Вот теперь можно приступать к строительству дерева текущей реальности, но напоследок, перед тем как начать работу, задайте себе вопрос: а стоит ли вообще начинать? Спросите себя:

Обладаете ли вы хотя бы элементарными знаниями в той области, где скрывается проблема? Способны ли вы интуитивно распознать, увидеть взаимосвязь элементов исследуемой системы?

Важно ли для вас найти решение проблемы? Стремитесь ли вы к этому по-настоящему?

Если вы готовы ответить утвердительно на эти вопросы, смело принимайтесь за работу. Предположим, вы удостоверились, что в данной ситуации есть смысл построить дерево текущей реальности: что-то вас не устраивает, вы хотите изменить положение дел и можете твердо заявить, что в системе существует ряд нежелательных явлений. С чего же начинать создание ДТР?

Определиться с зоной контроля довольно просто — это та область, в которой вы хозяин и способны многое менять. Несколько сложнее наметить границы сферы влияния (рис. 3.28). Иногда сфера влияния может быть ненамного больше зоны контроля, а иногда оказывается на удивление обширной. Не забывайте, что от вас самих часто зависит, насколько далеко может простираться сфера вашего влияния. Так, люди с формально невысоким положением в обществе могут влиять и на правительственные учреждения, стоит только хорошенько подумать и приложить усилия.

Итак, первый шаг — обозначить границы зоны контроля и сферы влияния. На этом этапе ничего записывать не нужно, просто представьте, как далеко может простираться сфера вашего влияния, и не забывайте, что она может быть шире, чем вам кажется.

Возьмите лист бумаги и в центре сверху сформулируйте в одном предложении суть проблемы, которой собираетесь заняться. Это должен быть вопрос, начинающийся со слова «почему» (ведь мы будем выстраивать цепочки причинно-следственных отношений). Например, «Почему я недоволен своей жизнью?» или «Почему не удалось внедрить TQM?».

Теперь подкрепим наш вопрос, перечислив свидетельства заявленной в нем проблемы, т.е. нежелательные явления. Запишем их столбиком под исходным вопросом. Если вы правильно сформулировали проблему, то никакого труда не составит найти ее симптомы.

Запишите от одного до пяти нежелательных явлений. Если ничего в голову не приходит, бросайте это занятие, у вас попросту нет никакой проблемы. Когда ситуация действительно серьезная, можно найти от 10 и больше НЯ. В этом случае записывайте все подряд, а затем выберите из получившегося списка пять самых серьезных явлений, остальные же не отбрасывайте, позже их тоже можно будет включить в ДТР. Пятью НЯ легко оперировать, для начала работы этого количества достаточно. Записывайте НЯ полными и грамматически правильными предложениями. Например:

Почему не удалось внедрить TQM?

Люди противятся изменениям, необходимым для успешной реализации TQM;

TQM подразумевает бумажную волокиту;

результаты внедрения TQM проявляются нескоро;

руководство не демонстрирует заинтересованности в TQM;

положительный эффект от преобразований длится недолго.

Теперь посмотрите, является ли негативный характер каждого из этих фактов очевидным сам по себе, без дополнительных разъяснений. Согласится ли человек, разбирающийся в ситуации, с тем, что это отрицательное явление? Если да, значит, это действительно НЯ.

Теперь, опираясь на КПЛП, проверьте каждое НЯ на наличие утверждения (см. главу 2 «Критерии проверки логических построений»).

Вам понадобится большой лист бумаги — примерно 50 см × 75 см. Если нет одного большого, соедините несколько маленьких, пока не получите лист похожего формата.

Кроме того, подготовьте побольше маленьких листочков (например, бумагу для заметок с клеящейся кромкой) — лучше всего размером приблизительно 4 см × 2 см. Строительство ДТР будет заключаться в размещении этих листочков с утверждениями на листе бумаги. В зависимости от сложности вопроса количество утверждений может доходить до сотни, так что позаботьтесь о том, чтобы листочков вам хватило.

Начнем с того, что перепишем наши пять НЯ на отдельные листочки, при этом отметим, что это именно НЯ (цветом или звездочкой). Теперь располагаем их горизонтально в произвольном порядке в верхней части листа (рис. 3.29).

Из пяти НЯ выберите два, которые, как вам кажется, как-то между собой связаны (рис. 3.30).

Определите, какое из этих двух НЯ влечет за собой зависимое НЯ (при этом они не обязательно являются причиной и следствием).

Расположите НЯ вертикально: основное под зависимым — и карандашом нарисуйте между ними стрелку.

Опираясь на КПЛП, проверьте:

а) является ли нижнее НЯ причиной верхнего;

б) является ли верхнее НЯ непосредственным и обязательным следствием нижнего.

Если вы ответили «нет» на один из предшествующих вопросов пункта 3, разберитесь, почему НЯ, которые вам представляются взаимосвязанными, нельзя соединить напрямую:

а) пропущены ли промежуточные элементы? Если да, найдите их и запишите на листочках. Если при составлении списка НЯ у вас набралось больше пяти вариантов и некоторые были отложены в сторону, взгляните на них снова. Возможно, какой-то вариант и является звеном, пропущенным между верхним и нижним НЯ на нашей схеме. Добавьте новые утверждения, объедините их стрелками и логическими элементами (эллипсами) при необходимости. Поверьте эти дополнительные связи по КПЛП;

б) не перепутаны ли НЯ местами? Может, на самом деле верхнее вызывает появление нижнего? Если так, исправьте ошибку и проверьте новое сочетание по КПЛП;

в) существуют ли другие причины, необходимые для появления верхнего НЯ? Допустим, вы чувствуете, что нижнее НЯ действительно вызывает появление верхнего, но чего-то при этом в схеме не хватает. В этом случае поищите другие факторы, которые в совокупности с исходным нижним НЯ образуют причину, достаточную для наступления события, которое описывает верхнее утверждение. Такие факторы могут быть обнаружены среди НЯ, которые мы при составлении исходного списка «отложили в сторону». Сделайте необходимые надписи на листочках и прикрепите их между нижним и верхним НЯ, дорисуйте стрелки и, если нужно, эллипсы. Затем проанализируйте схему по КПЛП.

Повторите ту же процедуру для оставшихся трех НЯ (рис. 3.32):

1) найдите из оставшихся НЯ те, которые можно связать друг с другом, как описано в пункте 4;

2) найдите среди оставшихся НЯ те, которые можно соединить с первыми двумя НЯ (далее действуйте, как описано в пункте 4);

3) если вы уже подключили к схеме все НЯ, которые могли связать в одну картинку, но все равно остались одинокие НЯ, то переходите к пункту 6.

В лучшем случае в конце 5-го этапа все НЯ будут соединены в единую структуру. Однако чаще всего образуется несколько отдельных групп НЯ, представляющих собой ответвления в ДТР (например, 1 и 4 НЯ; 2 и 3; 2, 5 и 1). Ваша задача — проследить цепь причин и следствий, двигаясь все ниже к основанию диаграммы, пока ветви не сойдутся в одной истинной причине (рис. 3.33). Если эта причина будет связана минимум с 70% НЯ, значит, мы нашли ключевую проблему. Каждую ветвь прорабатывайте в направлении к основанию схемы.

Чтобы выстроить следующий нижележащий уровень, ответьте на вопросы:

а) в результате чего имеет место рассматриваемое явление данного логического уровня? Ответ, начинающийся с «потому что», будет элементом следующего уровня;

б) что является непосредственной и достаточной причиной наступления события данного уровня? Ответ должен быть тот же, что и на предыдущий вопрос. Если нет, вернитесь к вопросу «а»;

в) единственная ли это причина? Могут ли у данного явления быть еще какие-либо альтернативные или составные связанные причины?

Для проверки каждого нового логического уровня используйте КПЛП. Если результаты проверки неудовлетворительные, ищите коренную причину явления.

На каждом следующем нижележащем уровне исследуйте все соседние ветви диаграммы с точки зрения их возможного объединения (рис. 3.34). Не исключено, что вам придется добавить промежуточные звенья, чтобы выстроить горизонтальную связь между ветвями. При этом некоторые звенья могут быть взяты из отсеянных при первичном отборе НЯ.

Остановите работу, когда ветви, идущие от каждого из пяти НЯ, будут объединены между собой. Просмотрите всю диаграмму сверху вниз и определите, соответствует ли получившаяся картина вашему интуитивному представлению о данной системе. Это очень хороший способ проверки. Если ответ отрицательный, перепроверьте каждую связь по КПЛП. Таким образом вы выясните, все ли причины являются достаточными и не пропущены ли альтернативные самостоятельные причины событий.

Проверьте логическое дерево на наличие замкнутого круга. Нет ли в диаграмме НЯ, которые могут подпитывать или усиливать утверждения более низких уровней? Если в диаграмме обнаружилось такое явление, обозначьте эту замкнутую связь стрелкой от НЯ назад к усиливаемой им причине.

Хотя построение диаграммы и начиналось всего с пяти нежелательных явлений, иногда в ходе работы возникает необходимость добавить еще НЯ. К этому времени вам, возможно, уже пришлось воспользоваться отсеянными при первичном отборе НЯ (рис. 3.35). Если до сих пор имеются неиспользованные, пересмотрите их, проверьте на наличие утверждения и найдите для них место в диаграмме. После этого просмотрите всю схему (нужно ли добавить связи, элементы).

Проверьте, можно ли до сих пор рассматривать как НЯ каждое из пяти исходных утверждений, с которых мы начинали разработку диаграммы. Если нет, снимите с них условные обозначения НЯ.

Проверьте, можно ли все еще рассматривать как НЯ утверждения, первоначально отсеянные и добавленные в диаграмму в ходе дальнейшей работы. Если нет, снимите с них условные обозначения НЯ.

Примечание: некоторые из отсеянных или найденных позднее НЯ могут располагаться в вашей диаграмме над исходными, т.е. придется строить ветвь вверх. Поэтому перед началом работы необходимо «зарезервировать» на этот случай свободное место в верхней части листа.

Просмотрите все утверждения диаграммы, особенно те, что добавлялись для заполнения пробелов и оформления горизонтальных связей. Отметьте все, которые можно назвать НЯ.

Из первого и последнего уровней диаграммы удалите утверждения, не имеющие прямого отношения к схеме и не связанные с истинными причинами или НЯ.

Удалите те утверждения, которые либо выпадают из логического построения и не влияют на НЯ, либо лежат далеко за сферой вашего влияния. Исключение составляют случаи, когда «лишнее» утверждение является истинной причиной проблем (рис. 3.36).

Примечание: ориентируйтесь при этом на здравый смысл, чтобы ваше логическое дерево не превратилось в полную картину мироздания, т.е. не простиралось слишком глубоко или высоко. Иногда в диаграмму попадают элементы, сами по себе интересные, но не имеющие отношения к решению изучаемой проблемы. Спросите себя, нужны ли все элементы, чтобы полностью отобразить ситуацию с НЯ и ключевыми проблемами. Если нет, избавьтесь от них.

Пересчитайте и запомните общее количество нежелательных явлений вашего логического дерева.

Теперь можно попытаться найти ключевую проблему, т.е. явление, вызывающее большинство НЯ (рис. 3.37). Если это удастся, значит, мы определили, что же является ограничением системы.

Найдите все истинные причины (утверждения, к которым не ведет ни одна стрелка).

Найдите истинную причину, связанную с 70 и более процентами НЯ. Для этого посчитайте, сколько НЯ влечет за собой каждая истинная причина, и сопоставьте это число с общим количеством элементов, установленным на этапе 7. Пометьте найденную ключевую проблему и подтвердите правильность своей находки, озвучив все ее логические связи с НЯ следующим образом:

Если устранить (ключевую проблему), то исчезнет и (следствие). А если исчезнет это следствие, то не будет и следующего результата. А когда исчезнет это явление... исчезнет и НЯ.

Примечание: в ходе проверки не забывайте, что эллипс обозначает логическое «И». Если ваша диаграмма построена верно, с соблюдением всех КПЛП, то достаточно снять одну причину из нескольких, объединенных эллипсом, чтобы исчезло результирующее событие и, следовательно, разрушилась связь, ведущая к НЯ. Поэтому ТОС и проповедует минималистический подход к решению проблем, ведь, имея полную картину недостатков системы, можно преодолеть трудности при минимальных затратах времени и сил. Выстраивая цепочки причин и следствий от НЯ к ключевой проблеме, мы на самом деле ищем ограничение системы — проблему, решение которой максимально положительно скажется на всей системе.

Если среди истинных причин никак не удается установить ключевую проблему, переходите к этапу 9. Если же ключевая проблема найдена, сразу приступайте к этапу 10.

Если ключевая проблема до сих пор не установлена, придется достраивать диаграмму дальше вниз, к основанию, даже если уже не осталось необъединенных НЯ. На данном этапе, скорее всего, вы обнаружите несколько ветвей, которые оканчиваются истинными причинами (рис. 3.38).

Изучите все истинные причины и сопоставьте их друг с другом.

Попытайтесь найти две причины, каким-либо образом связанные между собой (подобно тому, как мы делали на этапе 4). Обнаружив их, продолжайте построение от каждой ветви вниз, как на этапе 6, пока не дойдете до причины, от которой по законам логики (т.е. следуя КПЛП) начинаются обе цепочки. Это будет недостающая V-образная структура. Если в основании этой структуры лежит причина, вызывающая 70% НЯ, значит, обнаружена ключевая проблема (ограничение).

Можно пойти другим путем: сопоставлять утверждения всех ветвей на одном уровне (уровне истинных причин), чтобы выявить пропущенные горизонтальные связи. При этом могут быть найдены пропущенные промежуточные утверждения. Нанесите на диаграмму найденные связи, проверьте их по КПЛП и пересмотрите истинные причины: может, теперь одна из них связана с 70% НЯ и, таким образом, является ключевой проблемой. В конце концов вы обязательно доберетесь до ключевой проблемы, действуя согласно пунктам 2 и 3.

Казалось бы, трудностей с выбором быть не должно: занимаемся ключевой проблемой. Но давайте-ка вернемся на первый этап нашей процедуры. Где границы зоны вашего контроля и сферы влияния? Только с учетом ответов на эти вопросы можно выбирать, на решение какой проблемы направить усилия (рис. 3.39).

На готовом дереве текущей реальности очертите границы зоны вашего контроля, включая в нее те элементы, которые вы сами можете преобразовать. По возможности замкните линию, при этом вовсе не обязательно должен получиться круг. При необходимости обозначьте несколько отдельных зон контроля. Используйте определенный цвет, рисуя границы зон контроля.

Повторите все то же для сферы влияния, используя другой цвет. Ориентируйтесь не только на существующую ситуацию, но и на предположение о том, как далеко могла бы простираться сфера вашего влияния. Влияние может быть и опосредованным, например, сами вы не можете повлиять на законодательство, но можете убедить законодателей изменить его. Итак, чем шире охват, тем лучше, даже если вы пока и не представляете, как именно могли бы повлиять на то или иное событие.

Определите, где находится ключевая проблема по отношению к зоне контроля и сфере влияния. Если она располагается в рамках сферы вашего влияния, можете приступать к ее решению. Если же проблема — за границами контроля и влияния, выберите из истинных причин две или более, которые, по вашему мнению, связаны с большинством негативных явлений, и сосредоточьте все усилия на их преодолении.

Примечание: предположим, нам удалось отыскать одну ключевую проблему, связанную с 70% нежелательных явлений, но как же быть с оставшимися 30%? Вспомним о пяти направляющих шагах ТОС: наша цель — обнаружить самое слабое звено цепи, ограничение, т.е. ключевую проблему, даже если она и не вызывает абсолютно все негативные события в нашей ситуации. В процессе непрерывного совершенствования системы вы доберетесь и до остальных 30%. Но начинать лучше с одной ключевой проблемы. В ходе ее решения система может значительно измениться, перестроиться, и в результате те 30% могут просто перестать быть НЯ. А если не перестанут, имеет смысл построить еще одно ДТР для нового состояния системы из этих оставшихся 30% НЯ. Однако в этот раз вы можете выявить иные истинные причины. Таким образом мы реализуем пятый из направляющих шагов: когда ограничение устранено, начинайте все сначала и ищите следующее слабое звено.

Радуйтесь, что проблемы существуют. Ведь если бы их не было, кто угодно мог бы работать на вашем месте.

Неизвестный источник

Как быть, если вы прошли всю процедуру, нашли ключевую проблему, но она никак не связана с нежелательным явлением, которое очень вас беспокоит? НЯ не равнозначны по важности: одни менее нежелательны, другие крайне нежелательны — весь вопрос в том, кто оценивает. Модель построения ДТР дает количественный критерий поиска проблемы (связь с 70% НЯ), но не качественный. Здравый же смысл подсказывает, что нельзя оставить без внимания серьезное НЯ, даже если оно в эти 70% не входит. В этом случае задаем себе следующие вопросы.

Повлечет ли решение ключевой проблемы максимизацию производительности по денежному потоку?

Если НЯ, которое волнует нас больше всего, не входит в 70% явлений, вызванных ключевой проблемой, а мы все равно будем над ним работать, не будет ли это субоптимизацией, не пожертвуем ли мы интересами всей системы, только чтобы улучшить какую-то одну ее часть?

Если одновременно работать над ключевой проблемой и истинной причиной, которая вызывает беспокоящее нас НЯ, как повлияет такое решение на производительность системы по денежному потоку?

Кроме вас, никто на эти вопросы не ответит. Как и любые другие методы, инструменты ТОС могут быть использованы в личных корыстных целях. Они могут стать инструментом непрерывного совершенствования, только если при их использовании не будут нарушаться этические принципы. Если невозможно найти одну ключевую проблему, придется работать с несколькими истинными причинами, и вам решать, какие выбрать. И если одна из них ведет к крайне нежелательному и беспокоящему вас результату, разумно уделить внимание и ей тоже.

Ваша ценность как менеджера определяется не тем, насколько сложные проблемы вам доверяют решать, а тем, приходится ли вам решать одни и те же проблемы по несколько раз.

Неизвестный источник