11
Но Джулия не понимает.
— Спасибо, что заранее сообщил, — язвит она.
— Если бы я сам знал это раньше, то обязательно сказал бы тебе, — отвечаю я.
— В последнее время у тебя все происходит неожиданно.
— Разве я не предупреждаю тебя всякий раз, когда предстоят командировки?
Джулия нервно вышагивает перед дверью спальни. Я пакую сумку, лежащую на кровати. Мы одни. Шерон в гостях у подруги, Дейви на репетиции школьного оркестра.
— Когда это закончится? — спрашивает Джулия.
Я отрываюсь от своего дела, которое заключается в извлечении из шкафа необходимых для поездки вещей. Подобные вопросы меня начинают раздражать — ведь только пять минут назад все это уже обсуждалось. Почему ей так трудно понять?
— Джулия, я не знаю, — говорю я. — Мне нужно решить много проблем.
Она снова принимается ходить. Мои объяснения ей не нравятся. До меня доходит, что, может быть, она мне не верит, или что?
— Послушай, я позвоню тебе, как только прибуду в Нью-Йорк, — обещаю я. — Хорошо?
Она поворачивается так, словно собирается уйти.
— Хорошо, звони, — говорит она. — Но имей в виду, что меня может не быть.
Я снова останавливаюсь.
— Что ты хочешь этим сказать?
— Я могу быть где-нибудь в другом месте, — отвечает она.
— А, — говорю я. — Но я все-таки попытаю счастья.
— Попытай. — Джулия в ярости выходит из комнаты.
Я вытаскиваю из шкафа последнюю рубашку и с грохотом захлопываю дверку. Закончив укладывать вещи, я иду к жене и нахожу ее в гостиной. Она стоит у окна и грызет палец. Я целую ее руку и обгрызенный палец. Потом пытаюсь обнять ее.
— Послушай, — говорю я. — Я знаю, что в последнее время на меня нельзя положиться. Но это важно. Это все ради завода…
Она трясет головой и отстраняется. Я следую за ней на кухню. Она стоит спиной ко мне.
— У тебя все ради работы, — говорит она. — Ты только о ней и думаешь. Я не могу даже поужинать с тобой. И дети спрашивают, почему ты стал такой…
В уголке глаза блестит слеза. Я протягиваю руку, чтобы вытереть ее, но Джулия отводит мою руку.
— Нет! — говорит она. — Садись на свой самолет и лети куда хочешь.
— Джулия…
Она проходит мимо меня.
— Джулия, это несправедливо! — кричу я.
Она поворачивается.
— Совершенно верно. Ты несправедлив. Ко мне и своим детям.
Она решительно, не оглядываясь, поднимается наверх. А у меня нет и минуты лишней, чтобы как-то погасить конфликт, — я и так уже опаздываю на рейс. Я хватаю сумку, вешаю ее на плечо, беру кейс и иду к двери.
Утром в 7:10 в вестибюле отеля я жду Иону. Он немного опаздывает, но я думаю вовсе не об этом, меряя шагами покрытый ковром пол. Я думаю о Джулии. Я тревожусь о ней… о нас. Сняв вчера вечером номер в гостинице, я сразу же попробовал позвонить домой. Никакого ответа. Даже дети не сняли трубку. Я полчаса походил по комнате, пиная все, что попадалось на пути, потом попытался позвонить снова. Опять никто не ответил.
Я крутил диск телефона до двух часов ночи через каждые пятнадцать минут. Никого. В какой-то момент я даже решил вернуться домой и начал обзванивать авиакомпании, но подходящих рейсов в такой час не было. Наконец я уснул. В шесть меня разбудил будильник. Я попробовал позвонить домой еще дважды, прежде чем покинул номер. Во второй раз я ждал целых пять минут. Никакого ответа.
— Алекс!
Я поворачиваюсь. Иона идет ко мне. Он одет в белую рубашку — ни пиджака, ни галстука — и простенькие брюки.
— Доброе утро, — говорю я, обмениваясь с ним рукопожатием. Я замечаю, что глаза у него припухшие, словно от недосыпания. Думаю, что и я выгляжу не лучше.
— Простите за опоздание, — говорит он. — Вчера вечером я ужинал с несколькими своими коллегами, и мы просидели, наверное, часов до трех ночи. Пойдемте за столик.
Я иду за ним в ресторан, и метрдотель ведет нас к столику с белой скатертью.
— Ну и как вам понравились определения, которые я продиктовал по телефону? — спрашивает Иона после того, как мы уселись.
Я переключаюсь на дела и рассказываю ему о том, как сумел сформулировать цель на языке предложенных им показателей. Иона, кажется, остался очень доволен.
— Превосходно, — говорит он. — Вы поработали очень хорошо.
— Спасибо, но боюсь, что для спасения завода мне нужно нечто большее, нежели формулировка цели и три показателя.
— Для спасения завода? — переспрашивает Иона.
— Ну да… — робко отвечаю я. — Потому-то я и приехал. Я хочу сказать — не просто ради философских рассуждений.
Иона улыбается:
— Я и не думал, что вы преследуете меня лишь из любви к истине. Ну, хорошо, рассказывайте, что там у вас происходит.
— Это строго конфиденциально, — предупреждаю я его. Затем я описываю ситуацию, сложившуюся вокруг завода, говорю о трехмесячном сроке, по истечении которого заводу грозит закрытие. Иона слушает очень внимательно. Когда я заканчиваю свой рассказ, он какое-то время молчит, а потом спрашивает:
— И чего вы ждете от меня?
— Я не знаю, существует ли такая возможность в принципе, но мне хотелось бы, чтобы вы помогли сохранить завод и рабочие места, — отвечаю я.
Иона какое-то время смотрит в сторону.
— Я скажу вам, в чем моя проблема, — говорит он затем. — У меня невероятно плотный график работы. Потому-то я и назначил вам встречу в столь ранний час. Поскольку я должен выполнять ранее взятые на себя обязательства, то не могу заниматься всем тем, чего вы, быть может, ждали бы от консультанта.
Я разочарованно вздыхаю и говорю:
— Что ж, если вы слишком заняты…
— Подождите, я не закончил, — перебивает он. — Это вовсе не значит, что вы не можете спасти свой завод. У меня нет времени решать за вас ваши проблемы. Но это в любом случае не было бы наилучшим выходом…
— Что вы имеете в виду? — нетерпеливо спрашиваю я.
— Дайте же мне закончить! — восклицает Иона. — Из того, вы мне сказали, я делаю вывод, что вы сами в состоянии решить свои проблемы. Я лишь подскажу вам некоторые базовые правила, которые следует применить. Если вы и ваши люди используете их с умом, я думаю, вы сумеете сохранить завод. Согласны?
— Но, Иона, у нас только три месяца, — напоминаю я.
Он нетерпеливо кивает:
— Знаю-знаю. Три месяца — это более чем достаточно, чтобы продемонстрировать улучшения… если вы, конечно, постараетесь. А если нет, то ваш завод ничто не спасет, никакая моя помощь.
— Уж на нашу старательность вы можете положиться, — обещаю я.
— Тогда давайте попробуем?
— Честно говоря, я других вариантов и не знаю, — с улыбкой говорю я. — Кстати, думаю, мне следует сразу спросить вас, сколько это будет стоить. У вас есть какие-то стандартные расценки или что-нибудь в этом роде?
— Стандартных нет, — отвечает он. — Но давайте договоримся так. Вы заплатите мне цену того, чему научитесь у меня.
— А как мне узнать, сколько это?
— Вы узнаете об этом, когда дело будет сделано. Если ваш завод закроют, ценность моих уроков будет, очевидно, невелика, и вы мне ничего не будете должны. Если же вы узнаете от меня достаточно, чтобы зарабатывать миллиарды, тогда и заплатите мне соответственно.
Я улыбаюсь. Что мне терять?
— Хорошо, согласен, — говорю я наконец.
Мы пожимаем друг другу руки.
Нашу беседу прерывает официант, который спрашивает, готовы ли мы заказывать. Мы еще даже не открывали меню, но оказывается, что мы оба не хотим ничего, кроме кофе. Официант информирует нас, что минимальная стоимость заказа должна быть пять долларов. Иона добавляет к заказу стакан молока. Официант одаривает нас презрительным взглядом и исчезает.
— Так, — говорит Иона, — с чего нам начать?
— Может быть, сначала поговорим о роботах? — предлагаю я.
Иона качает головой:
— Алекс, забудьте пока про своих роботов. Они всего лишь новая блестящая игрушка, заворожившая всех. Сейчас вас должны волновать куда более фундаментальные вещи.
— Но вы не учитываете, как они важны для нас, — говорю я ему. — Они — наше самое дорогостоящее оборудование. Нам без них не обойтись, если мы хотим работать продуктивно.
— Продуктивно относительно чего? — спрашивает Иона с вызовом в голосе.
— Ну хорошо… продуктивно относительно цели, — уточняю я. — Но чтобы эти станки окупались, нам нужна высокая эффективность, а эффективности я могу добиться, только если максимально загружу их производством деталей.
Иона снова качает головой:
— Алекс, во время первого нашего разговора вы сказали мне, что на вашем заводе общий уровень эффективности очень высок. Если это так, то почему у вас проблемы?
Он достает из нагрудного кармана сигару и откусывает кончик.
— Видите ли, я должен заботиться об эффективности хотя бы потому, что она волнует руководство компании, — отвечаю я.
— А что для руководства важнее — эффективность или прибыли? — спрашивает Иона.
— Прибыли, конечно. Но разве высокая эффективность не важна для получения прибылей? — спрашиваю я.
— Дело в том, что большую часть времени старания поддерживать высокую эффективность уводят вас от вашей цели.
— Не понимаю, — говорю я. — И даже если я пойму, руководство едва ли с этим согласится.
Но Иона невозмутимо закуривает сигару и говорит, пуская колечки дыма:
— Хорошо, давайте попробуем разобраться с некоторыми фундаментальными вопросами и ответами. Сначала скажите мне вот что: когда вы видите, что кто-то из ваших работников праздно слоняется, потому что для него нет работы, это хорошо для компании или плохо?
— Плохо, конечно, — отвечаю я.
— Всегда?
Я чувствую, что это вопрос-ловушка.
— Ну, если возникает необходимость технического обслуживания…
— Нет, нет, нет, я говорю о станочнике, который простаивает из-за того, что ему нечего делать.
— Да, это всегда плохо, — говорю я.
— Почему?
Я усмехаюсь:
— Это же очевидно. Да потому, что это пустая трата денег! Ведь получается, что мы платим людям за то, что они ничего не делают! Мы не может себе этого позволить. Себестоимость продукции и так слишком высока, чтобы выдержать такое. Это неэффективно, это непродуктивно — какими показателями ни измеряй.
Иона подается вперед, словно собирается поведать мне великую тайну.
— Позвольте мне кое-что сказать вам, — произносит он. — Завод, где каждый все время занят работой, крайне нерентабелен.
— Простите?
— Вы все правильно расслышали.
— Но как вы можете это доказать? — спрашиваю я.
— Вы это сами доказали на опыте своего завода, — говорит он. — Это происходит у вас на глазах, но вы этого не видите.
Теперь я качаю головой и говорю:
— Иона, мне кажется, мы друг друга не понимаем. Видите ли, у нас на заводе лишних людей нет. Производить и продавать продукцию мы можем только в том случае, если все постоянно работают.
— Скажите, Алекс, у вас на заводе есть излишки запасов? — спрашивает он.
— Есть, — отвечаю я.
— Много?
— Пожалуй, много.
— Очень много?
— Хорошо, очень много. Но к чему вы клоните?
— Вы понимаете, что избыточные запасы могут создаваться лишь избыточным трудом? — спрашивает Иона.
После минутных раздумий я вынужден признать, что он прав. Станки сами не работают — избыточные запасы создаются людьми.
— И что вы предлагаете? — спрашиваю я. — Еще сократить людей? У меня и так от штата остался лишь скелет.
— Нет, я не предлагаю вам сокращать штаты. Я призываю лишь задуматься над тем, как вы распоряжаетесь производственными мощностями завода. Позвольте мне сказать вам, что нынешнее положение вещей не отвечает цели.
Подходит официант и ставит на стол два элегантных серебряных кофейника, кувшин со сливками и наливает кофе в чашки. Пока он это делает, я задумчиво смотрю в окно. Через несколько секунд я чувствую, как Иона тянет меня за рукав.
— Происходит вот что, — говорит он. — В мире существует спрос на определенное количество того, что вы производите. А у вашей компании есть достаточное количество ресурсов, чтобы удовлетворить этот спрос. Но прежде чем продолжить, я хочу спросить: вы знаете, что я подразумеваю под «сбалансированным заводом»?
— Сбалансированный ассортимент продукции? — спрашиваю я.
— Сбалансированный завод — это, в сущности, то, к чему стремится каждый производственный менеджер. Это завод, где производственные ресурсы и их мощности четко уравновешены существующим рыночным спросом. Знаете, почему менеджеры стремятся к этому?
— Потому, — отвечаю я, — что, если производительность ресурсов недостаточна, мы не можем реализовать потенциально возможную выработку. А если мощностей избыток, это лишние финансовые расходы. Мы упускаем возможность снизить операционные издержки.
— Да, именно об этом думает каждый, — говорит Иона. — И среди менеджеров существует тенденция по возможности сокращать мощности, чтобы станки не простаивали, чтобы у каждого была работа.
— Да, мы как раз об этом и говорили, — соглашаюсь я. — На своем заводе мы делаем то же самое. Это происходит на всех заводах, которые я знаю.
— И что, ваш завод сбалансированный? — спрашивает Иона.
— Ну, настолько сбалансированный, насколько это в наших силах. Разумеется, часть наших станков простаивает, но чаще всего в этом случае речь идет об устаревшем оборудовании. И людей мы стараемся по возможности сокращать или отправлять в неоплачиваемый отпуск. Ну а идеально сбалансированных заводов нигде и никогда не было и не будет.
— Забавно, что я тоже нигде не видел сбалансированных заводов, — говорит Иона. — Но почему вы думаете, что никто и никогда не преуспеет в этом деле?
— Я могу привести множество доводов, — отвечаю я. — Первая причина в том, что условия работы постоянно меняются.
— Нет, это все-таки не первая причина, — возражает Иона.
— Именно первая! — не соглашаюсь я. — Посмотрите, в каких условиях нам приходится работать — отношения с поставщиками, например. У нас срочный заказ, и вдруг обнаруживается, что поставщик прислал бракованные детали. Или посмотрите на рабочих — прогулы, брак, текучесть кадров. Потом сам рынок. Он же постоянно меняется. Поэтому неудивительно, что у нас получается переизбыток ресурсов в одной сфере и недостаток в другой.
— Алекс, главная причина невозможности достичь баланса гораздо фундаментальнее, чем те факторы, которые вы перечислили. На самом деле все это мелочи.
— Мелочи?
— Истинная причина в том, что чем ближе вы к балансу, тем ближе к банкротству.
— Да перестаньте! — восклицаю я. — Вы, наверное, шутите.
— Взгляните на одержимость сокращением ресурсов с точки зрения цели, — говорит Иона. — Увольняя людей, вы увеличиваете продажи?
— Нет, конечно, — говорю я.
— Сокращаете запасы?
— За счет сокращения штатов — нет. Зато, сокращая людей, мы уменьшаем издержки.
— Правильно, — говорит Иона. — Вы улучшаете только один параметр — операционные расходы.
— Мало?
— Алекс, ведь цель сама по себе не состоит в сокращении расходов. Цель — не в улучшении одного какого-то показателя. Цель состоит в уменьшении операционных расходов при одновременном сокращении запасов и увеличении выработки, — говорит Иона.
— Прекрасно, я согласен с этим, — говорю я. — Но если мы сокращаем расходы, а запасы и выработка остаются прежними, разве мы не двигаемся к цели?
— Да, двигаемся, если запасы не увеличиваются, а выработка не уменьшается, — соглашается Иона.
— Ну вот. А балансирование мощностей на запасы и выработку не влияет, — говорю я.
— Вот как? Не влияет? А откуда вы знаете?
— Вы только что говорили…
— Я ничего подобного не говорил, — возражает Иона. — Я только спросил вас. И выпредположили, что если привести производительность ресурсов в соответствие с рыночным спросом, это не отразится на запасах и выработке. Но на самом деле такое предположение, которое является общепринятым в западном бизнесе, совершенно ошибочно.
— Откуда вы знаете, что оно ошибочно?
— Во-первых, есть математическое правило, с помощью которого можно доказать, что, когда производительность ресурсов подстраивается под требования рынка, выработка уменьшается, а запасы возрастают. И из- за роста запасов увеличиваются издержки на транспортировку и складирование, которые относятся к операционным расходам. Таким образом, под сомнение ставится даже сокращение операционных расходов — того единственного показателя, который вы надеетесь улучшить.
— Как такое может быть?
— Это объясняется сочетанием двух феноменов, которые наблюдаются на любом заводе, — говорит Иона. — Один из них называется «зависимые события». Я имею в виду, что прежде чем может произойти какое-то событие, должно произойти событие или ряд событий, предшествующих ему. Получается, что последующее событие зависит от предыдущих. Улавливаете мою мысль?
— Да, конечно, но какое это имеет значение?
— Значение появляется тогда, когда зависимые события сочетаются с другим феноменом, называемым «статистическими флуктуациями». Знаете, что это такое?
Я пожимаю плечами:
— Наверное, флуктуации — колебания в статистике, да?
— Объясню на примере, — говорит Иона. — Вы знаете, что какие-то типы информации допускают точное определение. Например, если нам нужно знать число посадочных мест в данном ресторане, мы можем определить эту величину абсолютно точно, пересчитав количество стульев за каждым столом.
Он обводит рукой обеденный зал.
— Но есть и такая информация, которую невозможно точно предсказать. Например, через какое время официант принесет нам счет, или сколько времени повар будет готовить омлет, или сколько яиц сегодня понадобится на кухне. Такие сведения могут варьироваться от одного случая к другому. Они подвержены статистическим флуктуациям.
— Да, но согласитесь, основываясь на опыте, обычно можно предвидеть, как пойдут дела, — говорю я.
— Но лишь в определенных пределах. В прошлый раз официант принес счет через пять минут сорок две секунды. В позапрошлый раз — через две минуты. А сегодня? Кто знает? Это может случиться через три часа. — Иона оглядывается. — Да куда он, в самом деле, подевался?
— Все это верно, — соглашаюсь я. — Но когда повар готовится к банкету и знает, сколько людей придет, а также что все гости будут есть омлет, он точно знает, сколько ему понадобится яиц.
— Точно? — переспрашивает Иона. — А если он одно яйцо нечаянно уронит на пол?
— Ну хорошо, парочку надо иметь в запасе.
— Так же и многие критические для работы завода факторы нельзя точно предсказать заранее, — говорит Иона.
В этот момент между нами опускается рука официанта и кладет на стол счет. Я подтягиваю его к себе.
— Хорошо, я согласен, — говорю я. — Но в том случае, когда рабочий выполняет изо дня в день одну и ту же работу, эти флуктуации с течением времени усредняются. Честно говоря, я так и не понял, как каждый из этих феноменов связан с нашим делом?
Иона встает.
— Я говорю не о влиянии того или другого феномена, а о совместном воздействии обоих, — уточняет Иона. — А вот об этом воздействии вы подумаете самостоятельно, потому что мне надо идти.
— Вы уходите? — спрашиваю я.
— Я должен.
— Иона, вы не можете так просто уйти, — умоляю я.
— Меня ждут два клиента, — отвечает он.
— Иона, у меня нет времени разгадывать загадки. Мне нужны ответы, — говорю я.
Он кладет свою руку на мою:
— Алекс, если я скажу вам, что нужно делать, вы, в конечном счете, проиграете. Вы должны прийти к пониманию сами — чтобы эти правила подействовали надлежащим образом.
Иона пожимает мне руку:
— До следующей встречи, Алекс. Позвоните мне, когда сможете сказать, что означает сочетание этих двух феноменов в применении к вашему заводу.
С этими словами он быстро уходит. У меня внутри все кипит. Я рассчитываюсь с официантом и, не дожидаясь сдачи, следую за Ионой в вестибюль.
Я забираю свою сумку у коридорного и вешаю ее на плечу. Повернувшись, я вижу, как у входа Иона здоровается с видным мужчиной в синем в полоску костюме. Они выходят на улицу, и я покидаю гостиницу, держась в нескольких шагах от них. Мужчина подводит Иону к черному лимузину, стоящему у тротуара. Выскакивает шофер и открывает перед ними заднюю дверцу.
Я слышу, как мужчина в синем костюме говорит, садясь в машину вслед за Ионой: «После осмотра предприятия запланирована встреча с председателем и некоторыми членами совета директоров…» В машине их уже поджидает седоволосый мужчина, который пожимает Ионе руку. Шофер захлопывает дверцу и сам садится за руль. Теперь за тонированными стеклами я вижу лишь смутные очертания. Машина с тихим урчанием отъезжает.
Я сажусь в такси.
— Куда, шеф? — спрашивает водитель.
