Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Тот, кто не ищет счастья, скорее всего, его найдет, поскольку тот, кто его ищет, забывает, что самый верный способ быть счастливым — искать счастье для других.
Мартин Лютер Кинг-младший
Чтобы мотивировать подчиненных работать с полной отдачей, нужно развивать в них самооценку, повышающую уверенность в себе и самоуважение. Каждый сотрудник обладает неограниченным потенциалом, который он может задействовать в работе, чтобы делать свое дело лучше и быстрее. От природы все люди креативны, и это качество можно направить на решение проблем, преодоление трудностей и достижение целей бизнеса.
Интеллектуальные работники, входящие в состав вашей команды, руководствуются скорее внутренними, чем внешними побуждениями. Они работают в полную силу, потому что хотят работать именно так. Вообще-то нельзя мотивировать людей в прямом смысле, можно только создать среду, в которой процесс мотивации протекает естественно и спонтанно.
Руководитель — самый важный человек в любой организации. Он задает тон тем, как говорит, какие поступки совершает, как реагирует на действия других людей и как обращается с ними. Работники склонны подражать руководителю, копировать его поведение по отношению к окружающим. Пример менеджера, обращающегося с подчиненными вежливо и уважительно, заставляет всех сотрудников вести себя с коллегами подобным образом.
Чтобы внушить подчиненным чувство гордости за свою работу, во взаимодействии с ними руководитель может каждый день предпринимать определенные действия. Сознательное приложение усилий к повышению самооценки сотрудников и устранению страхов, мешающих им вкладывать в работу всю свою душу, создает в коллективе высокоэффективную рабочую среду.
Вы, должно быть, помните, что существует только четыре способа изменить любую ситуацию в лучшую сторону: предпринимать больше или меньше определенных действий, делать нечто совершенно новое или полностью от чего-либо отказаться. Начинать повышать самооценку сотрудников можно с прекращения некоторых действий. Ни при каких условиях не следует делать на работе три вещи: критиковать, жаловаться и осуждать других людей.
У некоторых стран есть такое смертоносное оружие, как нейтронная бомба. Если взорвать ее над населенной местностью, она окажет огромное разрушительное воздействие. При этом нейтронное оружие отличается от обычной ядерной бомбы тем, что уничтожает людей, оставляя здания нетронутыми.
Бывшего главу General Electric Джека Уэлча часто называли Нейтронным Джеком, поскольку в ходе масштабной реструктуризации бизнеса он закрывал целые подразделения, работавшие недостаточно эффективно, увольняя всех сотрудников, но оставляя за компанией здания.
Деструктивная критика действует подобно нейтронной бомбе. Это худшее, что может пережить человек; она по-настоящему разрушает уважение к себе. В большинстве случаев именно такой вид критики бывает основной причиной низкой самооценки, негативного образа «я», чувства неполноценности, ощущения собственной некомпетентности и отсутствия счастья в жизни. Тому, кто становится объектом деструктивной критики, остается только пытаться выдержать удар, хотя внутри он все равно разрушает его личность.
Практически все проблемы, возникающие у человека во взрослой жизни, обусловлены деструктивной критикой, которой он подвергался в детстве. Если отец и мать постоянно твердили ребенку, что он плохой, никчемный, не заслуживающий доверия и нечестный (или использовали любые другие негативные определения), он был не в состоянии защититься от таких нападок. Ребенок слишком мал, уязвим и восприимчив ко всему, что исходит от родителей и окружающей социальной среды. Его еще неразвитое сознание впитывает критические замечания, принимая их за истину. Они становятся частью его Я-концепции, которую он безоговорочно принимает, и во многих случаях составляют неотъемлемые элементы его мировоззрения и образа «я». Встречая неуверенного, закомплексованного, негативно настроенного и робкого человека, смело можете предположить, что в детстве он подвергался нападкам и эмоциональному насилию со стороны родителей.
Многие люди даже не представляют, насколько губительными могут быть их слова для ребенка. Большинство родителей хотят, чтобы их дети выросли и стали счастливыми, позитивно настроенными, уверенными в себе, способными добиться успеха людьми. Они не осознают, что непрерывная критика, неотъемлемая часть их повседневного взаимодействия с детьми, разрушает детскую самооценку, их уверенность в себе, без которой невозможно добиться успеха в жизни.
Когда у нас с Барбарой появились дети, мы обнаружили, что дети не всегда говорят родителям всю правду или вообще правду. Они выдумывают какие-то истории, говорят полуправду и просто лгут. Это известно каждому, у кого есть дети. Создается впечатление, что это один из аспектов воспитания. Обычно в таком случае вы начинаете ставить под сомнение свои педагогические способности. Затем мы прочитали в журнале статью о воспитании, в которой был поставлен такой вопрос: «Если дети вам лгут, кто сделал так, что они боятся говорить правду?»
Мы с Барбарой оба росли в семьях, в которых родители были крайне критичными и негативно настроенными, постоянно жаловались на наше поведение и ругали. Всесторонне обдумав этот вопрос, мы поняли, что «грехи отцов передаются детям». У нас тоже появилась привычка критиковать и ругать своих детей, когда они делали то, что мы считали неправильным или с чем не соглашались. В тот момент мы с Барбарой решили разорвать порочный круг критики, которая влекла за собой гнев, защитную реакцию и ложь детей, и положить этому конец в нашей семье.
Мы сразу же поговорили со своими детьми и пообещали, что больше никогда не будем их критиковать. Мы заверили их, что у них никогда не будет проблем из-за того, что они скажут правду. Мы сказали детям, что, если они будут говорить правду, мы всегда будем поддерживать их и относиться к ним с одобрением.
Дети есть дети: они несколько скептически отнеслись к нашим обещаниям и начали испытывать нас, время от времени раскрывая нам правду о каких-то незначительных вещах. Если у них случались неприятности в школе или они что-то разбивали, они приходили и рассказывали нам об этом, внимательно следя за нашей реакцией. Мы с Барбарой сдержали свое слово и никогда не критиковали детей, какие бы ошибки они ни совершали. Мы благодарили и хвалили их за то, что они говорят правду. Через пару месяцев наши дети говорили правду обо всем, что происходило в их жизни. Правдивость стала частью их характера, и в своих кругах они были самыми честными и правдивыми подростками.
Став взрослыми, наши дети заслужили замечательную репутацию честных и порядочных людей среди всех, кто их знает. Они всегда спокойно и открыто говорят то, что думают, с одинаковой прямотой разговаривают и с бывшими президентами США, и со случайными прохожими. Они совершенно не боятся встречаться и общаться с незнакомыми людьми, независимо от их положения или должности. Прекратив критиковать своих детей, мы искоренили страх, который во многих случаях негативно сказывается на мыслях, чувствах и поступках молодых людей.
Этот совет применим в равной мере и к вашим сотрудникам. Если они не говорят вам всей правды, то кто виноват в том, что они боятся сделать это? Прямо сейчас примите твердое решение никого не наказывать за правду. Сделайте это одним из принципов работы компании. Призывайте своих сотрудников высказываться открыто и честно при любых обстоятельствах, особенно в случае плохих новостей.
Существуют разные виды деструктивной критики. Такая критика может быть конкретной и прямой, когда ребенку говорят, что он плохой. Она может быть также выражена неявно в виде отношения, неодобрения, пренебрежения или замечаний в адрес личных качеств, одежды или поведения ребенка. Часто критикуемый человек, даже став взрослым, постоянно вспоминает непрерывный поток замечаний, лившихся в его адрес в прошлом, вновь и вновь переживает это, не давая прошлому уйти. В итоге у него формируется худшая Я-концепция, которая выражается в формуле: «Я ни на что не гожусь».
Установка «Я ни на что не гожусь» лежит в основе таких чувств, как чувство неполноценности, закомплексованность, негативный настрой, робость, ощущение собственной непривлекательности и непопулярности. По-видимому, по этой причине, какого бы успеха ни достигли люди, они постоянно хотят большего. Они делают все возможное, чтобы заглушить внутренний голос, который постоянно повторяет: «Я ни на что не гожусь».
Деструктивная критика может быть воображаемой. В этом случае человек ожидает замечаний в свой адрес за то, что может потерпеть неудачу в том, что ему нужно сделать. И из страха разочароваться в себе он избегает любых действий. Человек может опасаться недовольства окружающих, вызванного его поступками или словами.
На почве деструктивной критики формируются различные негативные состояния. Критические замечания пробуждают и усиливают страх неудачи и неприятия. Даже мысль об этом вызывает у человека раздражение и заставляет его занимать оборонительную позицию порой на долгие годы и даже десятилетия. Деструктивная критика развивает чувство неполноценности и пробуждает такие негативные чувства, как зависть и неприязнь, особенно по отношению к успешным людям. Чувство неполноценности, которое вызывает критика, заставляет человека, испытывающего отрицательные эмоции, завидовать тем, кто, по его мнению, добился в жизни большего.
Время измеряется в дискретных единицах: часы состоят из минут, минуты — из секунд, секунды — из миллисекунд, миллисекунды — из наносекунд. Однако самым коротким промежутком времени можно считать такой, за который в организации распространяются слухи. Все, что делается или говорится в главном офисе и может повлиять на чью-то жизнь и работу, пусть даже в другом конце страны, будет передано этому человеку со скоростью молнии, раньше, чем вы снимете трубку, чтобы связаться с этим человеком.
На работе критические замечания в чей-либо адрес тоже распространяются со скоростью света. Любой негативный комментарий по поводу кого угодно, сделанный в любом месте, в какое угодно время, даже во время ужина в уединенном ресторане, дойдет до этого человека быстрее, чем вы можете себе представить. Если вы хотите добиться от подчиненных полной отдачи сил, вам следует очень осторожно подходить к любой критике, выражению претензий или осуждения чьих-либо действий.
Первым делом руководителю, желающему повысить эффективность своих сотрудников, необходимо полностью исключить из своего словаря любые негативные замечания, каким бы ни был повод для критики. Вместо этого нужно искать что-то хорошее во всем, что происходит.
Вы наверняка слышали, что оптимист видит стакан наполовину полным, а пессимист — наполовину пустым. По мнению хороших руководителей, проблемы нужно решать, а трудности преодолевать. Плохие же руководители всегда ищут виноватых. Если думать и говорить не о самой проблеме, а о ее решении, то за несколько минут вы превратитесь из пессимиста в оптимиста.
Если бы вам потребовалось принять одно решение, касающееся вашего поведения, которое сильнее всего повлияло бы на ваши отношения с домочадцами и сотрудниками, то оно должно быть таким: с этого момента вы никогда никого не будете ни за что критиковать. Случайно нарушив это правило (что, конечно же, будет происходить время от времени), возьмите свои слова назад. Немедленно скажите человеку, ставшему объектом вашей критики: «Я прошу прощения за то, что сказал. Мне не следовало говорить с вами в таком тоне. Мне нет никаких оправданий. Пожалуйста, примите мои извинения». Такая простая реакция с вашей стороны, требующая огромной силы характера, сразу же нейтрализует и стабилизирует сложившуюся ситуацию.
Второе, что вам следует перестать делать, — это жаловаться по любому поводу. Многолетний опыт проведения семинаров и тренингов, во время которых мне довелось поработать с тысячами людей, подсказывает, что у тех, кто часто жалуется, один из родителей тоже был склонен к подобному поведению. Поскольку дети обычно подражают родителям, они приходят к выводу, что жалобы — это естественная реакция на ситуацию, когда человек чувствует себя несчастливым или недовольным. Затем они начинают постоянно жаловаться по любым поводам, большим и малым. У них формируется привычка играть в игру «Разве это не ужасно?!», в которой каждый участник жалуется на что-либо, происходящее в его жизни. Затем другой собеседник жалуется на что-либо еще худшее. И так продолжается снова и снова, причем каждый пытается превзойти другого в жалобах на ужасную судьбу: на здоровье, финансовое положение, работу и, чаще всего, на других людей.
Люди, склонные к нытью, всегда находятся в поиске того, на что можно было бы пожаловаться. И они часто общаются с себе подобными. Вместе обсуждают происшествия на работе и ради этого даже встречаются после окончания рабочего дня. Вместе обедают и устраивают перерывы на кофе. Непрерывные сетования становятся основой их отношений и разговоров.
В обоих случаях — когда вы критикуете или жалуетесь — вы позиционируете себя как жертву. Сетуя, вы говорите: «Разве это не ужасно? Я жертва в этой ситуации. Посмотрите, что со мной произошло».
Подобное поведение делает вас в собственных глазах и во мнении других людей слабым. Вы пробуждаете в себе комплексы и чувство неполноценности, испытываете гнев и обиду. У вас формируется негативный настрой и неуверенность в себе, а уважения к себе становится все меньше. Жалобами вы наносите гораздо больше вреда себе, чем своему обидчику, которого они вообще могут не затронуть.
Автомобильный магнат Генри Форд-второй говорил: «Никогда не жалуйтесь, никогда не оправдывайтесь». По мнению психолога Уильяма Глассера, один из отличительных признаков самореализации человека можно считать то, что он никогда не занимает оборонительную позицию. Такие люди не испытывают ни потребности жаловаться, ни потребности оправдываться перед другими людьми.
Однажды я совершил ошибку, выразив недовольство тем, что делает мой сын. Пока я говорил, он терпеливо слушал. Когда я закончил, он посмотрел на меня и спросил: «А что ты предлагаешь?» С точки зрения сына, я мог жаловаться, но это не оказало бы никакого влияния на его решение сделать что-либо. Он не стал реагировать на мои замечания — и я гордился им за это.
Если вы недовольны чем-то, то как руководитель имеете право обратить на это внимание сотрудника. Вы обязаны обсудить с ним этот вопрос. Если вы недовольны поведением или результатом работы подчиненных, то вам обязательно нужно вмешаться и исправить ситуацию. При этом следует честно и объективно поставить человека в известность о несоответствии между вашими ожиданиями и его поведением. После этого можно предложить ему высказать свои идеи и соображения по поводу вариантов решения проблемы. Но никогда не жалуйтесь!
Третье, от чего нужно отказаться, — от осуждения любого рода как в компании, так и за ее пределами. Осуждая других людей в узком кругу, вы деморализуете тех, кто вас слушает. А кроме того, тот, о ком идет речь, почти наверняка об этом узнает. Если вы осуждаете кого-то вне компании, кто-то непременно передаст этому человеку ваши слова, причем в искаженном виде, и это доставит неприятности вам самому. Так всегда бывает, и этого невозможно избежать.
Эти рекомендации в равной степени важны и тогда, когда вы говорите о конкурентах или клиентах. Никогда не критикуйте конкурентов. Выразите восхищение ими, если они добились большого успеха в некоторых областях, а затем найдите способ выпускать более качественный продукт, чем они, а также способ эффективнее продавать его. Никогда ни по каким причинам не судите других людей или компании. Лучше направьте свою умственную энергию на поиск решения проблем, ставших причиной вашего недовольства сложившейся ситуацией.
У человека есть некоторые неосознанные потребности, и самая глубокая из них — это потребность в высокой самооценке. Все мы хотим чувствовать себя уважаемыми и достойными. Мы хотим, чтобы к нам испытывал симпатию и дорожил нами начальник, ведь именно он имеет самое большое влияние на работу и доход сотрудника.
Глубочайшая потребность человека — ощущать свою значимость; и есть несколько способов ее удовлетворения. Первый из них — принятие.
С самого раннего детства каждый из нас испытывает глубокую потребность в том, чтобы его безоговорочно принимали самые важные люди в его жизни. Принятие дает нам чувство безопасности и защиты. Если мы не испытываем страха, то чувствуем уверенность в себе и силы открыто и честно выражать себя.
По мнению социологов, отсутствие принятия, или неприятие со стороны отдельных людей или общества в целом, служит причиной многих проблем недовольных слоев общества. Асоциальное поведение свидетельствует о желании быть принятым любым способом, даже если в данный момент действия человека не одобряют.
Безусловная любовь — самый замечательный дар, который можно сделать своему ребенку. Что бы он ни говорил или ни делал, вы обязаны безоговорочно любить его. Ваша любовь не меряется частями, она всегда составляет 100 процентов. Ничто не дает ребенку такой уверенности в себе и чувства защищенности, как понимание, что самые близкие люди в его жизни целиком и без всяких условий принимают его. Благодаря такой умственной и эмоциональной основе ребенок растет счастливым, здоровым и уверенным в себе.
Если бы вы постоянно выражали безусловное принятие по отношению к каждому встреченному человеку (дома и на работе), то вскоре стали бы самым популярным человеком в широкому кругу. А как выразить это чувство? Очень просто! Для этого достаточно улыбнуться.
Интересно, что в улыбке задействуется гораздо меньше лицевых мышц, чем в хмурой гримасе. Улыбаясь теплой, искренней улыбкой, вы говорите человеку, что считаете его привлекательным, приятным и симпатичным. Одна-единственная улыбка обладает такой силой, что может полностью изменить человека, в одно мгновение настроив его на оптимистический лад. Многие многолетние браки и отношения начинались с одной улыбки, посланной из одного конца комнаты в другой. Такова ее сила! Вы, конечно же, слышали такую фразу: «Когда наши глаза встретились, мы оба поняли, что предназначены друг для друга».
Улыбки людям принесут вам большую награду. Как физическое действие улыбка приводит к выработке эндорфинов в головном мозге; эти химические соединения называют естественным наркотиком. Эндорфины делают нас счастливыми. Благодаря им возникает чувство благополучия, повышается креативность. Улыбаясь, вы испытываете более высокие чувства и совершаете красивые поступки по отношению к тем, кто находится рядом с вами. Самые приятные и симпатичные люди в большинстве случаев искренне улыбаются при встрече с другими людьми.
Вторая составляющая самооценки — благодарность. Людям нравится, когда им говорят спасибо за то, что они сделали или сказали. Благодарность служит подтверждением их ценности и уникальности. Выражением признательности вы повышаете их самооценку, уверенность в себе и улучшаете образ «я». Чем более вы благодарны человеку за что-то, тем выше вероятность, что он сделает то же самое снова, и в следующий раз даже лучше, чтобы заслужить еще больше добрых слов. Потребность в благодарности — бездонный колодец, который невозможно наполнить.
Самый простой способ выразить человеку признательность — просто сказать спасибо за все, что он сделал для вас и что так или иначе приносит вам пользу. Как и улыбка, слова благодарности способствуют выработке эндорфинов в вашем мозге, а также мозге того, кому ваши слова адресованы. Если выражать признательность людям за разные мелочи, они будут делать все возможное, чтобы доставить вам еще большее удовольствие решением более масштабных задач.
Несколько лет назад мой друг должен был отправиться в длительную деловую поездку на Дальний Восток. Накануне отправления он позвонил мне и попросил дать совет, который помог бы ему поладить с разными людьми в разных странах. Я часто бывал в этих странах и дал ему всего один совет: «Выучи слова пожалуйста и спасибо на языке каждой страны. Говори их как можно чаще и улыбайся при этом. Такой простой жест с твоей стороны выгодно отличит тебя от большинства представителей Запада, которые бывают в аэропортах, отелях и ресторанах азиатских стран».
Побывав за два месяца в нескольких странах, мой друг написал мне письмо, в котором рассказал, что это был лучший совет, который он когда-либо получал. Он произносил эти слова везде, где бывал, и был поражен тем, с какой добротой и готовностью помочь относились к нему люди даже в сложных ситуациях. Мой друг считает, что этот совет следует помещать на первой странице путеводителя по каждой стране.
Выражая благодарность людям (дома, на работе, в любом месте) за все, что они делают, вы тем самым признаете их человеческую ценность, отдаете им должное за определенное поведение и вознаграждаете их приятными эмоциями. Наверняка ваша мама говорила, что слова пожалуйста и спасибо подобны маслу, которое смазывает шестеренки общения.
Позитивный настрой и жизнерадостность руководителя, подобно мягкому свету, наполняет атмосферу в коллективе и влияет на общий настрой команды. Вы создадите такую рабочую среду, в которой люди будут чувствовать себя спокойными, счастливыми и довольными собой и своей работой. Третья составляющая самооценки — доброжелательность.
Для описания компаний, с которыми люди предпочитают иметь дело, а также их представителей, которые им больше всего нравятся, чаще всего используется слово приятный. Спросите, почему они покупают продукты той или иной компании и делают покупки в определенном магазине, и вам ответят: «Конечно, я мог бы пойти в другое место, но там такие приятные люди». Когда же людей просят объяснить, что для них означает слово «приятный», чаще всего они называют такое качество, как жизнерадостность. Приятные люди всегда в хорошем настроении, всегда позитивно настроены, вежливы и рады вас видеть. Их обращение к вам вызывает ощущение собственной ценности и значимости. Приятные люди устанавливают с вами эмоциональный контакт. Будучи милыми, они вызывают у вас желание снова и снова иметь с ними дело.
Помимо этого приятных людей считают доброжелательными. Из-за подсознательного страха неудачи и отвержения, приобретенного в детстве, большинству людей нравится поддерживать отношения с приятными людьми, которые всегда ведут себя дружелюбно и благожелательно. Они не спорят и не ссорятся, выражая свои мысли. Благожелательность — прекрасное смягчающее средство при взаимодействии между людьми.
С несколькими моими товарищами в бизнесе, с которыми я проработал вместе десять, двадцать и даже тридцать лет, у меня никогда не было никаких споров или разногласий. Мы заключили множество сложных, дорогостоящих сделок — одни были успешными, другие неудачными, — потратили сотни часов на обсуждения и переговоры, но между нами никогда не было конфликтов.
Один из секретов успеха в жизни состоит в умении не соглашаться с кем-то, но вести себя при этом корректно. Каждый человек имеет право на свою точку зрения. Разные люди по-разному воспринимают одно и то же событие и даже одни и те же факты. Однако при этом нет необходимости создавать конфликт или пытаться подавлять собеседника своими аргументами. Вы наверняка знаете, что невозможно убедить человека в чем-либо против его воли; все равно он останется при своем мнении.
Наиболее успешные люди в бизнесе при обсуждении различных вопросов ведут себя тактично и дипломатично. Они сознательно избегают действий или слов, которые могли бы вызвать раздражение или дух противоречия у оппонента, особенно во время переговоров. По этой причине они практически всегда ведут себя благожелательно и вежливо.
Но что, если у вас и собеседника разные точки зрения на происходящее? Что, если другой человек, по вашему мнению, занял неправильную позицию? Что, если с учетом своих знаний и понимания ситуации вы не можете согласиться с тем, чего ждет или требует от вас вторая сторона?
Как уже говорилось, можно не соглашаться, но вести себя при этом корректно. Преодоление разногласий начинается с попытки взять под контроль свое эго и стать на место другого человека. Вместо того чтобы вступать в спор, если собеседник высказывает спорную или даже ошибочную точку зрения, просто спросите его, почему он так считает.
Помимо этого не согласиться с чьим-либо мнением, не ведя себя при этом отталкивающе, можно, выразив несогласие от имени третьего лица. Когда кто-то высказывает точку зрения, с которой вы не согласны, вложите свои аргументы в уста отсутствующего третьего лица. Например, вы можете сказать: «Идея интересная, но если один из наших клиентов [третье лицо] спросит, почему мы вносим такое изменение, как ему это объяснить?»
Как говаривал бывший президент компании ITT Гарольд Дженин: «Самая большая проблема в бизнесе — не алкоголизм, а эгоизм». Как только человек занимает какую-либо позицию, правильную или неправильную, его самолюбие требует защищать ее от любых посягательств. И ему тем труднее изменить свое мнение, чем более он неправ. Если вложить свои аргументы в уста третьего лица (не участвующего в разговоре), человеку будет гораздо легче отказаться от своей несостоятельной позиции. Его эго не пострадает, если он согласится учесть мнение третьей стороны.
Мы с моим другом Роном Арденом написали книгу под названием The Power of Charm. После многих лет исследований мы оба пришли к выводу, что влияние и способность к убеждению людей, которых считают обаятельными, намного сильнее, чем конфликтных и жестких личностей.
Если вы хотите произвести впечатление обаятельного человека, ведите себя вежливо и обходительно. Задавайте вопросы, вместо того чтобы делать утверждения. Внимательно и заинтересованно слушайте, что говорит собеседник. Для вас было бы неплохо заранее дать себе слово быть обаятельным при любых обстоятельствах. Примите решение всегда вести себя спокойно, дружелюбно и непринужденно, и вы станете человеком, с которым приятно общаться. Чем больше людей вы сделаете довольными собой, независимо от их мнения, тем сильнее сможете влиять на их позицию. Попробуйте сделать это — и проверьте, даст ли это нужные результаты.
Ваша задача — повышать самооценку, помогая людям почувствовать их значимость. И в этом деле один из лучших способов — восхищаться людьми. Восхищение — четвертая составляющая самооценки. Вы можете выразить восхищение достоянием других людей — качествами их характера и достижениями.
«Все любят комплименты», — писал президент Авраам Линкольн. Вам следует всегда искать способы сделать комплимент по поводу чего-нибудь, что есть хорошего у вашего собеседника в личной жизни или карьере. Скажем, большинство людей тратят много времени и сил на благоустройство своих домов, организацию бизнеса, на покупку одежды и аксессуаров, автомобилей, книг и многого другого. Обращая внимание на эти старания, вы выразите свое восхищение, и собеседник сразу же почувствует себя важным и счастливым.
Делайте людям комплименты по поводу их одежды и аксессуаров. Говорите приятное об их внешнем виде. Делайте одобрительные замечания об их галстуках, обуви, платьях, прическах и портфелях. Замечая что-то новое, привлекающее внимание или иное в человеке, сразу же скажите ему об этом, например: «Какой замечательный галстук!», или «У вас красивое платье», или «Какой интересный портфель». Выразите свое восхищение моделью телефона или автомобиля.
Предположим, вы зашли в чей-то кабинет, украшенный картинами и безделушками, которые дороги их владельцу. Потратьте одну-две минуты на то, чтобы понять, что важно для хозяина кабинета, а затем сделайте ему комплимент. Спросите, кто изображен на фотографии, стоящей на его столе. Отметьте, какими счастливыми или привлекательными выглядят на ней люди, и предположите, что они хорошо провели время вместе.
Входя в кабинет руководителя, обратите внимание на диплом на стене, призы на полках, книги в книжных шкафах и на используемые владельцем деловые инструменты. Выделите несколько минут на внимательное изучение всего этого, а затем скажите: «У вас превосходный диплом. Наверное, вы годитесь своим образованием» или «Какой замечательный кубок! Как вы его выиграли?»
После того как вы сделаете человеку комплимент, касающийся дорогих ему вещей, он сразу же увидит вас в другом свете и станет открытым вашему влиянию. Любое противостояние, в которое он мог бы вступить с вами, немедленно ослабнет после ваших приятных слов. Комплименты повышают самооценку, вызывают у человека чувство гордости; в итоге он начинает испытывать к вам симпатию и более расположен сотрудничать с вами.
Одобрение — пятая составляющая самооценки. И выражением одобрения вы весьма эффективно повысите ее. Вы дадите человеку почувствовать собственную значительность, ведь от самооценки зависит, в какой мере он чувствует себя достойным похвалы.
Каждый раз, когда вы хвалите другого человека и выражаете ему свое одобрение за его усилия или достижения, вы удовлетворяете одну из его самых глубоких эмоциональных потребностей. Он чувствует себя более ценным и значимым. Повышается его самооценка и улучшается образ «я». Чем больше вы хвалите людей за то, что они делают, тем вероятнее, что они повторят действия, заслужившие вашу похвалу.
Чтобы похвала оказывала максимально сильное воздействие, хвалить следует осознанно и правильно. Если вы хотите развить в человеке определенную модель поведения, то каждый раз, когда он совершает правильные действия, всеми силами обращайте на это внимание и хвалите его. Например, некоторые люди постоянно опаздывают на деловые встречи, но вместо того чтобы ругать человека за промах, похвалите его, когда он придет вовремя: «Спасибо за то, что вы пришли вовремя; ваше присутствие здесь действительно очень важно».
По словам выдающегося психолога Зигмунда Фрейда, люди всегда избегают боли и стремятся к удовольствию. Следовательно, многократная похвала за хорошее поведение заставит их чаще прибегать к такой модели и в конце концов отучит от дурных привычек.
Непременно хвалите человека сразу же после того, как он сделал что-то достойное одобрения. Незамедлительная похвала оказывает самое сильное влияние на желание повторить поступок, ее удостоившийся. Если сотрудник усердно трудился над проектом, чтобы завершить его в срок, бесполезно хвалить его за это спустя несколько недель. Как говорится, дорога ложка к обеду. Если сотрудник трудился над проектом не покладая рук и завершил его поздно вечером, то, позвонив ему после окончания работы, чтобы поблагодарить, вы заставите его в будущем трудиться еще усерднее.
Однажды мы с женой отправились на ужин в дорогой ресторан. Администратор этого заведения оказалась не особенно приятной женщиной. Как часто бывает, она провела нас за столик, который находился радом с дверью на кухню. Осмотревшись вокруг, я выбрал столик, распложенный в более подходящем месте, и попросил ее посадить нас там. На что она с раздражением сказала: «Этот столик обслуживает Генри — худший официант ресторана». Мы вежливо заверили ее, что готовы рискнуть и предпочитаем сесть именно туда. Она высокомерно усадила нас, бросила на стол меню и демонстративно ушла.
Когда официант подошел к нашему столу и спросил, чем он может нам помочь, я спросил:
— Вас зовут Генри?
— Да, — ответил он.
— Значит, нам повезло, — сказал я. — Мои знакомые ужинали здесь на прошлой неделе и сказали, что вы лучший официант в этом ресторане. Мы счастливы, что вы будете нас обслуживать.
Генри был потрясен. Он спросил:
— А кто это был? Кто рассказывал обо мне?
Я ответил, что не могу вспомнить имя, но эти люди точно сказали, что Генри самый лучший официант в этом ресторане.
Как вы думаете, как нас обслуживали оставшуюся часть вечера? Разумеется, превосходно во всех отношениях. Генри оказался приятным, учтивым, внимательным, и ему действительно нравилось нас обслуживать. После ужина, проходя мимо администратора, я сказал ей, что Генри — один из лучших официантов из всех когда-либо встреченных мной. Она посмотрела на меня так, будто съела лимон.
Кажется, Уинстон Черчилль однажды сказал: «Я понял, что лучший способ воспитать в человеке добродетель — приписать ему ее». Заранее одобряя возможные действия или поступки человека, вы создаете силовое поле позитивной энергии, которая мотивирует его выполнять свою работу еще лучше, чтобы не разочаровать вас.
Когда мой сын Дэвид был юношей, он был немного робким и боялся пробовать что-то новое из-за страха потерпеть неудачу. В то время я постоянно твердил ему: «Я знаю, Дэвид, что ты никогда не сдаешься». Я повторял это неоднократно. «Дэвид, ты никогда не сдаешься!» И мой метод сработал. Спустя недолгое время после того, как я начал его применять, Дэвид стал более решительным и целеустремленным. Мысль о том, чтобы бросить начатое, больше не приходила ему в голову. Сейчас, будучи взрослым человеком, он практически ничего не боится и никогда ничего не бросает на полпути. Он говорит мне: «Я знаю кое-что о себе: я никогда не сдаюсь».
Как еще эффективно использовать силу одобрения? Хвалите сотрудников в присутствии других людей. Если подчиненные хорошо выполняют свою работу, устройте встречу со своим руководителем или менеджером, занимающим более высокую должность в компании, и в его присутствии выразите одобрение действиям своего персонала. Позаботьтесь о том, чтобы сотрудники услышали, как вы рассказываете вышестоящему руководителю, как хорошо они работают. Расскажите о трудностях их рабочих заданий и о том, как подчиненные справились с их выполнением. Превознесите их заслуги. Расхваливайте их на все лады. Пусть люди наслаждаются вашим одобрением — они надолго запомнят это событие.
Помимо этого можно хвалить людей на собраниях персонала. Прежде чем приступить к оглашению повестки дня, назовите одного или нескольких сотрудников, сделавших нечто важное за период, прошедший с прошлого собрания. Как можно подробнее расскажите об их достижениях, о том, как они это сделали и насколько важна их работа. Объясните, какие результаты они получили. А затем предложите присутствующим поаплодировать этим людям.
Публичная похвала запоминается надолго, иногда на долгие годы. Это приятное воспоминание будет стимулировать людей эффективно выполнять свою работу, чтобы и впредь заслуживать ваше одобрение. Повышая таким образом самооценку сотрудников, вы позволяете им гордиться собой и мотивируете работать еще лучше.
Пожалуй, сильнее всего люди чувствуют свою ценность и значительность, когда их внимательно слушают. Освоение этого навыка, превращение его в привычку может принести больше пользы для улучшения отношений, чем все остальное. Внимательность к людям — шестая, последняя составляющая повышения самооценки.
Умение слушать — важный управленческий навык. Мы всегда слушаем тех, кого ценим и считаем важным человеком. Мы слушаем своего начальника, когда он обращается к нам. Слушаем людей, мнение которых уважаем. Чем более важен для нас собеседник, тем внимательнее мы слушаем каждую его фразу и тем большее влияние оказывают на нас его слова. При этом мы всегда игнорируем то, что не представляет для нас ценности. Иначе говоря, оставляя без внимания мнение людей, вы тем самым снижаете их собственную ценность в их глазах и глазах окружающих.
Очень часто руководители пытаются доминировать в разговоре, и это большая ошибка. Они говорят слишком много. Прерывают собеседника и заканчивают за него предложения. Игнорируют то, что им говорят, и спешат высказать свои соображения. Они не принимают во внимание и даже отметают аргументы собеседника, потому что должность дает им на это право. Однако подобное поведение заставляет людей чувствоваться себя менее значительными. Если вы ведете себя таким образом в присутствии нескольких человек, то вы даете всем понять, что мнение собеседника не имеет для вас значения. И люди могут подумать, что они сами тоже не так уж важны для вас. Так создается порочный круг, который может привести к формированию атмосферы неудовлетворенности на рабочем месте.
При проведении собраний персонала в моей компании в повестке дня запланировано выступление всех участников. Каждый сотрудник, включенный в список, рассказывает остальным о том, чем он сейчас занимается, с какими проблемами сталкивается и над чем планирует работать в будущем.
Будучи молодым руководителем, на собраниях персонала я всегда старался высказать собственные идеи, мнения, мысли и дать советы. Другие участники редко получали слово. В итоге люди просто присутствовали на собраниях, иногда давали краткие ответы на заданные вопросы, а по окончании тихо расходились по рабочим местам. Со временем я понял, что не только злоупотребляю своим положением, но и напрасно трачу время своих подчиненных, чем снижаю эффективность их работы. И тогда я решил кардинально изменить ситуацию. Поэтому я стал меньше говорить и больше слушать присутствующих на собрании и больше не перебивал их.
Сейчас, когда кто-то из сотрудников начинает говорить, я откладываю все в сторону и внимательно слушаю. Я киваю головой и улыбаюсь, призывая человека продолжать выражать свои мысли. Кроме того, я часто делаю заметки, затем задаю вопросы, чтобы сотрудник глубже раскрыл поднятую тему. Когда мои подчиненные рассказывают о выполненной работе, я всегда делают им комплименты и хвалю в присутствии всего собрания. Благодаря тому, что я уделяю достаточно внимания всем сотрудникам, каждый ждет возможности поделиться своими впечатлениями и идеями с остальными. Они с нетерпением ждут очередных собраний персонала. Обычно в конце таких встреч все сотрудники довольны и полны энергии. Они улыбаются, смеются и разговаривают друг с другом. Они готовы действовать и стремятся поскорее вернуться к работе.
Руководители, взявшие на вооружение этот метод, часто бывают поражены повышением мотивации, морального духа и энергии членов своих команд. А ведь для этого нужно всего лишь взять за правило воздерживаться от высказывания собственных замечательных комментариев и сосредоточиться на внимательном слушании того, что говорят подчиненные.
Сколько бы книг и статей об активном слушании вы ни прочитали, все их идеи и положения сводятся к выполнению четырех условий.
Внимательное слушание — очень эффективный инструмент формирования высокой самооценки. Когда кто-нибудь находится в центре чьего-либо доброжелательного внимания, особенно важного для него человека, его мозг вырабатывает эндорфины, усиливается кожно-гальваническая реакция (например, он краснеет или потеет). Повышается самооценка, появляется чувство гордости собой, улучшается образ «я». Человек становится счастливее.
Поначалу от вас потребуется строгая дисциплина, чтобы приучиться внимательно, не перебивая, слушать другого человека. Но со временем, когда появится положительный эффект активного слушания, вы начнете применять этот подход все чаще.
А.-Вы избежите риска прервать собеседника, если он просто сделал паузу, чтобы собраться с мыслями, прежде чем продолжить.
Б.-Вы покажете собеседнику, что тщательно обдумываете его слова и цените его мысли и идеи.
В.-Сделав паузу, вы действительно лучше усвоите то, что услышали. Вы лучше поймете смысл сказанного, если потратите несколько секунд на то, чтобы все осознать. По мнению выдающегося специалиста в области управления Питера Друкера, «в разговоре важно не то, что говорится, а то, что остается невысказанным».
Помните: ситуацию контролирует тот, кто задает вопросы. Пауза в несколько секунд и уточняющий вопрос позволят вам управлять разговором. Задавая вопросы, вы получаете возможность выслушать собеседника еще раз, внимательнее. Кроме того, этим вы еще больше повышаете его самооценку, позволяя ему испытать чувство гордости от того, что вы интересуетесь его мнением.
Запомните такое правило: «Внимание рождает доверие». Чем внимательнее вы слушаете, тем больше люди вам доверяют и тем восприимчивее к вашему влиянию и силе убеждения становятся. Говорить — еще не значит продавать.
Чем больше вопросов вы задаете и чем внимательнее выслушиваете ответы, тем с большей симпатией и доверием относится к вам собеседник и более открытым становится. И наоборот, чем больше вы говорите, чем чаще прерываете собеседника и вставляете свои комментарии, тем большее раздражение и недовольство будете у него вызывать и тем менее восприимчивым он будет к любым вашим предложениям.
В ходе беседы большинство людей улыбаются и кивают головой, как фигурка собачки у заднего стекла автомобиля; но слушают ли они? Очень важно вдумчиво повторить слова собеседника. Когда он подтвердит, что вы все поняли верно, можете быть уверены: он убедился в том, что вы действительно его слушали.
Все приемы, о которых шла речь в этой главе, вы наверняка уже применяете на практике. Только вот насколько часто вы используете их во взаимодействии со своими сотрудниками? Поставьте себе оценку по шкале от 1 до 10 по каждому фактору, повышающему самооценку, чтобы найти отправную точку для работы над собой. Так вы сможете улучшить те аспекты своего поведения, по которым получили самую низкую оценку. Создавая в уме четкую картину того, как вы улыбаетесь, благодарите людей, ведете себя более благожелательно, выражаете восхищение и одобрение и внимательно слушаете их, вы тем самым перепрограммируете свое подсознание на изменение стиля поведения в ходе взаимодействия со всеми без исключения членами своей команды.
Вы наверняка слышали о правиле 80/20. Согласно этому правилу 80 процентов полученных вами результатов зависят от 20 процентов прикладываемых вами усилий. Применительно к вашему случаю это означает, что 80 процентов влияния, оказываемого вами на подчиненных, приходится на 20 процентов действий, предпринимаемых ради этого; причем все эти действия позволяют людям почувствовать собственную значимость.
Когда каждый сотрудник вашей компании испытает чувство гордости от своего вклада в общее дело и осознает, насколько важна и ценна его роль, вы значительно приблизитесь к получению звания выдающегося руководителя и начнете получать превосходные результаты от работы каждого из подчиненных.
Войти с помощью соц. сетей: