Инструменты планирования содержания, расписания, стоимости и рисков, показанные на рис. 16.5 в главе 16 и включенные во все примеры инструментальных наборов, приводимые в данном Приложении, должны быть подвергнуты адаптации в соответствии с требованиями процессов стандартизованного управления проектами для каждого из этих четырех типов. Ниже мы опишем процесс адаптации. Подобная же адаптация может быть необходима и для других инструментов в этих наборах, равно как и для наборов, разработанных на основе другого подхода к адаптации – в соответствии с размером проекта и в соответствии с семейством проекта.

Рутинные проекты.Отличаясь низкой сложностью и низкой степенью технической новизны, рутинные проекты нуждаются в точной констатации содержания, которая будет основана на четко определенном содержании, подвергнутом замораживанию еще до начала исполнения или на ранних фазах исполнения проекта. Это дает нам возможность использовать простую СДР с небольшим количеством уровней. По причине точно определенного содержания СДР также стабильна во времени. В такой ситуации разумным выбором будет использование шаблона СДР. Хорошее знание зрелых технологий, которые будут использоваться в простых проектах, также делает возможным для проектной команды полагаться на простые диаграммы Гантта с контрольными событиями, держа в уме зависимости между операциями, но не отображая их формально. При наличии точного содержания и простого расписания у команды не возникает проблем с выработкой простой и точной восходящей оценки стоимости. Очевидное отсутствие сюрпризов, являющееся следствием низкой сложности и технической новизны, также не приводит к возникновению высоких рисков. В результате команда вполне может хорошо выполнять проект, используя простой и неформальный план реагирования на риски, который может уделять внимание одному-двум событиям риска.

Административные проекты.Высокая сложность этих проектов диктует иной подход к инструментам управления проектами, отличный от подхода, применяемого в рутинных проектах. Констатация содержания хоть и сохраняет свою точность вследствие низкой технической новизны, но отличается очень высокой детализацией вследствие высокой сложности. Как следствие этого СДР обычно имеет большой размер и множество иерархических уровней. Повышенная сложность требует точного календарного планирования усилий многих участников и взаимодействий между ними, для чего великолепно подходят диаграммы PERT / СРМ. Эта же повышенная сложность в общем и целом означает больший размер проекта, и соответственно стоимость становится основополагающим управленческим соображением, что подтверждает необходимость восходящей оценки стоимости и базового плана стоимости (распределенного во времени бюджета). Риски главным образом связаны с возрастанием количества взаимодействий между участниками проекта и операциями проекта, что, в свою очередь, тоже является следствием повышенной сложности. Это взывает к необходимости разработки плана реагирования на риски, содержащего большое количество событий риска, по сути дела, качественного характера.

Технические проекты.Высокотехнологичный характер технических проектов накладывает на них особые требования. Что касается инструментов планирования содержания, то акцент делается на развивающуюся констатацию содержания и СДР. Поскольку имеется много новых технологий, определение одержания и СДР требует времени и, как правило, нескольких итераций. При этом констатация содержания довольно проста, а СДР содержит немного уровней. По тем же причинам расписание становится текучим и может быть быстро перестроено, если наступает нужда отразить возникшее изменение содержания. В такой ситуации очень хорош метод бегущей волны в применении к диаграмме контрольных событий для всего проекта и к диаграммам Гантта для текущих и предстоящих в ближайшем будущем операций. Аналогично, оценки стоимости выполняются для контрольных событий и отличаются текучестью наравне с расписанием. Оценки для событий, лежащих ближе во времени, обычно менее текучи, чем для событий, отстоящих более далеко от настоящего момента. Повышенная техническая новизна служит причиной возникновения множества рисков, часто плохо понимаемых во время начала проекта. Поэтому текучий характер всего проекта, часто изменяющиеся P-I матрицы (матрицы «вероятность – воздействие») – это хороший подход при выполнении такого проекта. Для того чтобы лучше понимать интерактивный характер рисков, проектная команда может время от времени использовать анализ Монте-Карло.

Уникальные проекты.В силу своей высокой технической новизны и сложности уникальные проекты требуют весьма совершенных инструментов управления проектами. Как и в технических проектах, констатация содержания и СДР расвиваются по мере выполнения проекта, что является следствием присутствия множества технологий и связанной с ними неопределенности. Однако вследствие высокой сложности констатация содержания весьма детальная, а СДР – большая, в точности, как в административных проектах. Содержание, носящее эволюционирующий характер, ведет к необходимости текучих расписаний. И снова концепция бегущей волны и диаграмма контрольных событий вполне применимы для отражения широкой перспективы проекта. Для представления близлежащих во времени операций используются диаграмма контрольных событий и диаграмма Гантта. В силу высокой сложности проекта и наличия большого числа участников основным принципом иерархического календарного планирования является объединение всех расписаний. Аналогично, оценки стоимости для близлежащих контрольных событий носят более детальный характер, чем для отдаленных. Сочетание новых технологий и сложности поднимает риски до крайне высоких значений, делая их единственным наиболее сложным в управлении элементом. Соответственно в тщательно проработанном плане реагирования на риски может быть использована совокупность инструментов, способных к постоянному видоизменению и отслеживанию эволюции содержания. Это P-I матрица, полуколичественный подход, анализ Монте-Карло. При этом план может включать в себя как формальные, так и неформальные компоненты.