Шаг 5 – высший пилотаж ПОЛНОГО КОНТРОЛЯ. Потому что контролировать себя непросто, а других – тем более.

Но именно этот шаг приносит наибольший прирост продуктивности и эффективности. Так что давай вынесем его в приоритет с помощью Дедлайна и Декларации. Будем внедрять суперспособ из предыдущей главы – для достижения сверхконцентрации на текущей задаче.

ДЕДЛАЙН + ДЕКЛАРАЦИЯ = КОНЦЕнТРАЦИЯ = РЕЗУЛЬТАТЫ:

Я обещаю читать без перерыва до: ____________________

Если прервусь, то штраф: ____________________

Если дочитаю до запланированного времени, то приз: ____________________

Один из самых успешных бизнесменов и умных людей, которых я встречал в жизни, – Влад (Хаим) Школьник. Он удивил меня уникальной организованностью всего, что он делает, и при этом – креативностью и творческим подходом. И главное: имея несколько десятков работающих бизнесов, он был свободен. АБСОЛЮТНО СВОБОДЕН в распоряжении своим временем.

У одесского портного:

– Семен Абрамович, Б-г за семь дней создал мир, а вы целый месяц шили брюки!

– Молодой человек, да вы посмотрите на этот мир… и на эти брюки!

Система бизнесов работала. Все было делегировано, все было под полным контролем. Несколько лет подряд он входил в сотню самых богатых людей Украины. А потом перестал – просто потому, что не любил публичности и не хотел, чтобы к нему было повышенное внимание. Это очень ограничивает свободу.

Все, что может сделать кто-нибудь другой, должно быть делегировано.

Однажды он пригласил меня с семьей и еще нескольких общих друзей к себе домой. Он жил за городом, и мы решили организовать там празднование Субботы. Пока я собирался, он позвонил и спросил, по какой дороге я поеду. Я ответил, и он попросил по пути заехать в одно место и кое-что взять. Он сказал, что это задержит меня всего на 5–7 минут. Я обрадовался, что могу чем-то помочь в организации мероприятия. Когда все собрались, оказалось, что каждому, по пути его следования, он дал небольшое задание. В итоге он в пятницу спокойно занимался своими делами – и вечер был прекрасно организован. Это и называется: Делегировать все, что возможно. А можно практически все.

Бизнесмен возвращается поздно вечером с работы. Он не умел делегировать и поэтому был сильно измотан. Дома открыл ежедневник и записал: Долг в банке – погашен.

Жена подходит и говорит: «Я должна тебе признаться в том, что сегодня тебе изменила». Он делает пометку в ежедневнике: супружеский долг – погашен!

Итак, давай разберемся: что надо делегировать? Как? Кому можно и нужно делегировать?

Я очень люблю Википедию. Прежде чем разбираться в чем-то, уточняю формулировку.

«Делегирование полномочий – это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему».

Одного очень организованного топ-менеджера спросили, что он думает по поводу секса. Он задумался и сказал, что секс – это точно не работа. Потому что если бы это была работа, то он бы это делегировал.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

• освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложно или невозможно заменить;

Характер заставляет нас вставать с постели, приверженность помогает нам действовать, а дисциплина позволяет идти до конца.

• повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;

• повышение доверия в рабочем коллективе;

• проверка сотрудников на исполнительность. НЕОБЯЗАТЕЛЬНЫХ – УВОЛЬНЯЙ. Тех, кто опаздывает на собеседование, – не бери!

Итак, списки дел можно и нужно максимально делегировать. А чем будешь заниматься ты?

Никто не сможет делать зарядку за тебя.

Тем, что приносит ТЕБЕ максимальные результаты. Тем, что ведет к ТВОИМ целям. Тем, что усиливает ТЕБЯ и дает дополнительные ресурсы. Образованием и развитием. Посмотри, какую огромную пользу приносят новые знания! С помощью книги ПОЛНЫЙ КОНТРОЛЬ ты станешь более эффективным и результативным. Начнешь больше зарабатывать.

А у меня 7 книг-тренингов!

Это – 5 месяцев ежедневной работы над собой. Зато через 5 месяцев ты станешь суперменом (или супервумен).

Действуй! – личная эффективность.

Живи! – энергия для достижений.

Влияй! – лидерство.

Богатей! – богатство.

Создавай! – создаем привычки и навыки.

Выступай! – ораторское мастерство.

Ставь Цели! – найти свою цель.

Самый простой путь в бизнес – навыки для создания собственного бизнеса.

Управляй Подсознанием! – аутотренинг и самогипноз. Медитация и Визуализация.

Образование и работа над собой – единственная сфера, которую ты не можешь делегировать. И результаты этой работы никто не сможет присвоить. Они навсегда останутся с тобой.

Знания – лучший товар. Один раз приобрел – и можешь использовать сколько угодно. Раздавать. Продавать. Их меньше не становится, и склад не нужен. Они переезжают вместе с тобой. Чтобы их не забыть, о них нужно рассказывать и их нужно использовать.

Надеюсь, ты понял важность Делегирования. Теперь приступим к изучению того, как это делать и кому можно делегировать.

Существуют два основных вида делегирования: делегирование исполнения и делегирование руководства.

Делегирование исполнения означает: «Пойдите туда, пойдите сюда, сделайте то, сделайте это – и доложите мне, когда все будет сделано!»

Большинство людей, когда речь заходит о делегировании, представляют себе «делегирование исполнения». И сразу приходит в голову фраза:

Хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо? Сделай это сам.

В каких-то случаях это подходит, в других – явно нет. Словом, это очень ограничивающая фраза. Поэтому я в нее не верю. О своем подходе: верить только в усиливающие и вдохновляющие убеждения – я рассказываю в первой книге-тренинге «Действуй! 10 заповедей успеха». В 7-й Заповеди: «Верь в Успех!»

Послали Машеньку «по грибы, по ягоды». Машенька вернулась ни с чем. Не поняла задания.

Мое убеждение: если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо – найди лучшего – и правильно ему делегируй. Слова «правильно делегируй» – ключевые.

Большинство людей этого не умеет. Я наблюдаю за своей женой, которая прекрасно убирает и любит чистоту. У нас всегда чисто. И она учит детей своим примером, как надо убирать за собой. Но она не учит их тому, как делегировать уборку. Ее мама научила ее убирать. Но не научила делегировать. Это абсолютно отдельный навык. Я тоже не умел делегировать. Я творческий человек, люблю свободу и отсутствие рамок. Потому и другим я давал задания в стиле: «Нужно сделать это». А КАК сделать, ЧТО сделать и КОГДА – не объяснял. Так не делегируют.

Тот, кто делегирует, должен точно описать, какой результат и когда он хочет получить. Затем надо спросить того, кому делегируют: какого результата и когда ты должен достичь? Желательно, очень желательно, получить от него Дедлайн и Декларацию (со штрафом). Это обеспечит максимальную Концентрацию. Здесь используются договоры, мини-договоры на бумаге. Главное, чтобы был «оцифрованный результат» и срок его достижения.

Убедись, что тот, кому ты делегируешь, это понимает.

Чем больше правил выполнения, тем эффективнее «делегирование исполнения». Ты даешь человеку задание: делать точно так, как это сделал бы ты. В этом случае он может сказать, что именно поэтому у него и не получилось. Чем меньше правил, тем больше это похоже на «делегирование руководства». Вы договорились о результате, а способ достижения – его личный выбор. Если ты находишь исполнителей, с которыми достаточно оговаривать только результат, – ты счастливый человек: тебе повезло с исполнителями. Именно поэтому самые успешные люди и бизнесы работают с лучшими. Они просто покупают гарантированные результаты. И экономят массу времени. Самые организованные HR-директора заказывают мои корпоративные тренинги очень быстро. Примерно так: «Здравствуйте! Нам надо повысить мотивацию топ-менеджеров. Мы изучили ваше предложение. Нам нужен результат, который вы обещаете. У вас есть 1 или 2 дня. Ждем программу тренинга! До свидания». Весь разговор занимает пять минут. Потому что на сайте есть подробное предложение, в котором я говорю о РЕЗУЛЬТАТАХ своей работы. Там же – анкета с вопросами и финансовые условия. Анкета заполнена, я высылаю предложение, переводится 50 % предоплаты, еще один разговор с оптимизацией программы и адаптацией нюансов. На заказ и подготовку тренинга уходит 2 часа.

Мама послала дочку купить сметану. Дело было в СССР, и за сметаной ходили с металлическим бидоном. Она приходит с бидоном в магазин. Подходит к продавщице и дает ей бидон с просьбой налить сметану. Продавщица наливает и говорит: «2 рубля 50 копеек».

«Деньги в бидоне», – говорит девочка…

Если же ты только начинаешь работать с исполнителем или он не из лучших, то обязательно оговори максимальное количество правил. Объясни ему, как надо делать, если не получится по первому варианту, и что предпринять, если возникнет заминка. Это лучше всего делать с тем, кто очень хочет сделать, но пока не умеет. Так можно подготовить себе прекрасного исполнителя. А затем – делегировать ему результат.

Определи человеческие, финансовые, технические или организационные ресурсы, которые можно использовать для достижения желаемых результатов. А главное, помни про Дедлайн. Работа занимает столько времени, сколько ты на нее выделяешь! – закон Паркинсона.

Исполнитель, особенно тот, кто получает оплату за время, а не за результат, будет делать ее долго. Поэтому очень важно поставить Дедлайн. И оговори плату за задержку. Мы опять вернулись к «волшебной формуле», которая обеспечивает концентрацию на работе. Дедлайн + Декларация со штрафом = КОНЦЕНТРАЦИЯ.

С финансовыми ресурсами похожая ситуация. Если ты не оговоришь подробно, что можно использовать и какой максимальный финансовый ресурс ты выделяешь на решение этой задачи, – возможны неприятные неожиданности. К примеру, твои билеты на поезд курьер привезет тебе на такси – чтобы было быстрее. Платить за такси придется тебе.

Так что – оговаривай ресурсы!

Установи стандарты, критерии исполнения, которые будут использованы при оценке результатов; оговори конкретные сроки для отчетов и оценок.

Однажды меня пригласили провести стратегическую сессию и тренинг мотивации для одной из организаций ПриватБанка. Это была очень важная для них организация, и меня пригласили выступить в их отделе стратегического планирования. Там были профессор экономики, главный стратег, и еще несколько суперспециалистов. Меня ввели в курс дела, потом я встречался с их генеральным директором – Александром Дубилетом. Они хотели, чтобы я досконально разобрался, чего от меня ждут. Я понял. Их система планирования невероятно точна – и дает практически 100-процентные результаты. Очень подробно и четко мне ее объяснили, чтобы убедиться, что я, как исполнитель, понял задачу.

Управлять можно только тем, что можно измерить.

Суть системы планирования банка заключается в том, что каждая цель или задача, которая ставится перед подразделением или человеком, имеет от 5 до 15 критериев оценки и замеров.

Для абсолютного понимания процесса. Если все получается – понятно почему. Если нет, они тут же находят причину, исправляют – и все опять получается.

Сейчас покажу, как это работает в простом делегировании.

Ты поручаешь кому-то найти билеты по лучшей цене к завтрашнему вечеру.

Завтра он приносит тебе билет за 1000 рублей.

Что ты узнал о том, насколько хорошо и качественно выполнена работа и можно ли поручать этому человеку покупку билетов и более дорогих вещей? – Ничего!

Дело в том, что необходимо поддержать работников, дать им всю информацию о том, что происходит, чтобы они сделали намного больше того, чего они достигли раньше.

По системе «ПриватБанка», к этой задаче можно было бы добавить от 5 до 15 критериев оценки.

1. Сколько часов он искал? Мог искать от 15 минут до 15 часов.

2. Сколько сайтов он просмотрел? Мог смотреть от 1 до 15 сайтов.

3. Насколько хороший вариант он выбрал? Стоит оценить его выбор у лучших экспертов по путешествиям.

4. Просил ли он скидки и лучшие условия? Опрос продавцов билетов, с которыми он имел дело.

5. Как он сам оценивает свою производительность и эффективность? По 10-балльной шкале.

Можно было придумать еще несколько критериев оценки и попросить его слать промежуточные отчеты. Тебе кажется это лишним? Лучше постоянно менять поставщиков или фрилансеров и годами наступать на одни грабли: «Меня подводят!»? Надо правильно давать задания и находить грамотных исполнителей.

Определи последствия – как позитивные, так и негативные, – которые наступят по итогам оценки. Сюда можно записать финансовое и моральное вознаграждение, перевод на другую работу – и естественные последствия, связанные с общей миссией организации. Сюда же включаются штрафы и наказания.

Если люди не хотят работать, значит, надо искать тех, кто хочет. А если не хватает мотивации и концентрации, то ДЕДЛАЙН + ДЕКЛАРАЦИЯ (обещание сделать) и штраф за невыполнения = КОНЦЕНТРАЦИЯ.

Я советую посылать одну задачу за один раз, в крайнем случае, не больше двух. Если вы хотите, чтобы ваш компьютер завис или сломался, откройте 20 окон и программ одновременно. Если вы хотите сделать то же самое с вашим помощником, назначьте ему дюжину задач, не располагая их по приоритетам. Вспомните нашу молитву: Устраните прежде, чем вы делегируете.

Оговаривай последствия. Лучше всего по системе коучинга, чтобы человек сам понял, что ему очень надо выполнить качественно твое поручение. Это мотивация через плюс. Вознаграждение, похвала и признание, рост и развитие – все это позитивная мотивация, о которой обязательно надо напоминать во время делегирования.

Штраф, понимание ущерба для тебя и для него в случае невыполнения – это мотивация через минус. Страдание – более сильная мотивация. Используй ее.

Наш обер-лейтенант Маковец всегда говорил: «Дисциплина, болваны, необходима! Не будь дисциплины, вы бы, как обезьяны, по деревьям лазали. Военная служба из вас, дураки безмозглые, людей сделает!» Ну разве это не так? Вообразите себе сквер, скажем на Карловой площади, и на каждом дереве сидит по одному солдату без всякой дисциплины. Это меня ужасно пугает.

В Торе говорится, что «правая рука должна притягивать, а левая отталкивать». Левая рука – это наказание, а правая – поощрение. Поощрение должно быть сильным и ярким, как правая рука. Но и без наказания дела не будет!

Иногда бывает, что ты делегировал задачу, а она не решается. Почему? Есть вопрос, без ответа на который невозможно двигаться дальше. А тебя нет. Или ты занят. Или ты не предупредил, что тебя можно спросить. И исполнитель «завис». Он тормозит и не знает, что делать дальше.

Поэтому советую тебе предусмотреть возможные сбои – и дать инструкцию на случай «если…». Причем каждый раз, когда наступает непредусмотренное «если», вноси его в список «часто встречающиеся вопросы». Такой список абсолютно необходим.

Мужик шел по улице на охоту. Навстречу ему шел его знакомый.

– Ты на кого идешь охотиться?

– На медведя!!!

– А вдруг ружье даст осечку?

– А у меня нож есть.

– А вдруг в ножнах застрянет?

– Так я на дерево залезу.

– А вдруг ты в степи?

– Слушай, я что-то не пойму, ты мой друг или друг медведя?

Этот способ использовал в своем развитии один из самых успешных и богатых людей Украины – Леонид Черновецкий, миллиардер и бывший мэр Киева.

Он писал в своей книге «Как стать миллионером», что, если он или его люди делали ошибку, он садился и анализировал ее. После каждой ошибки составлял документ-инструкцию: «Как действовать в будущем, чтобы подобная ошибка не повторилась». С этого момента, по словам Черновецкого, «моя ошибка превращалась в мою победу».

Продумай, какие сбои возможны при выполнении твоего поручения, и напиши инструкцию по их преодолению.

Психологический тест оптимиста

Психолог:

– У вас умер дедушка.

Оптимист:

– А у меня еще один есть.

– И вы опаздываете на похороны.

– А я сяду в машину – и по газам.

– Нет, вы боитесь ездить за рулем.

– А я выпью для храбрости бутылку водки.

– Вот! И вас, пьяного, останавливает гаишник.

– А я договорюсь.

– Не договоритесь – это женщина.

– А я познакомлюсь.

– Но она страшная.

– А я-то уже пьяный!

– Вы откуда?

– Из-под Питера.

– Сейчас все «из-под Питера». Конкретнее.

– Бишкек.

У меня очень простой метод подбора. Я принимаю на работу только Дев по гороскопу или людей с красным дипломом. Если Дева по гороскопу, то можно вообще без образования. Если с красным дипломом, то можно не быть Девой по гороскопу.

Это полушутка, но работают в моей компании на основных должностях только люди с красными дипломами.

Робин Гуд грабил богатых и раздавал бедным. Он боялся только одного. Он просто впадал в ступор, когда видел людей среднего достатка.

Всему можно научить, кроме ответственности. А в работе и в делегировании ответственность – 99 % успеха.

Дэн Кеннеди предлагает не брать на работу людей, которые опаздывают. Это – еще один способ проверить ответственность. В компании Zappos, к примеру, есть тест. Во время испытательного срока все претенденты работают в колл-центре, принимают звонки клиентов. Не важно, на какую работу принимают человека, месяц он сидит в колл-центре. Начало рабочего дня в 7 утра. Если опоздал хоть раз – испытательный срок закончен. Человека не принимают.

Как ты будешь проверять ответственность? Как я, по гороскопу, с помощью красного диплома, или, как Дэн Кеннеди и Zappos, через опоздания? Главное понять, ответственный человек перед тобой или нет. Если нет, рано или поздно неприятности, которые он тебе принесет, перекроют все временные плюсы работы с ним.

Ищи ответственных людей, обучай их – и преуспеешь в делегировании.