Существует много способов анализа конкурентных проблем. Один из них — рассмотренная выше модель пяти сил Портера. Но чаще всего компании останавливают свой выбор на одной из общих стратегий, то есть стратегии, которую можно использовать во многих случаях, от производства полотенец для посуды до компьютеров. Портер удачно вписал три основные стратегии в матрицу функциональных и стратегических возможностей бизнеса:

лидерство по затратам;

дифференциация;

фокусирование.

Простейшая стратегия — завоевание лидирующего положения по затратам. Добившись самых низких в отрасли затрат на производство, компания может либо снижать цены на свою продукцию, либо вложить дополнительные прибыли в исследования и разработку новых и более привлекательных продуктов. Производитель с низкими затратами может также использовать дополнительные прибыли на рекламу и маркетинг своих продуктов.

Операционная концепция, связанная с завоеванием лидирующего положения по затратам, называется положительным эффектом масштаба: с ростом объема производства себестоимость единицы продукции снижается. По мере наращивания выпуска предприятие обучается и становится более эффективным в нескольких отношениях.

Эффективность, обусловливаемая «обучением», проистекает из шести источников:

Эффективность труда — обучение посредством повторения или автоматизации операций. Огромный прогресс в деле автоматизации на промышленных предприятиях достигнут благодаря использованию роботов и автоматизированного производства (АСУП).

Новые процессы и усовершенствованные методы — более дешевые способы выполнения тех же самых заданий.

Модернизация продуктов — модернизация с целью снижения затрат на материалы и оплату труда. Если для проектирования продукта используется компьютер, процесс называют автоматизированным проектированием (САПР).

Стандартизация продуктов — сокращение различий между компонентами продукта.

Эффективность, обусловленная масштабом производства — удвоению мощности предприятия не сопутствует удвоение затрат. Добавление машин или производственных площадей обходится дешевле, чем организация и развертывание производства с нуля.

Использование заменителей — использование менее дорогих аналогов.

Концепция обучения полезна только в том случае, если поддается количественному выражению. Кривая обучения, иногда называемая кривой опыта, этому требованию отвечает. Ее в 1960-х гг. разработала компания Boston Consulting Group (BCG) для вычисления предполагаемых выгод от эффекта масштаба. Специалисты этой компании установили, что при удвоении совокупного объема производства затраты на производство всякий раз снижаются на постоянный и предсказуемый процент.

Например, эксперты-консультанты установили для конкретного производственного задания «80%-ную кривую обучения». Это означает, что при каждом удвоении совокупного объема производства затраты на изготовление следующей единицы продукции составят 80% от затрат на первую единицу продукции, то есть снизятся на 20%. Для выполнения математических расчетов используются электронные таблицы. Важно запомнить, что подсчет «совокупного объема производства» начинается не с первого изделия, изготовленного в текущем месяце или году, а с самого первого изделия, сошедшего со сборочной линии с использованием данного производственного метода.

Для наглядности применим 80%-ную кривую обучения к производству одноразовых лезвий Gillette (табл. 9.1).

Гипотетические расчеты показывают, что после 21-кратного удвоения объема производства себестоимость лезвия, снижаясь каждый раз на 20%, упадет с $10 до $0,09. Простую кривую обучения можно также представить на графике (рис. 9.6).

Стратегический смысл кривой обучения состоит в том, чтобы двигаться вниз по кривой обучения, опережая конкурентов. Компания, желающая удержать лидирующее положение по затратам на производство, постарается произвести больше изделий, чем ее конкуренты. Ее затраты на производство будут снижаться быстрее.

Японцы использовали тактику демпинга, продавая свою продукцию ниже себестоимости, чтобы завоевать лидирующее положение по затратам на производство в области электроники. Японские перспективно думающие компании продавали видеомагнитофоны по бросовым ценам, рассчитывая начать получать прибыль за счет увеличения объемов производства и снижения затрат. Японские производители рассчитывали прибыль в пятилетней, а не годичной перспективе, поэтому на первый год они планировали убытки, чтобы тем большую прибыль получить в третий и четвертый годы. Американские конкуренты сочли отрасль непривлекательной, цены нелепыми, а стратегически мыслящие японцы восторжествовали. По мере устаревания первых продуктов японцы использовали прибыль от продаж для разработки новых продуктов, например DVD.

С наступлением стадии зрелости продукта в рамках его жизненного цикла и широкого принятия его потребителями, как описывается в главе о маркетинге, кривая обучения становится менее полезной. Дальнейшее удвоение накопленного объема производства требует таких усилий, что становится просто нереальным. Прибыль от такого увеличения оказывается незначительной. В этой ситуации у оставшихся конкурентов, если они еще не сдались, появляется шанс наверстать упущенное.

Кривые обучения не статичны. Новый технологический процесс или материал может повысить производительность труда, вследствие чего кривая изменится. В примере с лезвиями может появиться новая кривая, скажем, с «75%-ным обучением», обеспечиваемым новой сборочной машиной. Это называется скачок на новую кривую. В этот момент совокупный объем производства обнуляется и начинает действовать новая кривая. Когда объем производства удвоится, стоимость следующего за этим моментом изделия составит 75% стоимости первого изделия, изготовленного с использованием новой технологии, или на 25% дешевле. При непрерывном обновлении продуктов от кривой обучения мало толку. Новые кривые возникают все время, и просто не хватает времени, чтобы как следует «спуститься вниз» по любой из них.

Как описывалось выше, дифференциация является важнейшей целью маркетинга. Вы стараетесь по-новому представить свой продукт в глазах потребителя. Если речь о продуктах, потребителю предлагаются улучшенные дизайн, надежность, сервис и поставки. Что касается услуг, тут дифференциация может заключаться в вежливости, доступности, опыте и местонахождении. Дифференциации продуктов и услуг можно добиваться с помощью рекламы, даже если сами продукты и услуги практически не изменяются. Кампания в СМИ может убедить потребителя, что ему предлагается нечто лучшее. Например, потребители могли поверить, что обувь компании Nike лучше, чем Converse, потому что в рекламе Nike участвуют знаменитости.

Используя стратегию фокусирования, компания сосредоточивает свои усилия либо на региональном рынке, либо на сегменте рынка, либо на продукте. Залогом успеха стратегии фокусирования является хорошее знание потребителя и категории продукта. Компании создают на рынке «франшизы». На рынке пива, где доминируют такие гиганты, как Anheuser-Busch, Coors и Miller, маленькая компания Hudepohl Beer (“Hudy”) выкроила себе территорию в Огайо. Гиганты могут гордиться низкими издержками и искусным маркетингом, но не станут объектом локального культа. Участвуя в жизни местного сообщества, Hudy обросла верными приверженцами. Hudy сфокусировалась на штате Огайо.

В 2005 г. вышла книга «Стратегия голубого океана» (Blue Ocean Strategy)18. Ее авторы выдвигают идею, что для ускоренного роста и прибыли требуется создать новый спрос на незанятом рынке, который они и назвали «голубым океаном». Цель — избежать прямой конкуренции, которая существует при известных продуктах и ограниченном числе клиентов в давно сформировавшихся отраслях. Сочетая стратегии лидерства по затратам и дифференциации, компании могут создавать новые отрасли. Nintendo прибегла к стратегии «голубого океана» и создала портативное игровое устройство Nintendo DS, а также игровую приставку Wii, управляемую движениями тела.