В 1982 году я был председателем совета директоров и крупным акционером компании, которая, по оценкам журнала «Inc. Magazine», занимала шестое место среди наиболее быстро растущих компаний США. И все же я был крайне недоволен успехами компании.

Сотни клиентов покупали наши компьютерные программы планирования производства и, проходя обеспечиваемое нами же обучение, успешно внедряли их. Но меня огорчало, что у нас этих клиентов не тысячи. Нет, не думаю, что я был жаден или чрезмерно амбициозен. У меня были вполне обоснованные причины полагать, что каждый завод должен принимать нашу продукцию с распростертыми объятиями.

Верно, фундаментальные концепции, лежавшие в основе наших предложений, были на то время достаточно революционными. Они противоречили общепринятым стратегиям и процедурам, но были совершенно правильными… для меня, по крайней мере. Еще важнее то, что наше программное обеспечение действительно работало. Я имею в виду не только то, что оно не давало сбоев, и не только то, что оно работало согласно предусмотренным спецификациям, и не только то, что оно облегчало создание отчетов. Оно работало по-настоящему. Большинство наших клиентов были готовы засвидетельствовать, что использование этих программ помогало им увеличивать объем производства при одновременном сокращении запасов. Многие были готовы подтвердить, что расходы на эти программы — далеко не самый дешевый продукт — окупались менее чем за шесть месяцев. И клиенты у нас были весьма солидные: РСА, GE, GM, «Avco», «Bendix», «Westighouse», «Kodak», «Philips», «Lucas», ITT…

Рынок непрерывно расширялся. Каждый завод устанавливал себе то или иное программное обеспечение — автоматизация была тогда в моде. Спрос был очень велик. Как и сегодня, каждый производственный менеджер старался увеличить выпуск продукции при точном соблюдении сроков. Многие даже начинали обращать внимание на сокращение уровня незавершенного производства. Мы были единственной компанией, которая продавала программное обеспечение, действительно способное помочь в этом. Так почему же нам было так трудно увеличить число клиентов?

Причина была не в недостатке прилагаемых усилий. Наши высококвалифицированные специалисты[3] были постоянно в разъездах, проводили семинары, презентации, даже занимались пилотным внедрением. Несмотря на все эти старания, прогресс наш был слишком медленным. Я ожидал могучей приливной волны, а получался всего лишь тонкий ручеек.

Я отчаялся и решил, что раз стандартные презентации не способны пробить плотину, следует применить подход нестандартный. У меня появилась идея: рассказать о своем методе с помощью производственного романа. Если люди читают о юристах и врачах, то почему бы им не прочесть о руководителях производства? Так я начал работать над «Целью».

Никто мою идею не поддержал. Даже Джефф Кокс, профессиональный писатель, которого я нанял. Мой проект ему не понравился до такой степени, что он отказался от своей доли роялти и потребовал полностью оплатить его труд наличными. (Насколько я знаю, когда он впоследствии стал соавтором замечательной книги «Zapp!», подобную большую ошибку он уже не повторил.)

Наибольшее сопротивление, как ни странно, шло со стороны моих сотрудников; большинство из них отказались даже читать черновики. Я не винил их. Я был разработчиком программ, старшим торговым представителем, организатором презентаций. Я был «узким местом» — и вот тратил время на романы. Нет, это никому не могло понравиться!

А мне нравилось. После долгих тринадцати месяцев труда книга была наконец готова. Результатом я был доволен и считал свою книгу хорошей. Издатели, однако, моего мнения не разделяли. Я обратился примерно в две дюжины издательств. Самый вежливый отказ я получил от «McGraw Hill»: «Доктор Голдрат, если бы вы решили написать книгу о планировании производства, мы были бы рады издать ее. Если бы вы решили написать любовный роман, мы бы, может быть, подумали. Но любовный роман о планировании производства! Забудьте об этом! Это никогда не сработает. Мы даже не знаем, на какую полку такое ставить!»

Ларри Гэд, владелец «North River Press», оказался единственным человеком, который понял меня, но даже он не очень-то верил в успех. Он утверждал, что хорошо если мы распродадим первый тираж (3000 экземпляров), но что он все равно будет печатать эту книгу, потому что лично ему она очень понравилась. И он напечатал. Сотню сигнальных экземпляров мы раздарили, и снежный ком покатился…

Когда люди хвалят книгу, это комплимент автору. Еще больший комплимент автору, когда люди начинают рекомендовать книгу своим знакомым. Но высший комплимент — когда люди покупают книгу большими партиями, чтобы потом дарить. И именно это произошло. «Мы и 3000 экземпляров не продадим…» Смеху подобно!

Клиенты повалили к нам. Было любопытно наблюдать, как менялось отношение к книге со стороны моих сотрудников. Полная энтузиазма реакция клиентов озадачила их до такой степени, что они, наконец, и сами прочли ее. Два месяца спустя все заболели амнезией — в один голос твердили, что с самого начала были горячими сторонниками этой книги. Я не стал спорить.

Начали приходить письма от поклонников — директора заводов спешили сообщить о реализме моей книги: «Книга „Цель“ в точности отражает реалии нашего завода. Мы можем назвать имена прототипов ваших персонажей». Некоторые корреспонденты даже обвиняли меня в том, что я прячусь где-то на их заводе.

Прошло какое-то время, и я стал получать письма, рассказывающие о конкретных результатах внедрения моей системы. Один менеджер писал: «Ваша книга — и не роман вовсе, а документальное повествование. Мы в точности повторили все действия Алекса Рого, и результаты, достигнутые им, повторились и у нас. Единственное отличие между вашей книгой и моей жизнью в том, что моя жена все еще не вернулась». Многие письма содержали в себе приглашение посетить то или иное предприятие. Некоторые приглашения я принял.

Как все это отразилось на мне лично? Не так, как можно было бы ожидать. Я переживал, пожалуй, самый трудный период своей жизни. Я ощущал себя между молотом и наковальней. Я почти сдался.

Когда я писал «Цель», то старался сосредоточиться на необходимости изменить парадигму, господствующую в промышленности. Мы знали, что было главным камнем преткновения, который мешал заводам достичь более высокого уровня продуктивности. И чтобы сфокусировать на этом содержание книги, я несколько ослабил значение нашего компьютерного планировочного пакета. Не то чтобы я не считал такое программное обеспечение необходимым. Наоборот, я полагал, что наши программы, или какие-то их вариации, обязаны быть на каждом заводе.

И вот письма, а потом и посещения предприятий заставили меня признать один печальный факт. Действительность показала, что программное обеспечение, мое любимое детище, которым я так гордился, оказалось помехой на пути к лучшим результатам. Те заводы, которые следовали принципам, изложенным в «Цели», и успешно внедрили их в свои производственные процессы, достигали лучших результатов и в более короткие сроки, чем те клиенты, которые тратили кучу денег на наше программное обеспечение и обучение. Почему так произошло?

Мне потребовалось некоторое время, чтобы разобраться в этом, но объяснение, к которому я пришел, оказалось весьма простым: усилия, которые работники предприятий затрачивают на внедрение программного обеспечения, отвлекают их внимание от необходимых перемен — от изменения фундаментальных концепций, правил учета и процедур. Как мы теперь могли, не поступаясь совестью, продолжать убеждать компании покупать нашу продукцию?

Вы можете представить серьезность проблемы, с которой я столкнулся? Ответственность перед акционерами и служащими компании требовала от меня работать как обычно. Ответственность же перед клиентами и совесть требовали остановить продажи нашего основного продукта.

Я был на распутье, но действительность все решила за меня. Когда человек начинает выказывать серьезные сомнения в состоятельности своего продукта, его неуверенность неминуемо передается окружающим. А без твердой уверенности в своей правоте такой революционный продукт продавать невозможно. Процесс перемен, описанный в «Цели», подорвал уверенность наших людей в том, что это программное обеспечение действительно необходимо, а когда они обращались со своими сомнениями ко мне, я мог эти сомнения только усилить. Неудивительно, что, несмотря на рост числа потенциальных клиентов, обращавшихся к нам, объем продаж стал снижаться.

Я был на грани. Пакет программ, в разработку которого я вложил почти десять лет упорного труда, который я считал главным достижением своей жизни, как оказалось, приносит больше вреда, чем пользы. Компания, моя гордость и радость, гибла на моих глазах, и казалось, что единственный путь к спасению — поступиться честью. Мы переживали очень трудное время. Думаю, что от капитуляции меня тогда удержали лишь гордость и инерция.

Прошло еще несколько месяцев. Реальность сначала тихонько стучалась в мое окно, потом принялась колотить в него со всей силы. И тут произошло еще одно удивительное событие, настолько странное, что я долго не мог поверить своим глазам.

Большинство читателей «Цели» соглашались с основными идеями этой книги настолько, что называли их «здравым смыслом». И тем не менее они эти идеи не внедряли! Они по-прежнему игнорировали ограничения, пытаясь совершенствовать все то, что они умели совершенствовать, продолжая оправдывать инвестиции, рассчитываемые на основе себестоимости, продолжая принимать решения на основе их воздействия на уровень себестоимости продукции, продолжая использовать скомпрометировавшие себя правила бухучета. И это происходило даже в тех компаниях, где решением руководства всем сотрудникам было поручено прочитать «Цель»! Почему так получалось?

Почему при том, что с написанным в «Цели» соглашались все, внедрять идеи книги брались очень немногие? Было ясно, что чего-то очень важного не хватает. Но чего?

Я стал задавать этот вопрос людям, которые хвалили мою книгу, и очень внимательно слушал, как они объясняют невозможность внедрить эти идеи на их предприятиях. И основные преграды, мешавшие практической реализации «Цели», в скором времени стали ясны.

Список их удивительно короток:

1. Неспособность донести идеи книги до всех работников компании.

Нелегко объяснить основное содержание «Цели» за десять минут. Нелегко сделать это и за час, и за два, и за восемь. Это вообще нелегко объяснить. Альтернативный вариант: дать каждому прочитать книгу самому. Увы, не все люди склонны вообще читать книги, а те, кто читает, книги по бизнесу не любят.

2. Неспособность претворить уроки «Цели» в действенные процедуры управления и производства в условиях конкретного предприятия.

Обычно это препятствие интерпретируют так: «наши „узкие места“ постоянно перемещаются» или «у нас совершенно уникальная ситуация». Нет, это были не жалкие оправдания. Эти люди говорили правду, как бы мне ни горько было ее слышать. Они указывали на то, что я сделал дело не полностью. В своей книге я раскрыл недостатки существующей производственной парадигмы и обнажил суть парадигмы, призванной заменить существующую (и это я сделал неплохо), но я не показал процесс производства в условиях новой парадигмы. Я привел лишь примеры, но не расписал процедуру целиком. А примеров не всегда достаточно, чтобы на их основе экстраполировать весь процесс.

3. Неспособность убедить тех, кто принимает решения, допустить некоторые изменения в бухучете.

Это последнее препятствие было особенно сильным на тех предприятиях, которые представляли собой не самостоятельные компании, а входили в состав более крупных корпораций, и свидетельствовало о том, что я плохо проработал вопрос разъяснения необходимых перемен.

Так почему эти препятствия мешали не всем? У всех компаний, которым удалось достичь успеха после выполнения рекомендаций одной лишь книги, была общая черта: ими руководили харизматичные и склонные к аналитическому мышлению директора. Этим директорам удавалось убедить окружающих благодаря своей харизме, а затем их исполненные энтузиазма подчиненные, используя свой опыт и интуицию, разрабатывали необходимые процедуры.

Я начал с энтузиазмом искать средства преодоления вышеназванных препятствий. Менее чем через три месяца мы разобрались с основами — была четко артикулирована необходимость изменения финансовых показателей и выработаны правила логистических процедур — «барабан-буфер-веревка» и «управление буферами». Это было легко. Далеко не так просто было обучить всему этому моих сотрудников. Они всеми силами противились переменам. Воскресенье, которое я посвятил тому, чтобы обучить их новой однодневной презентации, они назвали «кровавым воскресеньем».

Но борьба была неравной. На моей стороне была логика, а их было меньше двухсот человек. В скором времени благоприятная реакция со стороны рынка вызвала новую эпидемию амнезии. Вдруг все разом полюбили новую презентацию. Боб Фокс помог мне на базе этой презентации написать новую книгу, названную «Гонка». Ларри Гэд сделал все возможное, чтобы поскорее издать ее. Таким образом, удалось разрешить второе и третье препятствия. После этого я все свое внимание обратил на первую проблему.

И здесь я снова воспользовался компьютером. Нет, я не модифицировал программный пакет, а использовал компьютер в том, в чем он столь высокоэффективен, — в играх.

Я начал разрабатывать увлекательные обучающие игры, которые помогли бы людям изобретать необходимые процедуры. Если и есть что-то сильнее по воздействию, чем роман, то это компьютерная игра. Но было уже слишком поздно. Время ушло.

Акционеры были более чем недовольны финансовыми показателями нашей компании. Из машины по производству денег мы превратились в бездонный колодец, пожирающий деньги. Когда они поняли, что в мои планы не входит резкий рост продаж программного обеспечения, они решили, что я превратился для компании из актива в пассив, и указали мне на дверь. Затем они по одному разогнали лучших работников, «зараженных» моими идеями.

Я учредил Институт Авраама Голдрата, назвав его именем своего покойного отца, и мы бросили все силы на разработку обучающих игр. Менее чем через два месяца появились прибыли. Но гораздо важнее было то, что мы оказались способны обеспечивать нашим клиентам положительные результаты со скоростью, сравнимой с той, о которой говорилось в «Цели». Жизнь снова повернулась к нам светлой стороной.

Я старался не повторять прежних ошибок. На этот раз у нас не было никаких внешних акционеров, и в учредительных документах четко констатировалось, что цель нашего института — генерация и распространение знаний и что принимаемые нами решения определяются отнюдь не финансовыми соображениями.

Примерно в это время я определился с тем, какой должна быть точка отсчета; я четко сформулировал этапы процесса непрерывного совершенствования, которые затем включил во второе, дополненное издание «Цели».

Эти пять сфокусированных этапов оказались чрезвычайно полезными. Они помогли нашим клиентам улучшить результаты работы, а мне — найти решение для двух других систем, страдавших от хронических проблем логистики: системы управления проектами и системы распределения[4]. Наши знания распространялись скачками. Со временем они стали так обширны и важны, что заслужили право называться теорией. И мы начали называть это теорией ограничений (ТО).

Но это еще не конец истории. Нам не суждено было безмятежно жить-поживать и добра наживать. Возникла серьезная проблема. Преуспевающие предприятия, достигшие невиданных в своих отраслях успехов, вдруг стали переживать резкий спад; некоторые были даже закрыты.

Я должен был это предусмотреть! Опомнился я только после нескольких подобных случаев. Вы улучшаете производство, и ограничение компании уходит из сферы производства. Что происходит, когда оно переходит в такую сферу, где ограничения имеют не физическую природу, а принимают форму ошибочной политики? Как выявить ограничение? Как устранить его? Как добиться необходимых перемен в психологии и поведении людей? Ответов у нас не было. И в результате…

В результате возникает застой в объемах выработки. Никакие дополнительные улучшения в производственной сфере не приводят к росту выработки, но зато приводят к увеличению излишков рабочей силы. И тогда уже дело времени, когда на рынке начнется очередной спад и обретет силу тенденция корпораций сокращать затраты. Где искать возможности уменьшения издержек? Там, где имеет место избыток рабочей силы, то есть в тех сферах, где достигнуты наибольшие улучшения. Начните наказывать людей за достигаемые ими улучшения, и процессу непрерывного совершенствования сразу придет конец. Падает моральный дух, ухудшается дисциплина, а за ними и экономические показатели. Но клиенты к тому времени уже «избалованы» вашей отличной работой и оказываются не готовы терпеть ваши проколы. Сбыт сокращается в некоторых случаях настолько, что предприятие становится финансово нежизнеспособным.

Первым делом мы ограничили круг наших контактов только теми предприятиями, на которых удвоение темпов производства еще не привело к переходу ограничения в сферу рынка. Затем началась настоящая работа.

Было ясно, что все, делавшееся до сих пор, делалось в тех условиях, когда ограничения имели физическую природу. Мне необходимо было разработать общие мыслительные процессы, которые:

1) позволили бы людям быстро выявлять ошибочное поведение — ограничение;

2) позволили бы разработать новые методы работы, которые не влекли бы за собой новых серьезных проблем и

3) позволили бы составить осуществимый план внесения изменений, который бы не тормозился мощным сопротивлением.

Эта работа была в центре нашего внимания в течение пяти лет. Снова нам пришлось оставить знакомые и плодоносные места и отправиться бороздить неизведанные воды. Снова я потерял многих своих лучших людей (хотя самые лучшие все-таки выдержали и остались). Но это уже тема для отдельной книги.

Теперь нам нужно было разработать как можно более общие процедуры использования этих мыслительных процессов в отношении двух распространенных ограничений — маркетинга и межличностных отношений. Результаты этой работы представлены в моей книге «Это не везение».

Теперь, когда удалось отвести опасность наказания людей за то, что они поступают правильно, пришло время завершить работу в производственной сфере — создать еще лучшие, еще более эффективные инструменты, которые позволили бы людям преодолевать преграды, встающие на пути к внедрению наших идей. Эта задача стала особенно важной, поскольку эффективность наших решений в области маркетинга породила ситуацию, когда резких улучшений в производственной сфере нужно было достигать уже не за шесть месяцев и не за три, а за один.

Я еще раз проанализировал основные препятствия:

1. Неспособность донести идеи книги до всех работников компании.

Мы знали, что книга — путь недостаточно эффективный. Слишком многие люди не любят читать. Но они любят (или, по крайней мере, не против) посмотреть хороший фильм. Чтобы создать на основе «Цели» фильм, мы объединили усилия с «American Media Incorporated», одной из известнейших компаний в области учебного видео. Это была захватывающая работа. Мы потратили немало времени на полировку сценария, чтобы он вполне соответствовал книге. Ошибка!

Как уже говорилось выше, когда я писал «Цель», я еще ничего не знал о пяти этапах. В результате в книге получилось так, что действия, предпринятые с целью выявления, эксплуатации, подчинения и устранения, перемешались, и их стало очень трудно перевести на язык работоспособных процедур. Почему было не исправить эту ситуацию в фильме? Но фильм был практически закончен. Мы пошли на это. Переписали сценарий, провели тонкую разграничительную линию между сохранением духа оригинальной книги и четким вырисовыванием этапов, которым следовали Алекс Рого и его команда.

Результат? Благодаря стараниям AMI фильм получился очень трогательным и полезным с образовательной точки зрения. На мой взгляд, фильм «Цель: практическая версия» лучше книги. Теперь, по крайней мере, есть возможность донести основные идеи «Цели» до каждого человека менее чем за час. Препятствие № 1 преодолено… Но, может, я и здесь слишком субъективен? Время покажет.

А как насчет следующего препятствия?

2. Неспособность претворить уроки «Цели» в действенные процедуры управления и производства в условиях конкретного предприятия.

Эту преграду преодолеть было сравнительно легко. У меня была отличная отправная точка — наш двухдневный производственный семинар, основанный на компьютерной игре и опробованный на десятках тысяч людей. Я не пожалел времени на то, чтобы превратить этот семинар в «комплект для самообразования». Когда проходишь все этапы этой игры, концепции «барабан-буфер-веревка» и «управление буферами» постигаются на интуитивном уровне. Кроме того, я полагаю, что человек, освоивший эти понятия, способен обучить им других — тех, кому не хватает усидчивости овладеть ими самостоятельно. Это превосходный трамплин, позволяющий работникам предприятий разработать детальные логистические процедуры для своих конкретных условий.

3. Неспособность убедить тех, кто принимает решения, допустить некоторые изменения в бухучете.

С годами это препятствие понемногу разрушилось само собой. Концепции «тотального управления качеством» и «точно вовремя» многое сделали, чтобы изменить мировоззрение руководителей предприятий. Помог также и наш фильм. Но главная помощь пришла с совершенно неожиданной стороны. Институт бухгалтеров спонсировал масштабное исследование применения ТО. В 1995 году был опубликован 200-страничный отчет. Вот цитата из сделанных ими выводов:

«Бухучет, применяемый в системе ТО, должен быть более или менее знаком бухгалтерам. Хотя термины, применяемые в ТО, отличаются от общепринятых, учет себестоимости по факту, использование критических ресурсов и учет ответственности являются важными темами учебников бухучета уже несколько десятилетий. С теоретической точки зрения для бухгалтерского учета в ТО нового мало. Разница в том, что некоторые вопросы, в частности использование критических ресурсов, приобретают большее значение, чем было принято считать раньше, и в ТО особо акцентируются. Компании, внедрившие у себя ТО, отличаются от большинства других тем, что практически применяют гораздо больше рекомендаций, данных в учебниках. Исследования, проведенные в последние десятилетия, показывают, что большинство компаний не следуют той практике, которая рекомендуется в учебниках бухучета.

В качестве основы для принятия решений, как правило, используется учет издержек потребления; корпоративные расходы рассредоточиваются по финансовым документам филиалов; расчет прибылей игнорирует ограничения и т. д. Радует, однако, тот факт, что все большее число компаний применяют на практике то, за что мы ратуем.

Каково будущее ТО? Самые очевидные применения касаются цехов единичного производства, и менеджеры таких цехов будут продолжать подражать действиям, предпринятым Алексом Рого в „Цели“. Их усилия будут вознаграждаться почти мгновенным улучшением операций и ростом прибылей практически без увеличения затрат. Однако в конечном счете все эти усилия могут оказаться напрасными, если высшее руководство не проявит готовности внедрить ТО в масштабах всей компании или не согласится оценивать результаты производства согласно критериям, предусмотренным ТО.

Что же касается дальнейшего развития элементов ТО, обнаруживаемых в „Цели“, здесь наш хрустальный шар мутнеет. Мыслительные процессы могут стать самым важным интеллектуальным достижением после изобретения математического анализа».

За последние пятнадцать лет я наблюдал немало примеров внедрения своей теории. Еще о многих примерах я слышал. Каждый из этих случаев кажется уникальным, и все же у них есть общие черты. Я говорю не только о достигаемых результатах («Эти усилия будут вознаграждаться почти мгновенным улучшением операций и ростом прибылей практически без увеличения затрат») или осуществляемых этапах: выявление, эксплуатация, подчинение и т. д. Я говорю об общих тенденциях взаимоотношений, имеющих место в коллективе.

Я думаю, что каждый согласится, что главным препятствием для успешного внедрения является сопротивление переменам. Важно уметь изменить динамику взаимодействия между людьми, исповедующими разные взгляды и имеющими разные уровни понимания.

Есть ли некий общий метод преодоления этого препятствия? Некий проверенный временем путь к достижению истинного консенсуса в отношении требуемых перемен или действий, необходимых для осуществления этих перемен?

Общие черты, существующие в компаниях, успешно внедривших ТО, заставляют думать, что такой путь есть. Я начал изучение этого вопроса с рассмотрения конкретной динамики в сопротивлении переменам: меняется ли тип выдвигаемых человеком возражений по мере преодоления его сопротивления? Это было не трудно, ведь я имел большой личный опыт преодоления сопротивления переменам (не всегда приятный — об этом свидетельствуют мои многочисленные «шрамы»).

Первый слой сопротивления: выдвижение возражений, имеющих одну общую черту — они нам неподвластны: поставщики не всегда выполняют свои обещания, клиенты в последнюю минуту меняют решение, рабочие недостаточно подготовлены, корпоративное руководство давит на нас…

[Пока этот слой не снят, вы разговариваете с глухой стеной.]

Второй слой сопротивления: сомнения в том, что предлагаемое решение может обеспечить желаемый результат.

[Предлагаемое вами решение кажется вам очевидным, но оно отнюдь не очевидно для окружающих. Когда вам удается устранить этот слой, вас постигает истинное разочарование. Вы тут же упираетесь в следующий слой.]

Третий слой сопротивления: «Да, но…». Утверждение о том, что предлагаемое решение приведет к негативным последствиям.

[Вы должны проявить немало выносливости и терпения, чтобы пройти через это, если только вам не повезло родиться с тоннами харизмы. Но даже когда этот слой снят, это еще не означает победу в войне.]

Четвертый слой сопротивления: возражения, препятствующие внедрению.

[Преодолейте этот слой, и человек станет вашим союзником. Но…]

Пятый слой сопротивления: сомнения в готовности сотрудничать с вами (еще хуже, если эти сомнения не высказываются вслух).

Да, преодолеть сопротивление переменам нелегко. Но это возможно. Снимая поочередно эти слои, вы превратите сопротивление в энтузиазм изобретателя.

Каково сейчас состояние моих исследований в производственной сфере? Недавно (в 1986–1987 годах) я выяснил, как гарантированно можно снять первые два слоя. Я использовал это знание при разработке своего «набора для самообразования». Теперь вы можете снимать первые два слоя, не прибегая к помощи опытного инструктора. Что же касается следующих трех слоев, ситуация может быть не столь легкой — это зависит от силы сопротивления. Надеюсь, что в большинстве случаев содержащегося в «наборе для самообразования» ноу-хау окажется достаточно.

Для наиболее трудных случаев я разработал общий метод, который, судя по нашему опыту, работает всегда, но его применение в условиях конкретного предприятия требует большого умения правильно пользоваться «отрицательными» ветвями дерева предпосылок и дерева перехода мыслительных процессов. Пока я еще не знаю, как можно было бы научать этому посредством книг. Во всяком случае, растет число людей, которые уже научились делать это.

Преодоление сопротивления переменам все еще поглощает много времени. В идеальных условиях (все, кого это касается, собраны в одной комнате) это занимает около пяти дней. Необходимо дополнительное изучение этого вопроса, но, по крайней мере, в производственной сфере есть проверенный путь достигать изменений в умонастроении за неделю и получать результаты в течение месяца.

Когда препятствия будут преодолены, я очень надеюсь, что мы станем свидетелями значительного скачка в показателях работы промышленных предприятий. Производство — основа промышленности. Промышленность — основа богатства нации. Когда я уйду на пенсию, мне будет приятно думать, что я внес посильный вклад в укрепление нашей экономики.

Подробнее с работой Эли Голдрата и его текущими проектами можно ознакомиться на сайтеwww.eligoldratt.com.

За информацией, касающейся других книг по теории ограничений, обращайтесь на сайтwww.northriverpress.com.