Вы наверняка слышали о компьютерном моделировании. Его всегда применяют при проектировании сложных высокотехнологичных изделий. Так, при разработке современных летательных аппаратов (например, истребителя Би-2) проводятся серьезные тесты на надежность, устойчивость в полете, проверяются различные летно-технические характеристики — и все это задолго до того, как будет собран первый полноценный самолет. Ценность компьютерного моделирования в том, что оно позволяет избежать разрушения испытательного образца и возможной травмы или даже гибели людей при испытаниях. Моделирование помогает убедиться в корректности сделанных математических расчетов, прежде чем в реализацию проекта будут сделаны основные инвестиции.

Возможно ли моделирование в нетехнических областях, например, в управлении? Возможно. Для этого, по сути, и предназначено дерево будущей реальности. Хотя ДБР — не компьютерная программа, предложенная техника весьма эффективно поможет выстраивать будущие события и отсеивать малополезные или даже вредные идеи.

Рассмотрим иммиграционную реформу 1986 г. в США. На принятие закона о прекращении незаконной иммиграции Конгресс затратил массу сил, времени, средств, не обращая внимания на политические трудности и возражения некоторых фракций.

Добился ли он своей цели? Через десять лет после принятия акта ежегодная нелегальная иммиграция в Соединенные Штаты Америки достигла своего максимума, т.е. принятый закон дал обратный эффект. Хуже того, он обязал работодателей при приеме на работу проверять законность пребывания кандидатов на территории США, что повлекло за собой массовую подделку документов: водительских прав, удостоверений личности, карточек социального страхования и свидетельств о рождении, которые без специальных средств теперь было очень сложно отличить от настоящих. Это, в свою очередь, привело к тому, что социальными благами (медицинское обслуживание и пр.) стали пользоваться люди, по закону не имеющие на это прав. Конечно же, Конгресс США не ожидал и не хотел таких последствий (рис. 5.2).

Решения — основная причина возникновения проблем.

Закон Севарейда

Можно ли было предугадать и предотвратить некоторые нежелательные последствия? Можно, если правильно использовать ДБР, причем удастся спрогнозировать все последствия, а не только некоторые. Грамотно построенное дерево будущей реальности помогает выяснить, насколько реализуема и эффективна предложенная идея до того, как вы потратите время и деньги на ее внедрение.

Дерево будущей реальности — это технология, своего рода руководство к действию при разработке концепции необходимых преобразований. Развивая основную идею, которая должна стать прорывом и решить ключевую проблему системы, ДБР позволяет учесть существующие в системе важные моменты и обстоятельства, что в конечном счете приводит к планируемым результатам.

В качестве примера рассмотрим принцип Бернулли, описывающий соотношение скорости и давления потока воздуха. Соединим этот закон с гениальной практической идеей: создать конструкцию, позволяющую поддерживать и контролировать в динамике поток воздуха над специально разработанной поверхностью. Непосредственным продуктом такого объединения может быть аэродинамическая поверхность, или крыло, конечным же результатом, вероятно, станет управляемый человеком летательный аппарат (рис. 5.3). Примерно так, благодаря братьям Райт, мир стал таким, каким мы его знаем. А все потому, что их оригинальная идея опиралась на реально существующее явление, что позволило целенаправленно осуществить мечту всего человечества — научиться летать!

Но у братьев Райт были только удача, интуиция и воля. Сейчас при помощи дерева будущей реальности мы можем смоделировать развитие событий в системе, используя логику причин и следствий, учесть объективно существующую реальность и в рамках сферы нашего влияния добиться желаемого результата. Итак, ДБР позволяет конструировать будущее.

Нет такой плохой ситуации, которая не могла бы стать еще хуже.

Дополнение Гуттузо к закону Мерфи

Когда вы вносите изменения в существующее положение вещей, ситуация улучшается, не меняется вообще или ухудшается. Причем первое желательно, второе приемлемо, а вот третьего варианта развития событий нельзя допустить (если, конечно, вы изначально не планировали все испортить).

Если же вы не планируете «усугубить тяжелое положение» организации, тогда анализ ветви негативного развития событий — ваше бесценное орудие. Это настолько действенный инструмент, что его можно использовать и в повседневной жизни. причем необязательно строить для этого полное ДБР. Негативная ветвь позволяет обнаружить негативные побочные эффекты задуманных вами действий (рис. 5.4). Кроме того, используя правила построения негативной ветви, вы сможете найти тот поворотный момент, с которого все может пойти не так, как вы задумали. И даже если вы все же решитесь внедрять неоднозначное решение, имея под рукой негативную ветвь, можно разработать план предотвращения или смягчения вероятных негативных последствий. В этой главе представлены рекомендации по использованию ветвей негативного развития событий (раздел «Негативные ветви»).

Еще одним преимуществом ДБР является возможность выявить позитивный замкнутый цикл при моделировании будущего состояния системы (рис. 5.5). Ведь когда преобразования, начатые с наилучшими намерениями, не приносят желаемых результатов, так как их никто не контролировал, это всегда разочарование. Любая компания заинтересована в таком процессе реорганизации, который бы не буксовал и который не нужно было постоянно реанимировать! На практике саморегулирующуюся систему можно сконструировать, используя позитивный замкнутый цикл. В ДБР, например, желаемый результат может быть следствием одного из промежуточных ожидаемых результатов (возможно, в совокупности с каким-либо еще реально существующим в системе явлением или специально введенным в систему решением. Такой цикл обеспечивает устойчивость системы в новом ее виде. Позитивный цикл можно сконструировать и самостоятельно в рамках ДБР.

Символы ДБР подобны обозначениям в дереве текущей реальности (рис. 5.6): прямоугольник с закругленными углами — существующее в системе явление, ожидаемый результат (желаемый или нежелательный); эллипс объединяет несколько необходимых причин, создавая достаточное условие наступления следующего за ним события; стрелка обозначает причинно-следственную связь (у основания — причина, у острия — следствие).

Новым по сравнению с ДТР символом является обычный прямоугольник (с прямыми углами), обозначающий прорыв.

Своей гибкостью и потенциалом ДБР обязано именно этому компоненту — нестандартной идее (прорыву). По сути, это некое решение, событие, которого еще не существует в системе, но которое необходимо реализовать, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Нестандартные решения — элемент творчества, многообразие идей ограничивается только вашими способностями мыслить креативно. Выбор всегда за вами. Отсюда и гибкая природа ДБР. Представьте, насколько различаются варианты развития событий в зависимости от принятого некогда решения:

после окончания школы поступить в колледж;

после окончания школы пойти в армию.

Не забывайте, что создание ДБР подобно компьютерному моделированию: прорыв — это переменная, и, подставляя разные значения, мы получим разные варианты развития ситуации. При этом помните, что предлагаемый прорыв — это еще не решение проблемы, а лишь идея о том, как эту проблему можно было бы решить. В отличие от прорыва решение — это то, что уже апробировано, доработано, проанализировано на наличие возможных препятствий и готово к внедрению по тщательно обдуманному плану.

Откуда берутся нестандартные идеи?

Если вы построили диаграмму разрешения конфликтов (глава 4), то варианты прорыва можно взять из нее. Но ДБР подходит и для изолированного использования (отдельно от других логических деревьев ТОС). В таком случае источник идей ничем не ограничен — это может быть как ваше воображение, так и результат командного «мозгового штурма».

Прорыв-действие

Представьте, что вы приступаете к реализации плана по преобразованию настоящего в желаемое будущее. В идеальном варианте вы четко представляете, что и как надо делать. Если так, в качестве прорыва в ДБР нужно указать конкретное действие.

Предположим, ваша цель — финансовая независимость в будущем. Сейчас у вас денег немного, но если вам известно, как получить стартовый капитал, то ваша идея может стать прорывом. Как мы видели в главе 4, одним из вариантов может, например, стать выманивание денег у родителей (рис. 5.7).

Даже если ясно, откуда взять деньги, может понадобиться еще несколько нестандартных шагов, прежде чем удастся добиться финансовой независимости. Каждый из этих шагов будет прорывом в диаграмме. Обеспечить стартовый капитал — только первое нестандартное решение. Вторым шагом станет инвестирование средств. А это еще один прорыв. Каждое нестандартное решение, реализованное в действующей системе, вызовет некую реакцию — ожидаемый результат, которого ранее не наблюдалось. Этот результат в сочетании с прорывной идеей, в свою очередь, вызовут в системе цепь новых событий.

На определенном этапе развитие системы может оказаться невозможным без какого-то нового нестандартного решения. В этом случае внесите новый прорыв в ДБР (рис. 5.8); каждая такая поправка — это корректировка курса, по которому вы движетесь к главной цели.

Как понять, что требуется новое нестандартное решение? Критерии проверки логических построений — лучший индикатор. Если не удается сформировать достаточное условие для движения на следующий уровень ДБР, то весьма вероятно, что в диаграмму необходимо добавить новый блок (нестандартное для системы событие или описание новых условий), чтобы логическая картина стала полной.

Несовершенство конкретных планов

Есть две потенциальные ловушки, в которые можно попасть, используя в диаграмме в качестве прорыва конкретные действия.

Сразу остановившись на каком-то одном действии, которое может решить проблему, вы рискуете потерять другие — менее затратные, легче реализуемые и более эффективные возможности. Например, действие «купить складское помещение» исключает более дешевый вариант — «арендовать складское помещение». А вот «иметь в своем распоряжении склад» — это скорее описание условия, которое подразумевает разные пути реализации. Моделирование будущего — процесс творческий, не ограничивайте себя немедленной формулировкой конкретных действий.

Запланировав какое-либо конкретное действие, мы чаще всего решительно принимаемся за его реализацию — и это еще до того, как решение апробировано, проверено с точки зрения нежелательных последствий. Не забывайте, что задача ДБР — привести к желаемым результатам, избежав негативных последствий в системе. Слишком быстрый переход к действиям мешает использовать весь потенциал диаграммы будущей реальности.

Описание условия как прорыв

Как говорилось ранее, в идеальном случае мы точно знаем, что и как делать. Но часто ли встречаются такие идеальные варианты? Обычно мы достаточно хорошо понимаем, чего хотим добиться, но менее четко представляем себе, как это можно сделать.

В предыдущем примере было решено «раскрутить» родителей на миллион. Возможно, мы даже знаем, как этого добиться. Но что, если родители небогаты? Или достаточно сообразительны? В таком случае трудно определиться с конкретным действием на первом этапе и надо формулировать идею более общо (рис. 5.9). т.е. вместо фразы «Чтоб получить миллион, нужно сделать то-то...» мы строим более расплывчатое предложение, которое в общих чертах описывает некоторые условия и при этом оставляет свободу выбора путей их реализации: не обманом получить миллион, а просто — раздобыть миллион.

Повторим еще раз: ДБР — это модель будущего, и следовательно, оно может и не содержать подробностей. Нестандартное решение можно формулировать как описание некоего желаемого условия. Однако если вы планируете внедрять разработанную модель, то вам в конце концов все равно придется формулировать конкретные действия по достижению желаемых целей, и сделать это можно при помощи дерева перехода (глава 6) и плана преобразований (глава 7).

Нестандартные решения-многоходовки

При построении ДБР мы стремимся найти самый простой способ изменить ситуацию и достичь неких результатов. Но поскольку к ДБР приходится прибегать главным образом в сложных случаях, то простого решения, разом устраняющего все проблемы, чаще всего найти не удается. Только в сказках можно уложить «семерых одним махом», в жизни же такое встречается редко. Например, основная идея в том, что нужно изменить правила, регулирующие определенную сферу деятельности компании. В рамках этого общего решения необходимо заняться несколькими пунктами правил, которые связаны с разными нежелательными явлениями.

Следовательно, для достижения желаемого состояния дел потребуется целый ряд нестандартных решений. Начать, возможно, придется с одного, но в процессе работы наверняка понадобятся и другие. Откуда же их брать?

Дерево текущей реальности. Если анализ проблемы вы начали с построения ДТР, то это хороший источник возможных нестандартных решений. Обратите внимание на истинные причины в диаграмме: они могут подсказать выход. В любом случае истинные причины должны попасть в дерево будущей реальности, поскольку это реально существующие явления, определяющие поведение системы. Если в ДТР истинные причины приводят к нежелательным явлениям, то в ДБР их необходимо корректировать при помощи нестандартных идей — прорывов, позволяющих изменить реальность и достигнуть желаемых результатов (рис. 5.10 и 5.11). Прорыв сам по себе может и заменить ИП на диаграмме, но чаще всего нестандартные решения будут выступать в ДБР в связке с истинными причинами, дополняя друг друга (рис. 5.10). Если же у истинной причины есть положительные следствия, их определенно нужно попытаться использовать.

Диаграмма разрешения конфликтов. Если для решения проблемы вы использовали ДРК, то варианты прорыва, предложенные в ходе ее создания, будут первым уровнем нестандартных решений для ДБР (помним, что ДБР строится снизу вверх) — рис. 5.11. Подробное описание того, как при помощи ДРК сгенерировать варианты прорыва, вы найдете в главе 4 «Диаграмма разрешения конфликтов».

Воображение. Кроме ДРК для генерации идей могут использоваться любые другие методики («мозговой штурм», карточки Кроуфорда, Дельфи и пр.).

Логика. Сосредоточьтесь на текущей ситуации и вашем видении желаемого ее состояния в будущем. Задайте себе вопрос: «Что я должен сделать в существующих обстоятельствах, чтобы достичь желаемого результата?» (рис. 5.12). После формулировки конкретного действия или описания некоторого важного условия проверьте его по КПЛП. Если предложенная оригинальная идея не приведет к искомому результату, вы это выявите сразу.

Примечание: когда начнет вырисовываться ДБР, большинство стрелок должны объединяться эллипсами (больше даже, чем в ДТР). Оригинальная идея может привести к задуманному результату, только если будет опираться на существующую реальность. Это целесообразно отразить при помощи логического «И». Поэтому одиночных стрелок от прорыва к желаемому результату будет очень мало. Аналогичное рассуждение относится и к стрелкам, ведущим к побочным эффектам, а также к связям между промежуточными и желаемыми результатами. Так что если в ДБР вам попалась одиночная стрелка, тщательно проверьте ее: вероятнее всего, необходимо добавить прорыв или обозначить какое-то условие, существующее обстоятельство. Проверяйте всегда достаточность причины: «Может ли эта причина сама по себе вызвать указанное следствие?» Если нет, ищите и включайте в диаграмму недостающие элементы.

Конечно, ДБР можно использовать обособленно, без связи с прочими логическими деревьями ТОС, но чаще всего такое построение не учитывает важные системные моменты. Зачем, например, перестраивать систему, если вы не можете четко объяснить, чем именно недовольны? А если даже вы знаете, чем конкретно вызвано ваше недовольство, в каком направлении нужно вести работу по реорганизации?

Осуществляете ли вы стратегическое планирование или решаете одну конкретную проблему, начать необходимо с какой-то четко определенной отправной точки. Здесь пригодится ДТР: ключевая проблема и есть та отправная точка, от которой начинается движение к формулировке цели для ДБР. Ведь наша задача: перевести имеющиеся нежелательные явления, существующие в настоящем, в их противоположность — желаемые результаты в будущем (рис. 5.13).

Кроме того, практически невозможно планировать будущее, если нет ясности в настоящем (существующие в системе причинно-следственные зависимости). И ДТР — это логическая основа для построения ДБР, так как из его структуры можно многое взять при моделировании будущих изменений в системе. Если мы говорим, например, о корпорациях, то существующие в них многие годы системы довольно стабильны, так что причины и следствия, которые фигурируют в ДТР, вполне могут пригодится и в ДБР. Иными словами, элементы дерева текущей реальности достаточно легко трансформируются в логические блоки дерева будущей реальности. Формулировки при этом могут измениться на противоположные по смыслу, а в качестве следствий станут выступать уже не нежелательные явления, а желаемые результаты. Однако модель взаимоотношений логических элементов должна рассматриваться в контексте все той же объективной реальности. О том, как ДБР связано с ДТР, вы можете также прочитать в главе 3 «Дерево текущей реальности».

Дерево будущей реальности и диаграмма разрешения конфликтов

Для успешного преобразования системы необходимо четко понимать, чего именно вы хотите добиться. Часть ответа предоставляет нам диаграмма разрешения конфликтов: при ее помощи вырабатываются способы выявить и исключить неверные предположения и суждения. А ДБР, в свою очередь, тестирует оригинальные идеи на жизненность (рис. 5.14). Итак, если первоначально были созданы ДТР и ДРК, то у вас уже есть блоки для начала строительства ДБР.

На рис. 5.13 и 5.14 показано, насколько полезны дерево текущей реальности и диаграмма разрешения конфликтов в качестве основы для построения ДБР. О том, как ДБР связано с ДРК, вы можете также прочитать в главе 4 «Диаграмма разрешения конфликтов».

Дерево будущей реальности и дерево перехода

Как вы помните, нестандартная идея может выражаться как описанием неких желаемых условий, так и конкретным руководством к действию. ДБР по своей сути — это лаборатория, в которой мы испытываем эффективность своих идей. Это проверка ответа на вопрос «На что изменять (что делать с ограничением)?», который предлагает нам диаграмма разрешения конфликтов (т.е. доказательство состоятельности идей, выработанных при построении ДРК). Вопросы внедрения до сих пор не затрагивались, так как это прерогатива дерева перехода и плана преобразований. Дерево перехода показывает, каким образом можно реализовать идеи, разработанные при помощи ДРК и ДБР (рис. 5.15).

В общем случае в качестве оригинальной идеи у нас есть некоторое описание желательный условий, а не конкретных действий (чтобы не ограничивать круг возможностей при разработке конкретных путей внедрения). Но в какой-то момент необходимо задуматься и решить, что предпринять для достижения желаемой цели. Если изначально неясно, как реализовать общее описание желательного условия, то дерево перехода поможет:

определить все действия, необходимые для воплощения нестандартной идеи (условия);

покажет, в какой последовательности лучше предпринимать эти действия (только если у вас появится представление о том, какие действия необходимы).

Нестандартное решение (прорыв), используемое в ДБР, — это задача для дерева перехода. О том, как ДБР связано с ДП, читайте также в главе 6 «Дерево перехода».

ДБР как страховка

ДБР можно использовать. Но одно из преимуществ этой диаграммы раскрывается при совместном использовании с ДТР и ДРК: нестрашно допустить ошибку при построении дерева текущей реальности и диаграммы разрешения конфликта, если затем вы планируете разработать дерево будущей реальности. Если перефразировать эту мысль, то вам не нужно быть безукоризненно точным при создании логических построений ДТР и ДРК, чтобы верно сконструировать работающее дерево будущей реальности.

Если в ДТР не удалось точно определить ключевую проблему, не беда, главное — понять, из какой области эта проблема. Необязательно раскрывать все исходные предположения в ДРК. Достаточно найти главное заблуждение, и можно эффективно работать. В процессе работы над ДБР обнаружится все, что было упущено или сформулировано неточно в двух предыдущих диаграммах, — это будет в явном виде отражено в негативных ветвях ДБР. Как говорит Голдратт, «лучше найти почти правильный ответ, чем стопроцентно неправильный». Так что не стремитесь к предельной точности в ДТР и ДРК. Точность важна в ДБР, а если работать с ним последовательно и тщательно, то выявятся и все недостатки предшествующих построений.

Важно не выплеснуть дитя вместе с водой.

Неизвестный источник

Ветвь нежелательного развития событий (негативная ветвь) — еще один «конек» дерева будущей реальности, который поможет избежать проблем в ходе реализации идеи.

Выстраивание негативной ветви — разновидность проверки сопутствующим следствием (поиск проверочного следствия — один из параметров КПЛП, см. главу «Критерии проверки логических построений»). Только используем мы его в данном контексте не для доказательства существования неявной причины, а для выявления возможных нежелательных последствий нестандартного решения (рис. 5.16). Например, решение звучит так: «Я одолжу тебе машину». Желаемый результат — «Ты везешь моих детей в школу» (рис. 5.17). Желание это само по себе может быть вполне разумным. Но нужно принять во внимание и некоторые обстоятельства или жизненный опыт: то, что «за последние полгода ты попал в четыре аварии». Тогда возможно предположить следующее нежелательное развитие событий: «Ты разобьешь мою машину».

Негативная ветвь как метод анализа срочных решений

Приведенный ниже пример показывает, насколько естественным для нас является использование негативной ветви в повседневной жизни, причем в большинстве случаев нет необходимости применять все инструменты ТОС, не нужно даже строить само дерево будущей реальности. Представьте себе, что вам срочно нужно принять некое решение, но интуиция подсказывает, что торопиться с прямым ответом на поставленный вопрос нельзя, вас одолевают сомнения. Подумайте над проблемой хотя бы всего пару минут и мысленно постройте, если возможно, негативную ветвь развития событий. Если такой анализ подскажет вам, что возможные нежелательные последствия вашего решения более или менее приемлемы, т.е. вы готовы их принять, — прекрасно. Если же обнаружится, что возможны серьезные нежелательные последствия, то в вашем арсенале остаются два варианта:

отказаться от решения либо полностью остановить развитие событий;

найти альтернативные способы достичь той же цели, не прибегая к потенциально опасному решению.

Например, если бы вы пришли ко мне, чтобы попросить одолжить на день машину, я бы задумался и, начав с варианта «Я даю вам машину на весь день», мысленно построил бы одну лишь цепочку нежелательного развития событий, не создавая при этом целого ДБР. Если мне показалось бы вероятным, что моя машина попадет в аварию, то я ответил бы так: «Если вы можете подождать до обеда, я подвезу вас до места, а на обратном пути вечером заберу после работы». Негативная ветвь помогает сформулировать приемлемый ответ, не задевая чувств тех, кому вы отказываете.

Таким приблизительно образом вежливый человек анализирует свои решения в повседневной жизни. На рис. 5.38 детально показано, какую негативную ветвь можно выстроить в нашем примере и какое альтернативное решение вопроса предложить. А на рис. 5.37 приведены краткие инструкции по созданию негативной ветви без построения ДБР.

Добавленные обстоятельства

Если в рамках работы над ДБР вы строите негативную ветвь, может понадобиться внести в нее некие обстоятельства, которые не были упомянуты в самой диаграмме будущей реальности. Так, в предыдущем примере с одалживанием машины для принятия обоснованного решения нужно учесть водительскую историю просящего. В самой ДБР этот момент может быть и не учтен за ненадобностью, но для проверки оригинальной идеи важно учесть все факторы. Такие факты или условия можно обозначать шестиугольником с подписью «добавленное обстоятельство».

Исходные предположения

Как вы помните, за каждой стрелкой (логической связью) в ДТР, ДРК и ДБР подразумеваются некие исходные предположения, раскрывающие суть логической связи между утверждениями. В негативной ветви особенно важно учесть элементы, которые сопровождают стрелки между утверждениями с негативной окраской и остальными блоками диаграммы. Следует обратить особое внимание на такие исходные предположения, потому что они определяют развитие всей негативной ветви и при ошибке логическое построение может пойти по неверному пути.

В отношении данных стрелок нужно организовать специальную работу по генерации максимального количества существующих исходных предположений и соответствующих возможных нестандартных решений, которые, естественно, должны быть нацелены на прорыв — блокирование либо обход нежелательного развития событий (в диаграмме разрешения конфликтов мы использовали аналогичный подход для снятия конфликта). Можно даже построить дополнительное ДРК, чтобы найти необходимый прорыв, позволяющий «вылечить» негативную ветвь, избавиться от нее, найдя способ предотвратить нежелательное явление.

Нейтрализация негативных ветвей

Вы сможете избавиться от негативной ветви полностью, если грамотно доведете логическое построение до конца (опираясь на существующие обстоятельства и факты, разработаете нестандартные идеи, позволяющие обойти исходные предположения, которые обусловливают нежелательное развитие событий).

Внесите необходимые «добавленные обстоятельства» и нестандартные идеи — (прорыв) в ДБР в том месте, откуда начинается рост негативной ветви, где она из нейтральной или положительной превращается в негативную. Затем просмотрите заново все логические связи вверх от начала негативной ветви, используя КПЛП, внесите необходимые корректировки (рис. 5.18).

Проверка на наличие негативной ветви

В ходе строительства ДБР может выясниться, что с какой-то точки в диаграмме развитие событий пойдет в нежелательном направлении. Нужно сразу же нейтрализовать негативную ветвь, не оставляя эту работу на потом, когда все построение уже будет закончено.

Стремитесь к максимальной логической точности ДБР. Конечно, сам разработчик диаграммы может не замечать некоторые упущенные моменты до тех пор, пока не будет проведен анализ логического дерева. Представляя ДБР вниманию аудитории, попросите коллег указать возможные пропущенные негативные ветви.

На рис. 5.37 дана инструкция по построению негативных ветвей, а на рис. 5.38 — типичный пример такого построения.

Работая с ДБР, можно столкнуться с ситуацией, когда желаемый результат подкрепляет и усиливает некое явление, расположенное в диаграмме на уровень ниже (рис. 5.19). Обычно это явление не носит негативного для системы характера.

Подобный желательный эффект носит название позитивного замкнутого цикла, и его наличие в ДБР вносит в систему несомненные преимущества. Поэтому если естественного позитивного цикла обнаружить не удалось, его надо придумать — заставить желаемые результаты подпитывать источник, их вызывающий. Можно использовать принцип саморегулирования, когда желаемый результат будет воспроизводить сам себя. И чем больше таких циклов, тем сильнее и стабильнее предложенное решение.

На рис. 5.35 дан расширенный пример по внедрению принципов TQM, представляющий часть ДБР. Этап в построении ДБР, связанный с позитивными циклами, также описан на рис. 5.36 «Процедура создания дерева будущей реальности».

До сих пор мы говорили о ДБР как способе проверить эффективность предложенной идеи. Найти и нейтрализовать следствия, возможные при внедрении. В этих целях ДБР и используется чаще всего. Однако самой важной сферой применения этой диаграммы является стратегическое планирование. Конечно, она не заменяет тщательно и подробно расписанного текстового документа, но зато наглядно показывает, что именно и в какой последовательности нужно сделать.

В первой главе мы пришли к выводу, что задача менеджера — определить, какова конечная цель, насколько далек он сейчас от нее и каковы масштабы преобразований, необходимых для достижения поставленной цели. Это суть стратегического планирования.

Многие профессиональные руководители смогут предложить для своей организации конкретную, достижимую цель. Каждый руководитель может сформулировать необходимые и достаточные условия достижения этой цели. Трудности возникают, во-первых, с разработкой пошагового плана действий, а во-вторых, с методами контроля и проверки эффективности этого плана (ситуация типа «понятно что, непонятно как»).

Дерево текущей реальности дает представление о текущем состоянии системы и ее удаленности от заданного состояния — цели. Диаграмма разрешения конфликтов позволяет определиться с точкой приложения (нестандартные идеи) основных сил и ресурсов, необходимых для преобразования всей системы. А дерево будущей реальности помогает разработать дорожную карту преобразований, с помощью которой можно заранее проверить эффективность идей и отработать варианты нежелательного развития событий, предвидеть побочные эффекты внедрения нестандартных решений. При наличии карты с ней можно будет сверяться в процессе преобразований. Пожалуй, ни один другой инструмент стратегического планирования не позволяет так детально моделировать стратегическое развитие организации и, опираясь на логику ТОС, обходить ловушки, стоящие на пути любых изменений.

Планирование при помощи ДБР начинается с формулировки главной цели (рис. 5.20). Поместите цель в самой верхушке будущего логического дерева. Затем определите все условия, необходимые для достижения этой цели. Эта задача может оказаться не из легких: человек, планирующий карьеру, может, например, потратить часы на выявление условий достижения намеченной карьерной вершины. Если же речь идет о стратегии развития компании, на решение подобной задачи (выявление условий реализации «стратегического видения» фирмы) у руководства уйдут недели. Найденные условия затем располагаются в ряд под целью — в терминах ДБР это желаемые результаты, которых мы хотим добиться, или так называемые критические факторы успеха.

Необходимые условия зададут общее направление деятельности, позволят сформировать стратегическую программу, в рамках которой разрабатываются несколько проектов и инициатив. Соответственно, их успех или провал определяет успех всей программы, т.е. достижение стратегической цели — «видения» организации. С точки зрения ТОС стратегическая программа организации совпадает с основной задачей системы, формулируемой обычно в диаграмме разрешения конфликтов, а стратегические инициативы, позволяющие ее реализовать, — это следующие за задачей необходимые условия в ДРК. На самом нижнем уровне ДБР при стратегическом планировании располагают явления действительности и нестандартные решения, обязательные для запуска инициатив. Как мы показали ранее, сами нестандартные идеи (конкретные действия или описание новых условий) могут также формулироваться при работе с ДРК. Таким образом мы можем сформировать основу стратегического плана, схему, которую осталось оснастить деталями. Следующий раздел «Создание дерева будущей реальности» и рис. 5.36 описывают порядок построения ДБР. Порядок реализации проектов-инициатив — это тема следующей главы «Дерево перехода», там же описано, как применять ДП при планировании стратегических инициатив.

По завершении работы стратегическое дерево будущей реальности должно выглядеть как на рис. 5.21: главная «цель-видение» наверху, стратегическая программа (инициативы и проекты) — в середине, а планы и решения, которые приведут все это в движение, — в основании диаграммы. Каждая отдельная инициатива или проект — это отдельная ветвь дерева. В принципе ветви стратегического ДБР могут пересекаться, ведь системные элементы организации взаимосвязаны и взаимозависимы.

Если все необходимые условия достижения цели определены правильно, ваше ДБР будет генеральной схемой стратегического плана организации. Если по ходу выполнения программы стратегического развития кем-либо предлагается действие, не отраженное в ДБР, обязательно проверьте, действительно ли данное решение приблизит вас к стратегической цели организации. Если да, стратегическое дерево будущей реальности должно быть скорректировано. В противном же случае не стоит расходовать ресурсы системы зря, лучше заняться выполнением стратегического плана развития, как описано в ДБР.

Когда ДБР построено, нужно описать его словами, детализировать в «стратегическом плане» — документе, который должен содержать вспомогательные (тактические) планы, необходимые для успешной реализации стратегии. Необходимо иметь в виду, что с ДБР возможно не только масштабное стратегическое планирование: диаграммы подобного типа — прекрасный инструмент планирования проектов и принятия рабочих решений.