. Заблаговременное знание того, как будет протекать процесс внесения изменений, также помогает руководить поведением участников проекта, устраняя досадные недоразумения (недопонимания) среди людей, вовлеченных в изменения проекта.

Преимущества и недостатки.Преимущества ССМ заключаются в следующем:

•Визуальное воздействие.Графический вид ССМ делает ее дружественной по отношению к пользователю, а естественная способность человека к лучшей обработке графической информации по сравнению с текстовой облегчает следование ее указаниям.

•Пошаговый характер.Визуальное воздействие дополнительно усиливается представлением ССМ в виде последовательности шагов – в формате, повышающем прозрачность процесса и его дружественность по отношению к пользователю.

С другой стороны, для менеджера проекта, вынужденного выкраивать крохи времени в своем до предела заполненном рабочем графике, использование ССМ может выглядеть как еще одно действие, требующее его времени. И это его ощущение может быть еще более сильным в том случае, если в организации отсутствует политика контроля изменений, что приводит к тому, что построение матрицы приходится выполнять с нуля, что действительно может представлять собой потерю времени.

Адаптация матрицы координации изменений.Описание ССМ, предложенное нами в настоящем разделе, четко вскрывает ее истинные возможности по адаптации. Она может быть разработана различными способами, что дает нам возможность найти тот способ, который наилучшим образом удовлетворяет нашим нуждам. Ниже изложен ряд идей, способных помочь вам в адаптации ССМ.

Акцент данного раздела сделан на матрицу координации изменений (ССМ), инструмент, который отображает шаги процесса контроля изменений, идентифицирует действия, которые должны быть предприняты, распределяет ответственность за выполнение этих действий, и координирует усилия этих лиц. ССМ должна разрабатываться для каждого проекта, который подлежит изменениям, и по возможности на ранней стадии – до определения содержания пропета. Ее ценность состоит в том, что она привносит порядок в процесс внесения изменений в проект. Методически предписывая последовательность действий и упорядочивая задачи и людей в процессе, ССМ значительно снижает такие проблемы, как расползание содержания, перерасходы бюджета и скольжение даты завершения проекта. Ниже мы приводим итоговые соображения, которые могут оказаться полезными при построении ССМ.

Убедитесь, что ваша матрица координации изменений структурирована надлежащим образом. Данная матрица должна:

• быть основана на необходимой исходной информации;

• включать основополагающие шаги процесса контроля изменений проекта;

• включать основных игроков, участвующих в процессе контроля изменений, таких как орган по изменениям, автор, координатор и другие стороны, затрагиваемые изменением;

• определять, кто что делает в данном процессе;

• быть разработанной с максимально возможным использованием про-активного подхода.