Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Лучший руководитель — тот, у кого достаточно здравого смысла, чтобы подобрать хороших людей для выполнения нужной ему задачи, и достаточно самообладания, чтобы не мешать им ее выполнить.
Теодор Рузвельт
Как уже было сказано в предыдущих главах, все ваши усилия по повышению самооценки сотрудников и улучшению их представлений о себе не помогут вам достичь своих целей в качестве руководителя и лидера, если эти люди вообще не подходят для работы в вашей компании. Ваша задача состоит не в том, чтобы найти сотрудников и сделать из них то, чем они не могут стать, а в том, чтобы найти подходящих людей и создать такую рабочую среду, в которой они смогут работать с максимальной отдачей.
От способности выбирать подходящих сотрудников для своей команды зависит 95 процентов успеха лидера и владельца компании. Поразительно, что многие руководители берут на работу неподходящих сотрудников, а затем пытаются взаимодействовать с ними, вызывая огорчение и разочарование у всех остальных членов команды.
В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз пишет: «Возьмите подходящих людей на свой корабль. Расстаньтесь с неподходящими. А затем расставьте подходящих людей по правильным местам на борту». По мнению Коллинза, это один из семи секретов успеха в бизнесе.
Успех обычно зависит от того, насколько подходящие люди выполняют подходящие задачи в подходящее время. Один сотрудник с трудным характером или низким уровнем эффективности способен сорвать работу всего коллектива. В предыдущей главе шла речь о создании увлекательного видения для вашей компании, в частности для тех, с кем вы хотите работать. Сейчас же я хочу поделиться с вами несколькими идеями, которые можно использовать для принятия оптимальных решений о найме сотрудников на протяжении всей своей карьеры.
По мнению Питера Друкера, большинство решений о найме персонала в долгосрочной перспективе не обеспечивает требуемого результата. Чаще всего только треть нанятых сотрудников отлично справляются со своей работой. Еще треть работает посредственно, а оставшихся людей и вовсе нет смысла держать в компании. Вам предстоит научиться улучшать эти показатели и принимать более эффективные решения о найме чаще, чем это делают обычные руководители.
Ошибка в подборе персонала может очень дорого стоить вам лично и вашей компании. Если принятый сотрудник не справляется с работой, вы можете потерять из-за этого в три–шесть раз больше его годовой заработной платы. Откуда я взял эти цифры? Они рассчитаны на основании следующих факторов:
Если человек по какой бы то ни было причине уходит из компании, проработав в ней всего год, 100 процентов инвестиций, вложенных в него, потеряны навсегда. Их невозможно возместить. Такой сотрудник не создает для компании никакой ценности.
Теперь из-за найма неподходящего человека вам придется начать поиск заново, на что снова потребуются время и деньги. По всей вероятности, наиболее рентабельны организации с низкой текучестью персонала. Компании, в которых по какой-то причине сотрудники часто меняются, как правило, получают меньше прибыли по сравнению с остальными.
Последний аспект потерь компании относится непосредственно к моральному духу сотрудников. Высокая текучесть персонала деморализует людей. Они только приспосабливаются к работе с новым человеком и завязывают с ним отношения, как вдруг он уходит. Тогда сотрудники начинают сомневаться в гарантиях собственной занятости. Они ставят под сомнение компетентность руководства и хотят знать, не появились ли у компании серьезные проблемы. Они тратят много времени на разговоры и сплетни о тех, кто пришел в компанию и ушел из нее. При этом производительность труда снижается. Высокая текучесть персонала приводит к демотивации и уменьшению ответственного отношения людей к работе, что, в свою очередь, замедляет рост компании в целом.
Хорошие сотрудники обходятся практически бесплатно. Компетентные, высокоэффективные сотрудники, которые находят общий язык с коллегами, неизменно создают для компании ценность, превышающую ее затраты на их заработную плату и дополнительные льготы. В действительности компании следует руководствоваться таким правилом: работник должен создавать для компании ценность, в три раза превышающую расходы на его наем и оплату труда. Этот показатель трудно рассчитать применительно к труду интеллектуальных работников, технического персонала, секретарей и администраторов, однако они тоже должны вносить больше того, во что обходятся компании; в противном случае они станут для нее чистым убытком.
В 2009 году в прессе было много пересудов по поводу того, что Citibank выплатил трейдеру из Нью-Йорка бонус в размере 100 миллионов долларов, хотя этот банк столкнулся с серьезными финансовыми проблемами в 2008 и 2009 годах. Политики пришли в ярость. Разве может работник стоить 100 миллионов в год? Топ-менеджеры Citibank терпеливо объяснили, что этот в высшей степени компетентный специалист по инвестициям получил оплату на основании эффективности своей работы. Ему выплатили процент от прибыли, полученной банком благодаря его усилиям. За тот год, о котором идет речь, он обеспечил Citibank чистую прибыль в размере двух миллиардов долларов. За достижение такой высокой цели этот человек получил заранее оговоренную сумму — 100 миллионов долларов.
Во многих случаях наем начинается с увольнения. Прежде чем приступить к формированию превосходной команды высокоэффективных сотрудников, зачастую приходится избавиться от неподходящих людей.
Для руководителя тяжелее всего пережить свое увольнение. Второе по степени тяжести событие — уволить кого-нибудь из подчиненных. К сожалению, если у вас нет опыта в выполнении второй задачи, то, вероятно, придется приобрести его с первой. Если вы не избавитесь от плохих работников, компания поставит на ваше место того, кто сможет это сделать. По мнению Питера Друкера, компания, которая держит в штате некомпетентного сотрудника, сама некомпетентна.
Важный инструмент в арсенале руководителя, который можно использовать на протяжении всей карьеры, — это способность оценить ситуацию с чистого листа. Например, при составлении отчетности в бухгалтерском учете используется метод составления бюджета с учетом и обоснованием затрат и потребностей. Ежегодно, а во многих случаях и каждый квартал руководитель анализирует все статьи расходов и задает себе вопрос, стоит ли закладывать в бюджет все прежние расходы с учетом имеющегося у нас опыта? Вместо того чтобы спорить о том, нужно увеличить или сократить данную статью расходов, вы должны спросить себя, следует ли вообще тратить деньги на это направление деятельности. Лучшие руководители постоянно подвергают проверке принятые ранее решения. Они всегда готовы проанализировать предыдущее решение, касающееся любой сферы деятельности компании, на основании текущей ситуации и имеющейся в данный момент информации.
Для того чтобы признать свою ошибку, нужна большая смелость. Но ошибаться — нормально. В период нестабильности и стремительных перемен вы будете совершать ошибки в 70 процентах случаев. Только вот сколько времени вам понадобится, чтобы понять это и внести необходимые коррективы?
В отношении подбора персонала этот метод сводится к поиску ответа на вопрос: «Работает ли сейчас под моим началом сотрудник, которого я с учетом предыдущего опыта не стал бы нанимать, подай он заявление о приеме на работу снова?» Вы можете систематически применять этот инструмент по отношению ко всем без исключения аспектам работы компании, особенно при подборе персонала. Подумайте о своих подчиненных. Есть ли среди них человек, которого вы не стали бы нанимать сегодня, учитывая то, что вам известно сейчас о его эффективности? В случае утвердительного ответа поразмыслите над тем, как избавиться от такого сотрудника и насколько быстро это вам удастся сделать. Если, подумав, вы пришли к выводу, что не стали бы сегодня брать на работу этого сотрудника, значит, спасать этого человека слишком поздно. Теперь вам предстоит решить, как сделать так, чтобы он ушел из компании.
В каком случае необходимо оценить ситуацию с чистого листа? Вот вам простая подсказка: если имеются признаки стресса. Каждый раз, когда вы испытываете стресс, гнев, разочарование или любое другое негативное чувство по отношению к кому-либо из своих подчиненных, сделайте небольшую паузу и подумайте, стоит ли сохранять место за этим человеком, если вы все равно бы не наняли его, доведись вам принимать такое решение снова?
Этот вопрос можно сформулировать также по-другому: «Работают ли под моим началом сотрудники, которых я не стал бы отговаривать уволиться, если бы они сообщили о таком своем решении?» В практике каждого руководителя бывало такое, что в глубине души ему хотелось, чтобы кто-то из подчиненных просто бросил все и ушел из компании. И если это действительно происходило, он испытывал большое облегчение.
Некоторые руководители продолжают держать в штате плохих сотрудников из-за неуместного чувства лояльности или сострадания. Такие лидеры обманывают себя, ошибочно полагая, что не увольняют такого человека, потому что они добрые и мягкие люди. Однако это самообман. Причина подобного поведения кроется в малодушии. Они просто боятся испытать стресс, вызванный необходимостью уволить кого-либо. Это не имеет ничего общего с состраданием.
Итак, если вы пришли к выводу, что не наняли бы этого человека снова, значит, у него нет будущего в вашей компании. Его дни на этой работе сочтены. Уход или увольнение — только вопрос времени. Ситуация не улучшится. И предпринимать что-либо уже слишком поздно.
Осознав, что работа не по силам кому-либо из подчиненных, руководитель должен поступить благородно, дав ему свободу. Когда очевидно, что у данного сотрудника нет будущего в вашей компании, не связывайте ему руки и не держите в своем штате. Это только мешает людям искать новую работу, которая подойдет им больше, чем та, которой они занимаются в настоящий момент.
Говорят, что недостатки — это достоинства, примененные не по назначению. Если кто-то не справляется со своей работой должным образом и явно не способен делать то, что от него требуется, это ничего не говорит о его человеческих качествах. Просто, скорее всего, способности этого сотрудника не соответствуют требованиям выполняемой им работы. И чем быстрее вы это обнаружите, чтобы позволить человеку найти более подходящую для него должность, тем лучше будет для вас обоих.
Оцените деятельность каждого члена команды по методу с чистого листа. И теперь каждый раз, когда испытываете разочарование или стресс из-за кого-либо из подчиненных, задавайте себе вопрос: «Стал бы я сегодня брать этого человека на работу?» Набравшись смелости и выполнив свое решение уволить неподходящего сотрудника, вы поймете, что вам давно следовало это сделать, и испытаете большое облегчение. Так, после того как расстанетесь с неподходящими людьми, вы сможете создать команду высокоэффективных сотрудников, чтобы построить свою карьеру в бизнесе.
Многие руководители никогда не изучали методы подбора персонала. Не понимая того, что этот процесс во многом напоминает выбор брачного партнера, они действуют необдуманно и бессистемно, из-за чего при найме и назначении сотрудников совершают одну ошибку за другой, особенно в самом начале карьеры.
Однако этой ситуации можно избежать. Ведь все методы уже изучены. Десятки миллионов людей нанимаются на разные должности каждый год. И существуют конкретные шаги, обеспечивающие высокую вероятность подбора подходящего человека, в подходящее время, на подходящую зарплату, для выполнения нужной работы, и он наверняка прекрасно сработается с другими членами вашей команды. Вам не нужно изобретать колесо.
Для начала попытайтесь описать свои мысли на бумаге. Когда вы записываете что-то на бумаге, а не печатаете на компьютере, происходит нечто удивительное: вы начинаете лучше понимать, к чему стремитесь на самом деле. Если вы не можете описать, какие качеств ищете в сотруднике, значит, вы не знаете, чего хотите.
Как только вы составите четкое представление о том, какой человек нужен вам для выполнения определенной работы, вам следует обсудить свои мысли с теми, кто помимо вас имеет к этому отношение. Попросите других членов своей команды дать вам свои рекомендации и идеи. Постарайтесь вовлечь их в процесс подбора сотрудника. Вы будете удивлены и восхищены тем, какие замечательные идеи предложат ваши подчиненные, и это действительно поможет вам найти подходящего человека.
В процессе подбора и найма персонала не стоит торопиться. Поспешное решение почти всегда приводит к плохому результату. Как гласит народная мудрость, тише едешь — дальше будешь.
Планируя найти нового сотрудника, тщательно продумайте, какие обязанности ему придется выполнять. Сегодня должностные инструкции устаревают так быстро, что не успевают высохнуть чернила, которыми они написаны. То, что было важно уметь и знать для занятия этой должности в текущем году, может стать совершенно неактуальным в следующем. При разработке инструкций представьте себе, что начинаете с чистого листа. Допустим, у вас есть возможность начать все с нуля, в том числе включить в описание больше задач, необходимых сегодня, и упразднить те направления деятельности, которые потеряли свою важность или актуальность.
Начните с составления списка конкретных результатов, которые нужно получать, работая в этой должности. Причем результат зависит от цели, и он должен быть конкретным, измеримым и привязанным к сроку. Ответственность за это целиком и полностью лежит на человеке, занимающем данную должность, — то есть на новом назначенном сотруднике. Возьмет ли он полную ответственность за выполнение конкретных задач или будет заниматься только частью работы, возложив все остальное на других членов команды?
Если представить свою компанию или отдел как завод, то каждого сотрудника можно рассматривать как одного из работников конвейера, выполняющего конкретное рабочее задание. Как и в цепочке людей, передающих ведра с водой на пожаре, в бизнесе каждый сотрудник принимает работу, сделанную кем-то, выполняет свою часть и передает ее следующему сотруднику. Хотя это далеко не идеальный способ описания интеллектуального труда, все же при найме новых сотрудников вы набираете в компанию производственные единицы определенного типа. Поэтому должны понимать, что они собой представляют. Вот и опишите все это на бумаге.
Как вы будете оценивать достигнутые успехи? Помните: если вы не сможете их измерить, то не сможете и достичь. Как вы убедитесь, что работа сделана удовлетворительно? Как другие сотрудники смогут определить качество выполненной работы? Вы обязаны прояснить для себя и нового сотрудника вопрос, что означает высокий уровень производительности. Это очень важно для создания высокоэффективной рабочей среды.
Какие навыки и опыт необходимы для выполнения данной работы, и какие из всех навыков, которыми должен обладать идеальный кандидат, важнее всего? Самое разумное, что вы можете сделать как руководитель, — нанять людей, которые уже имеют требуемый опыт, который они приобрели на предыдущем месте работы. Это гораздо лучше, чем вкладывать время, деньги и силы в обучение нового сотрудника.
Какими личными качествами должен обладать кандидат на должность, чтобы сработаться с вами и прижиться в вашей компании? Это очень важный вопрос. Чтобы работать с максимальной отдачей, сотруднику понадобится находить общий язык с остальной командой. Поэтому он просто обязан уметь гармонично взаимодействовать с другими членами коллектива и пользоваться их любовью и уважением.
У каждой компании есть особый характер, который проявляется на верхних уровнях управления и пронизывает всю компанию до уровня рядовых сотрудников. Как говорится, рыбак рыбака видит издалека. У некоторых компаний традиционный, консервативный характер. Они идут к своим целям медленно и осторожно и не любят тех, кто раскачивает лодку. Здесь обычно придерживаются принципа «Хочешь жить в согласии — соглашайся».
Другие компании (особенно молодые, работающие в сфере высоких технологий) имеют более открытый, экспрессивный и предпринимательский характер. Они приветствуют спонтанность и креативность в сотрудниках, поощряют дискуссии и споры по поводу продуктов, процессов, услуг, клиентов, а также принимают идеи о том, как сделать все это лучше.
На одном из семинаров ко мне подошла женщина и попросила дать ей совет. Рассказывая о своей работе, она выглядела огорченной. Женщина работала на компанию, которой исполнилось сто лет. Все руководители проработали в ней по двадцать–тридцать лет. И каждый раз, когда она предлагала, по ее мнению, более эффективные и креативные подходы к выполнению работы, выпуску продукта или обслуживанию клиентов, руководители давали ей понять, что ее рекомендации неуместны. Они не признавали никаких рискованных действий.
Что я посоветовал ей? Я сказал, что она производит впечатление весьма амбициозного и креативного человека. Тем не менее, несмотря на все ее старания, компания и руководители никогда не изменятся. Им понадобилась целая жизнь, чтобы стать такими, какие они есть, и окружить себя людьми с таким же мировоззрением. Поэтому ей лучше перейти на работу в более молодую и динамичную компанию, где по достоинству оценят энергию и идеи, которые она стремится привнести в работу. Женщина поблагодарила меня и удалилась.
Год спустя, когда я выступал с лекциями в том же городе, она снова подошла ко мне и представилась. Женщина просто сияла от счастья. Она сказала, что последовала моему совету и нашла компанию, которой исполнилось всего три года и которую создали молодые люди. Она начала работать в ней в должности самого низкого уровня. Через несколько месяцев ее повысили, затем дали еще одно повышение, после чего повысили снова. Ее доход увеличился на 40 процентов по сравнению с тем, сколько она зарабатывала на прежней работе. И самое главное — ей очень нравится новая работа, она счастлива и с нетерпением ждет каждого нового рабочего дня.
Вам, должно быть, известно, что не стоит забивать круглый колышек в квадратное отверстие. Даже если у человека есть необходимые способности и опыт, очень важно, чтобы он был совместим с культурой компании. Если личные качества и характер сотрудника отличаются от качеств и видения ключевых лиц, принимающих решения в вашей компании, он просто не сможет прижиться в ней, а вам придется потратить много времени и сил на то, чтобы найти ему замену. Подумайте об этом заранее.
Если вы тщательно продумали, какой именно человек вам нужен, обсудили это с другими и записали свои мысли на бумаге, пора приступить к составлению подробной должностной инструкции. Чем именно должен заниматься этот сотрудник?
Составьте полный список обязанностей, касающихся обеспечения требуемых результатов в данной должности. Укажите, каким образованием, навыком и опытом должен обладать идеальный кандидат. Опишите идеальные личные качества или характер претендента на должность, которые позволят ему сработаться с вами и с другими сотрудниками компании.
Составьте список всех требуемых качеств и характеристик идеального кандидата на должность. Этот перечень может состоять из двадцати-тридцати пунктов. Затем упорядочьте описанные в нем качества по степени важности, выделив на все 100 баллов. Какое качество для вас важнее всего? Как правило, сюда относятся предыдущие успехи в самом важном направлении деятельности, ради которых вы нанимаете этого человека. По этому пункту можно присудить оценку в 10 или 20 баллов, а может, даже целых 50!
Какое второе самое важное для вас качество? Третье? Продолжайте снова и снова прорабатывать все пункты списка, присуждая им определенное количество баллов, пока не получите своеобразную перевернутую пирамиду. Вы обнаружите, что на 20 процентов пунктов списка, обозначенных вами как самые важные, приходится оценка от 80 до 100 баллов. Кроме того, все качества будут поделены на обязательные и желательные.
Некоторыми качествами идеальный кандидат должен обладать обязательно. При этом есть и такие, которые ему иметь было бы неплохо, но не столь уж непременно. Например, при составлении описания вакантной должности я всегда включаю в него такой пункт: «Проживание достаточно близко от места работы». Однако это условие получает оценку всего в один-два балла, когда я сравниваю его с такими качествами кандидата, как навыки, способности и опыт работы. Выходит, это желательное качество не играет решающей роли в моем выборе. Сейчас у меня есть замечательные сотрудники, которые живут в пятидесяти-шестидесяти километрах от офиса.
На этом этапе сделайте паузу и распространите составленный список и распределение баллов среди других членов своей команды. Предложите им высказать свои замечания по поводу описания должности и включите в перечень их рекомендации. Вы будете поражены тем, какие ценные идеи могут предложить ваши подчиненные.
Теперь вы готовы написать объявление о вакантной должности, чтобы найти подходящего сотрудника. В его тексте должны быть обобщены самые важные требования к кандидату. Вы можете начать с предложения «Мы ищем человека с успешным опытом получения следующих результатов…», а затем перечислить конкретные обязанности сотрудника, который будет занимать эту должность. После этого можете указать ряд желательных личных качеств, таких как дружелюбие, креативность и способность работать в команде. Прежде чем публиковать объявление, снова дайте его почитать своей команде. Это поможет вам написать такое объявление, которое будет наиболее эффективным в плане привлечения подходящего кандидата.
После того как составите четкое описание идеального кандидата на вакантную должность, вы должны забросить широкую сеть. Поместите свое объявление повсюду. Начните с интернета, подав свое предложение на всех известных вам сайтах поиска работы. Попросите претендентов на вакантную должность присылать вам свои резюме по электронной почте, чтобы вы могли проанализировать их и ответить.
Помимо публикации объявления о найме компании используют еще один метод. Они делают все возможное, чтобы найти подходящего человека по каналам внутренней связи. Для этого руководители рассылают описание вакансии или сообщают как можно большему количеству сотрудников о том, что им нужен человек, отвечающий перечисленным требованиям.
В одной компании даже предлагают бонус в размере 1500 долларов за каждого нового специалиста, привлеченного ее сотрудниками. Такая награда выплачивается в три этапа: 500 долларов при приеме нового сотрудника, 500 — через полгода и еще 500 — в конце года.
Поскольку каждый сотрудник вашей компании лично знаком в среднем с 300 людьми, то, предлагая финансовое вознаграждение за привлечение новых специалистов, вы забрасываете сеть, охватывающую сотни, а может, и тысячи кандидатов.
Замечательно, что персонал, будучи осведомленным о ситуации в компании, хорошо представляет себе, какими должны быть лучшие кандидаты на различные должности в ней. Поэтому сотрудники не пожелают попасть в неловкую ситуацию, порекомендовав неподходящего человека. Следовательно, они будут очень внимательны при выборе того, кого отправляют на собеседование в качестве потенциального сотрудника.
В некоторых компаниях практически весь процесс подбора персонала осуществляется посредством внутренних рекомендаций. Но можно также использовать газеты, журналы и другие средства массовой информации или прибегнуть к услугам агентства по найму. Еще одна хорошая идея — рассказать поставщикам о том, что вы ищете определенного специалиста, чтобы, встретив подходящего человека, они могли адресовать его к вам.
Многие руководители упускают из виду такой важный источник кандидатов на вакантные должности, как местный муниципальный колледж. Возраст студентов этих учебных заведений колеблется в диапазоне от 28 до 40 лет. Как правило, взрослые люди поступают в такие колледжи для того, чтобы приобрести навыки, которые помогут им повысить свою востребованность на рынке и заработную плату. И это замечательно, ведь те, кто проходит те или иные курсы в таких колледжах, в большинстве своем амбициозные, решительные и дисциплинированные люди. Именно такие сотрудники нужны вашей компании.
Установите контакты с одним или несколькими муниципальными колледжами, расположенными в пределах сорока километров от местонахождения вашей компании. Проинформируйте администрацию этих учебных заведений о том, что вы ищете одного или более специалистов на определенные должности. Отправьте им по электронной почте описание требований к кандидатам. По мере возможности съездите туда, чтобы встретиться с сотрудниками, отвечающими за трудоустройство выпускников. Эти люди с удовольствием покажут вам, что студенты, проходящие курсы в их колледже, получают лучшую работу вскоре по его окончании. Они охотно продемонстрируют готовность к сотрудничеству с вами.
Основное правило подбора персонала таково: чем больше у вас хороших претендентов на вакантную должность, тем более достойными окажутся выбранные кандидаты. Чем больше людей подадут заявление о приеме на работу, тем более правильным будет ваш окончательный выбор.
Теперь, после того как вы распространили информацию о том, что ищете сотрудника, отвечающего определенным требованиям, вам предстоит обработать поступающие заявления о приеме на работу. Если вы опубликовали объявление в интернете, вам могут поступить десятки и даже сотни таких заявлений. Вы должны научиться быстро просматривать и сортировать их, прежде чем предпринимать какие-либо действия. Целесообразно работать только с резюме, отправленными в ответ на ваш запрос. В сопроводительном письме с заявлением о приеме на работу должно быть указано название вашей компании, а также упомянуты конкретные должности или результаты, о которых шла речь в вашем объявлении. К этому письму должно прилагаться резюме, которое позволит вам понять, подходит ли этот кандидат для предлагаемой работы.
Отсортировав заявления о приеме на работу и сократив их до поддающегося управлению количества, напишите оставшимся кандидатам электронное письмо, предложив им позвонить вам в определенное время для проведения телефонного собеседования. По телефону вы сможете отсеять еще 80–90 процентов претендентов, чтобы не тратить ценное время на личные встречи с ними. Когда один из кандидатов позвонит вам, задайте ему ряд вопросов, имеющих непосредственное отношение к вашему предложению и описанию вакантной должности. Спросите, почему он считает, что справится с этой работой. Есть ли у него опыт? Каких результатов он уже добивался в прошлом? Сколько лет он занимался подобной работой?
Очень важно уточнить, посещал ли он сайт вашей компании. Затем задайте ему ряд вопросов, требующих развернутого ответа, например: «Можете ли вы рассказать о том, какие основные продукты мы выпускаем? Как вы думаете, какое направление нашего бизнеса подходит вам больше всего?» Просто поразительно, как много людей звонит в компанию и подает заявления о приеме на работу, даже не удосужившись изучить информацию о ней на ее официальном сайте! С помощью этого простого способа вы быстро определите ценность кандидата. Если он даже не заглянул на сайт компании, поблагодарите его за звонок и завершите разговор, сказав, что предлагаемая должность ему не подходит.
Вам нужен человек, который внимательно прочитал и изучил ваше объявление о работе. Такой человек наверняка вначале поразмыслит, подходит ли он для вакантной должности. Затем посетит и тщательно изучит сайт компании, чтобы понять, каков размер, характер и структура вашего бизнеса, какие продукты он выпускает. При общении с вами он, скорее всего, продемонстрирует свою осведомленность и заинтересованность в вашей компании и вас лично. Все это — хорошие показатели.
Если рынок труда стабилен, вам, по всей вероятности, придется поговорить с десятью-двадцатью кандидатами, прежде чем вы найдете того, с кем стоит встретиться лично. С этого и начинается настоящая работа. Именно на собеседовании и в последующий период ваши шансы нанять подходящего сотрудника увеличиваются или уменьшаются.
«Правило трех» — этот весьма эффективный метод можно использовать для повышения качества подбора персонала, так как он увеличивает количество успешных попыток до 90 процентов. Метод подразумевает замедление темпа при подборе персонала и принятие более правильных решений и включает четыре практических приема.
Прежде чем принимать окончательное решение, первым делом вам нужно провести собеседования по меньшей мере с тремя кандидатами на должность. Какое бы хорошее впечатление ни произвел на вас кандидат при первой встрече, не делайте ему предложение о работе сразу же. Со временем многие менеджеры обнаруживают, что некоторые нанятые ими сотрудники производили лучшее впечатление только на первом собеседовании и потом это впечатление только ухудшалось — порой достаточно быстро.
Проведение собеседований с тремя разными кандидатами позволит вам составить три разные точки зрения на то, кого вам удастся взять на работу. Например, первый кандидат может показаться вам хорошим, второй — посредственным, а третий окажется лучше первых двух. Однако независимо от того, какое впечатление они на вас произвели, отложите принятие окончательного решения на некоторое время.
Следует провести три собеседования с тем человеком, который понравился вам больше остальных. Многие компании беседуют с претендентом на должность (пусть даже секретаря) от десяти до двадцати раз, потому что знают: потратив достаточно много времени на подбор персонала, можно привлечь лучших специалистов, которые проработают в компании долгие годы.
Повторное приглашение на собеседование существенно снижает собранность человека, и в этот раз вы сможете разглядеть в нем то, что упустили при первой встрече. Если же решите пригласить его и в третий раз, не исключено, что будете удивлены тем, что вообще рассматривали этого человека как будущего сотрудника. На третьей встрече вы увидите бросающиеся в глаза недостатки этого человека и несоответствие должности, которые вы раньше не замечали.
Проводите собеседования в трех разных местах. Многие люди напоминают хамелеонов. Когда вы встречаетесь с ними в разных местах, они меняют свое поведение, как ящерица меняет цвет. Человек, который вел себя свободно и уравновешенно, как настоящий профессионал, в вашем кабинете, может показать себя совсем с другой стороны, встретившись с вами в кафе.
Первую встречу лучше провести в кабинете, вторую — в комнате отдыха персонала или любом другом помещении в офисе, а третью — вне его стен, например в кафе или ресторане. Во многих компаниях, прежде чем принять окончательное решение, кандидата приглашают на ужин вместе со второй половиной. В разных местах, в компании разных людей человек демонстрирует разные грани своей натуры, иногда достойные восхищения, а иногда нет. Чем медленнее вы принимаете решение, тем более эффективным оно будет.
Можно поручить провести собеседование с кандидатом трем разным сотрудникам. Этот весьма полезный опыт я приобрел, будучи руководителем. Когда я только начинал учиться управлению, так как был владельцем собственного бизнеса, если мне нужен был новый сотрудник, я проводил только одну встречу с претендентами. В итоге в моей компании была высокая текучесть кадров. Иногда люди не удерживались на работе даже два дня. Постоянная смена сотрудников вносила хаос в работу, снижала моральный дух; и, как оказалось, все это обошлось компании в огромную сумму.
После того как я начал применять «правило трех», я стал тщательнее подбирать персонал, чем существенно повысил соответствие принятых сотрудников. И весьма большую пользу мне принес четвертый прием в применении этого закона. Сегодня, если после собеседования я прихожу к выводу, что человек мне подходит, я предлагаю ему обойти офис и познакомиться со всеми членами команды. Я знакомлю потенциального сотрудника с одним из будущих коллег. После того как они выпьют вместе чашку кофе или пообедают, этот человек должен познакомить будущего сотрудника еще с одним из коллег, и так происходит еще один раз. Эти беседы ведут в неформальной обстановке, в которой лучше всего проявляется характер человека.
После того как кандидат уходит, собирается вся команда и устраивается голосование, которое проводится по принципу «все или ничего». Мы придерживаемся правила достижения консенсуса по поводу того, берем мы этого человека или нет. Если хотя бы у одного члена команды есть основательные возражения против предложенной кандидатуры, мы исключаем данного соискателя.
Вовлечение всех членов команды в процесс выбора подходящего кандидата имеет множество преимуществ. Во-первых, если сотрудники принимают в этом активное участие, они в гораздо большей степени вовлечены в дела компании, чем в случае, когда вы просто впускаете нового человека в коллектив, словно лису в курятник.
Во-вторых, получив возможность поговорить с потенциальным членом команды и оценить его качества, а также проголосовать за или против него в момент принятия решения, сотрудники становятся более заинтересованными в том, чтобы помочь новичку добиться успеха с первого же дня работы в компании. Ведь их голоса учитывались, когда принималось решение о том, брать его на работу или нет, и теперь они несут ответственность за то, чтобы их выбор оказался удачным.
При этом новый сотрудник с первого дня работы в компании найдет друзей. Члены вашей команды познакомятся с ним, предложат ему свою помощь, угостят его кофе, сходят с ним на обед и, может, даже выпьют кружку пива после работы, чтобы он влился в коллектив. Новичок сразу же станет частью команды, поскольку каждый ее член принимал личное участие в привлечении его в компанию.
Подбирая сотрудников, следует искать в них четыре качества: ум, трудолюбие, амбициозность и приятность. Этот принцип часто называют формулой SWAN, по имени известного специалиста по подбору управленческого персонала Джона Свона. Хотя на самом деле аббревиатура образована из первых букв английских слов, обозначающих перечисленные качества: smart — умный, working hard — трудолюбивый, ambitious — амбициозный, nice — приятный.
Интеллект — это отличный прогностический показатель высокой эффективности. Выражаясь статистическим языком, результаты одного исследования показали, что уровень интеллекта кандидатов обеспечивает 72-процентную точность прогноза в отношении того, насколько успешно человек справится с работой. Чем умнее были участники исследования, тем выше была вероятность их идеального соответствия рассматриваемой должности.
Один из аспектов интеллекта — образование. Чем больше человек учится, тем выше его интеллект. Следует также учитывать, сколько он читает и насколько активно занимается саморазвитием. Здесь тоже наблюдается прямая зависимость: чем больше человек читает, слушает аудиопрограмм и посещает образовательных курсов, тем более умным и продуктивным сотрудником он будет.
Один из моих знакомых руководителей разработал довольно эффективный метод определения хороших и плохих кандидатов на должность. На первом собеседовании он всегда спрашивал: «Расскажите, какие книги вы читали, какие слушали аудиопрограммы и какие семинары посещали в целях личного и профессионального развития». После этого он просто молча слушал. Если человек ничего не мог рассказать, то руководитель благодарил его за визит и говорил, что предлагаемая работа ему не подходит. Многолетний профессиональный опыт подсказывал ему, что тот, кто не заинтересован в непрерывном повышении квалификации, не может долго и успешно работать в его компании.
Вы наверняка не раз слышали выражение: тот, кто не становится лучше, становится хуже? В современном динамичном, высокотехнологичном мире люди, не читающие книг и не развивающие свои профессиональные навыки, деградируют. Ищите умных людей, которые стремятся стать еще умнее.
И пожалуй, лучше всего о наличии интеллекта говорит любознательность. Умные люди задают много вопросов и интересуются разными вещами. Обычный человек просто говорит вам то, что вы хотите от него услышать, а умный стремится узнать как можно больше о вашем бизнесе, продуктах, будущем компании и отрасли, а также о том, как он сможет в ней развиваться. Умные люди задают много вопросов, потому что они искренне заинтересованы.
Ищите людей, которые будут работать усердно. Правило 80/20 применимо и по отношению к работе: 80 процентов работников ленивы. Они либо просто ленивы, либо довольно ленивы, либо чрезвычайно ленивы. И это выражается в том, что они постоянно ищут способы работать меньше. Такие сотрудники приходят на работу последними и уходят первыми. Они тратят зря огромное количество времени, болтая с сослуживцами и занимаясь личными делами, не имеющими отношения к их работе.
Трудолюбивые люди всегда работают с максимальной отдачей. Они словно лошади, тянущие повозку, или локомотив, тянущий за собой весь состав. Именно те, кто работает в полную силу, выполняют 80 процентов всей работы и обеспечивают 80 процентов успеха компании. Поэтому руководитель обязан нанять как можно больше таких сотрудников.
Определить степень трудолюбия кандидата на должность можно с помощью простого вопроса: «Иногда мы работаем по вечерам и в выходные дни, чтобы закончить работу в срок. Как вы к этому относитесь?» Этот вопрос сразу же выведет ленивого человека на чистую воду. Он начнет бормотать что-то о том, насколько важно для него проводить выходные с семьей. И наверняка скажет, что упорно работает в течение дня, но ему не нравится работать сверхурочно. Спокойно выслушайте его и примите это к сведению. Тот, кто не желает работать сверхурочно, не станет усердно трудиться и в течение рабочего дня.
Но если в ответ вы услышите: «Сделаю все возможное!» — перед вами трудолюбивый человек. Такой сотрудник сделает все от него зависящее, чтобы хорошо выполнить порученное дело, сколько бы часов, вечеров и выходных это ни заняло. Однако вас могут обмануть, поэтому, проверяя рекомендации кандидата, не забудьте уточнить у рекомендателя, как он оценивает трудолюбие этого человека по шкале от 1 до 10?
Лучшие кандидаты амбициозны. Они стремятся добиться большего в жизни. Чаще всего работать с максимальной эффективностью людей заставляет мысль о продвижении вперед и вверх благодаря выполнению работы на самом высоком уровне.
На современном рынке труда вы имеете возможность проводить собеседования с кандидатами, которые несколько раз меняли место работы. С одной стороны, это плохой знак, поскольку, возможно, человека увольняли за низкую эффективность, но с другой — это может означать, что он амбициозен и сознательно менял работу ради построения карьеры и большего заработка. В этом случае целесообразно задать кандидату вопрос: каким вы видите себя через три-пять лет? Многие ответят, что хотели бы работать в вашей компании. Тем не менее лучше всего, если кандидат ответит, что ищет возможность выполнять свою работу на высоком профессиональном уровне, хочет получить благодаря этому повышение по службе и высокую заработную плату в зависимости от степени своей эффективности. Такому сотруднику вы сможете указать нужное направление, и он будет работать день и ночь, чтобы воспользоваться полученным шансом.
Не менее важное качество, которое следует искать в будущих сотрудниках, — это приятный характер. Здесь уместно быть эгоистом и брать на работу только тех, кто вам нравится и с кем приятно общаться. Никогда не нанимайте людей с трудным характером только потому, что они обладают какими-то востребованными навыками или потому, что, по вашему мнению, другие члены команды будут испытывать к ним симпатию и относиться к ним толерантно.
При поиске приятных людей остерегайтесь тех кандидатов, которые не имеют нужной квалификации, зато умеют преподнести себя в выгодном свете. Такие люди есть повсюду. Они ходят с одного собеседования на другое, получают работу, а затем разрушают благоприятную рабочую атмосферу. Для руководителя такие сотрудники скоро превратятся в ночной кошмар.
Рано или поздно каждый менеджер по недосмотру обнаруживает такого сотрудника (или нескольких) в своей команде. Обычно это приятные, дружелюбные, обаятельные люди с хорошим чувством юмора. Они задают много личных вопросов и как будто даже восхищаются историей успеха своего босса — из-за чего он, конечно же, проникается к ним доверием и теплыми чувствами. Однако единственное, что они умеют, — проходить собеседования.
Взяв на работу некомпетентного сотрудника, умеющего отлично презентовать себя, вы вскоре обнаружите, что он не приносит компании никакой пользы. Такие люди невероятно изобретательно находят всяческие уловки и увертки. У них всегда есть объяснение, почему работа не выполнена, и они постоянно рассказывают о том, как замечательно сделают ее в ближайшее время. Они располагают к себе, заводят дружбу со всеми и зачастую становятся довольно популярными, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Но эти сотрудники никогда не делают ничего ценного. И хуже того, через три–шесть месяцев они приходят к руководителю со списком уважительных причин, объясняющих, почему не справились с порученными им заданиями, но при этом требуют значительной прибавки к заработной плате. Эти сотрудники пытаются убедить начальника в том, что если бы они зарабатывали достаточно денег для решения своих финансовых проблем, то работали бы гораздо лучше.
Судя по моему опыту, на раскрытие чьей-либо некомпетентности обычно требуется шесть месяцев. В течение этого периода вы в недоумении разводите руками и порой рвете на себе волосы от досады, потому что не можете понять, что происходит. Но когда вы осознаете, что вас ввел в заблуждение профессиональный участник собеседований о приеме на работу, возьмите передышку и постарайтесь от него избавиться. Если такая ситуация сложилась у вас в данный момент или нечто подобное случилось в прошлом, не расстраивайтесь: это обычное явление в практике руководителя.
Проводя собеседования с кандидатами на вакантную должность, внимательно изучайте историю их успехов и полученные результаты. Какие именно из его прошлых достижений дают вам гарантию, что этот человек сможет оправдать ваши ожидания? Помните: люди оценивают себя исходя из собственного мнения о том, что они способны сделать. Но вы должны оценивать претендентов на должность только на основании того, чего они уже добились. Полученные в прошлом результаты — единственный прогностический фактор того, что в будущем будут получены нужные результаты.
Еще одно замечательное качество, которое я обычно находил в хороших кандидатах, — это нацеленность на действие. Если человеку нужна эта работа, значит, он хочет приступить к выполнению своих обязанностей как можно быстрее. Однако порой претенденты демонстрируют такое качество только на словах. Человек с энтузиазмом приходит на собеседование и как будто бы готов взяться за дело, но после вопроса, когда он готов приступить к выполнению своих новых обязанностей, он начинает говорить, что ему надо предупредить своего босса за несколько недель или что он хочет взять отпуск перед выходом на новое место. Когда вы услышите подобные разговоры, в вашей голове должен прозвучать тревожный звонок.
Если человек подходит для работы в вашей компании, он будет стремиться как можно скорее взяться за дело. Подходящий кандидат придумает, как ему уволиться с его теперешней работы, или, возможно, предложит пока трудиться на условиях частичной занятости по вечерам и выходным, чтобы быстро войти в курс дела, до тех пор, когда он сможет работать полный рабочий день. Любого, кто просит дать ему немного времени на размышления, откладывает решение на потом или берет отпуск, следует немедленно исключить из рассмотрения.
При проведении собеседований очень важно не спешить что-то предлагать кандидату на вакантную должность, пока вы не будете готовы взять его на работу. Не расхваливайте преимущества предлагаемой должности и чудеса компании, пока полностью не убедитесь в том, что хотите нанять этого человека. Многие руководители совершают эту ошибку, превращая собеседование о приеме на работу в рекламный призыв. Они рассказывают о том, какие прекрасные люди работают у них и какое замечательное будущее ожидает их сотрудников. Они пытаются произвести впечатление на кандидата, в ярких красках описывая свою компанию.
Для того чтобы объяснить кандидату, каковы лучшие качества вашей компании и как хорошо скажется на его карьере решение работать в ней, есть подходящий момент. Но наступает он на более позднем этапе проведения собеседования — после того как этот человек продемонстрирует искренний интерес к будущему компании и у вас появится ощущение, что он может вам подойти. Будьте терпеливы. Не торопитесь. Ничего не предлагайте кандидату, пока не будете готовы взять его на работу.
Как только вы придете к выводу, что кандидат вам нравится (или даже раньше), вам следует проверить рекомендации, указанные в его резюме. Около 60 процентов резюме содержат в той или иной степени искаженную и неправдивую информацию, например: завышенный уровень образования, преувеличенные достижения, несоответствие круга полномочий и ответственности, завышенная заработная плата на предыдущем месте работы. Ничего не принимайте на веру, как бы ни нравился вам этот человек.
Проверяя соответствие рекомендаций, помните о том, что большинство работодателей очень боятся предъявления судебного иска за негативные высказывания о бывшем сотруднике, поэтому они будут вести себя осторожно и сдержанно. Многие из них получили инструкции сообщать только о периоде работы и должности, занимаемой бывшим сотрудником.
Проверять данные из резюме вы обязаны лично, особенно если кандидат будет работать непосредственно на вас. Эту работу не стоит поручать своему помощнику или другому подчиненному. Вы должны найти возможность поговорить с руководителем вашего уровня из другой компании, чтобы узнать все тайное и явное о его бывшем сотруднике.
Если хотите подтвердить рекомендацию по телефону, сначала представьтесь, а затем скажите собеседнику, что вы руководитель компании и хотите поговорить о сотруднике, который собирается у вас работать. Скажите при этом такие слова: «Мне нужна ваша помощь». Расскажите руководителю из другой компании, на какую именно должность вы хотите взять этого человека. Говорите как можно меньше и внимательно слушайте.
Вы можете задать два следующих вопроса, которые позволят вам получить ценную информацию:
После того как вы провели собеседование, проверили резюме и готовы предложить данному кандидату работу, сделайте паузу и поразмыслите обо всем еще раз. Принимайте решения не спеша.
Один мой знакомый руководитель заслужил репутацию человека, подбирающего поистине замечательных людей, которые делают в компании карьеру и становятся весьма ценными сотрудниками. Его секрет прост. «Как бы мне ни нравился человек, я всегда жду тридцать дней, прежде чем принять решение взять его на работу».
В самом крайнем случае отложите принятие решения до завтра. Если возможно, подумайте об этом во время выходных. Чтобы выиграть время, я часто предлагаю кандидату тоже подумать обо всем: «Возьмите пару дней на размышление, и если вам по-прежнему будет нужна эта работа, позвоните мне в понедельник около трех часов дня».
Следовать интуиции — лучшее, что вы можете сделать при подборе персонала. Доверьтесь своему внутреннему голосу, прислушайтесь к своему чутью, и вы никогда не совершите ошибку. Если по какой-то причине вы не уверены, что человека стоит взять, не делайте этого. Рано или поздно вы поймете, что интуиция вас не подвела. Никогда не идите против своего внутреннего чутья.
Если вам все еще нужна помощь в принятии решения, воспользуйтесь следующим методом. Представьте себе, что на протяжении следующих двадцати лет вы будете каждый день приходить на работу и видеть этого человека. Допустим, он станет постоянной частью вашей трудовой жизни на всю оставшуюся карьеру. Какие чувства это у вас вызывает? Задав себе такой вопрос, вы можете прийти к выводу, что вам не так уж по душе идея работать с ним два последующих десятилетия. Этот способ может дать вам подсказку, которой вам так не хватает для принятия решения.
Вы можете рассмотреть этот вопрос и с другой стороны. Как, например, вы отнесетесь к тому, чтобы пригласить этого человека в свой дом в воскресенье вечером? Будете ли вы комфортно чувствовать себя, если во время семейного ужина он будет сидеть вместе с вами за столом? Понравилось бы вам, если бы кто-то из ваших детей работал в подчинении у этого человека? Если нет, почему?
Общее правило таково: чем дольше вы принимаете решение, тем более правильным оно будет. Умение нанять подходящего человека для своей команды — один из самых важных управленческих навыков, который вы можете развить как руководитель или владелец собственной компании. К счастью, в подборе хороших специалистов можно постоянно совершенствоваться, если принимать решения без спешки, следуя изложенным в этой главе рекомендациям и регулярно анализируя принятые ранее решения о найме, чтобы оценить их успех.
Войти с помощью соц. сетей: