Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Создайте самое высокое, самое грандиозное видение своей жизни, потому что вы становитесь тем, во что верите.
Опра Уинфри
Во время семинаров по продажам и маркетингу я часто задаю присутствующим такой вопрос: «Во скольких случаях человеку свойственно принимать рациональные решения и во скольких — эмоциональные?» Большинство людей называют соотношение 80:20 или 90:10. В завершение этого упражнения я подчеркиваю, что люди руководствуются эмоциями в 100 процентах случаев. Человеческие существа, в том числе вы и я, принимают решения эмоционально, а затем находят для них логическое обоснование. Мы делаем заключения мгновенно, порой на основании единственного беглого взгляда или одной сказанной фразы, а затем часто тратим несколько часов или месяцев на то, чтобы найти логическую основу принятого решения.
Затем я спрашиваю у аудитории: «Какой базовый эмоциональный стимул лежит в основе всех действий и поступков человека?» После нескольких случайных ответов, таких как деньги, страх потери, стремление к выгоде или даже любовь, все соглашаются с тем, что самый мощный фактор мотивации — это желание быть счастливым.
Аристотель говорил об этом в своем труде Nichomachean Ethics («Никомахова этика»). Он утверждал, что в основе любой деятельности человека лежит мотив, за которым стоит другой мотив, и так далее до тех пор, пока вы не доберетесь до основополагающего мотива — стремления к счастью.
Люди совершают покупки чаще всего потому, что, по их мнению, после приобретения этого продукта они станут счастливее. Делая покупки, они предвкушают, как, по их мнению, будут чувствовать себя после принятия этого решения. Следовательно, цель продавца или маркетолога состоит в том, чтобы продавать им эту «надежду». Именно надежда на большее, а не меньшее счастье служит причиной каждого действия, совершаемого человеком, в том числе принятия решения о покупке.
В бизнесе очень важно ответить на такой вопрос: если цель компании — создать и удержать клиента, то как заставить его совершать повторные покупки? Ответ прост: сделайте так, чтобы клиент был счастлив от того, что купил что-нибудь у вас; чтобы он стал счастливее потому, что имеет дело с вами на всех этапах взаимодействия с компанией — от первого опыта покупки до послепродажного обслуживания; чтобы он стал счастливее, чем был бы, если бы купил у кого-то другого. Счастье — ключ ко всему.
Для руководителей логическим продолжением ряда задаваемых мной вопросов будет следующий: как добиться максимальной отдачи от каждого подчиненного? Как повлиять на людей и заставить их охотно вкладывать в работу максимум физической, эмоциональной и умственной энергии и выполнять свои должностные обязанности наилучшим образом? Как сделать сотрудников увлеченными, лояльными и преданными вам и компании? Как заставить их гармонично взаимодействовать друг с другом и постоянно искать способы выполнять работу лучше, быстрее и с более низкими затратами?
Ответ: сделайте их счастливыми.
Начиная с первого этапа, то есть с процесса найма, и заканчивая последней минутой, торжеством по случаю выхода на пенсию, организуйте трудовой процесс так, чтобы люди были довольны вами, своими коллегами, взаимодействием с клиентами и поставщиками, а также всем тем, что они делают и что оказывает влияние на вашу компанию.
Много веков умные люди, исследователи и ученые из разных областей науки, стремились создать единую теорию поля — общий закон, объясняющий все остальные законы. В начале ХХ столетия Эйнштейн сформулировал теорию относительности (самая знаменитая формула — E = mc2). Эта прорывная теория вытеснила ньютоновскую физику. Одни ученые применяют и расширяют ее до сих пор, тогда как другие продолжают поиск единой теории поля в области физики. В сфере управления и мотивации принцип «сделайте сотрудников счастливыми» — это и есть своего рода единая теория поля, или закон, объясняющий все остальные законы.
К счастью, реализовать вышеназванный принцип легко и просто. Для этого необходимо во всех своих действиях руководствоваться «золотым правилом»: поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой. За всю историю человечества появилось множество идей для улучшения отношений между людьми, но ни одна из них не превзошла этого простого принципа. Вообще-то он лежит в основе большинства великих мировых религий.
Почему же в таком случае не попробовать сделать людей счастливыми на работе? Ведь руководители прекрасно знают, что именно нужно для этого делать. Но, к сожалению, они часто забывают делать конкретные вещи, которые приносят людям счастье, или не делают их, потому что отвлекаются на другие задачи, или отказываются делать это, потому что не понимают важности этой задачи, или, хуже всего, совершают поступки, которые делают людей несчастными, оправдывая свое поведение лицемерными отговорками.
Для начала вы как руководитель должны узнать, почему ваши сотрудники мыслят и действуют определенным образом. Это позволит вам понять, как обеспечить их полную вовлеченность в работу, а также как получить самые важные результаты, от которых зависит успех вашего бизнеса на рынке в условиях возрастающей конкуренции. При этом вы осознаете, как происходил ваш личностный рост до настоящего момента; поймете, как создать рабочую среду, в которой люди работают с максимальной отдачей; а также как практиковать мотивационный менеджмент и добиваться от себя максимума во всем, что вы делаете.
Раз вы читаете эту книгу, значит, устали от того, что у вас слишком много дел и слишком мало времени. Многие читатели подобных книг редко продвигаются дальше первой главы, поэтому в первой главе своей книги я привожу экспресс-курс, в котором объясняю, как сделать сотрудников счастливыми и добиться от них полной отдачи сил. Ниже перечислены двадцать пять идей, которые вы можете использовать для создания эффективной рабочей среды и обеспечения максимального вклада каждого сотрудника в вашу компанию. В следующих главах представлено более подробное описание некоторых из этих идей, а пока можете начать знакомство с ними.
В этом смысле полезно придерживаться политики открытых дверей. Скажите подчиненным, что у вас нет от них никаких секретов и что, если у кого-то возникнут вопросы по поводу того, что происходит в компании или за ее пределами, они могут задать их вам лично и получить ответ.
Вы должны делать то же самое. Если кто-то из подчиненных предлагает новую идею, то, что бы вы ни думали о ней поначалу, предложите этому сотруднику применить ее на практике в небольшом масштабе, чтобы проверить, дает ли она требуемые результаты. Чем больше идей вы опробуете, тем больше отдачи получите. А когда сотрудников призывают направить свою креативность на то, чтобы лучше выполнять свою работу, они чувствуют себя гораздо более счастливыми и довольными собой и компанией.
В некоммерческих организациях, где практически все являются волонтерами, к каждому, кто желает помочь, относятся с огромным уважением, поскольку руководители хотят, чтобы эти люди приходили к ним и в будущем. Вы существенно улучшите отношения с подчиненными, если станете относиться к ним как к волонтерам, которые работают бесплатно, жертвуя своим временем, чтобы помочь вам и компании, потому что вы им нравитесь и они получают удовольствие от этой работы.
А теперь представьте себе, что каждый сотрудник способен повлиять на многомиллионную сделку по покупке продукта компании. Когда вы обращаетесь с подчиненными, словно с самыми ценными клиентами, это оказывает на них огромное положительное влияние и вызывает у них самые приятные чувства по отношению к себе и своей работе.
На самом деле хорошие сотрудники обходятся компании бесплатно, поскольку они создают для нее ценность, превышающую затраты на оплату труда. Развитие компании целиком и полностью зависит от того, в какой мере она способна привлечь и удержать лучших специалистов, работа которых обеспечивает постоянное улучшение итоговых показателей.
Только подумайте, какой огромный интеллектуальный капитал, касающийся компании, работы и способов ее выполнения, накопили сотрудники! Подумайте также обо всех, с кем эти люди поддерживают контакты в самой компании и вне ее. Проанализировав это, вы поймете, как трудно заменить хорошего сотрудника и насколько дорого это вам обойдется.
Если у вас есть сомнения, платите людям больше, а не меньше. Предложите им повысить оплату труда, вместо того чтобы ждать, пока они сами попросят о повышении зарплаты. Скажите им, как высоко вы цените их работу и вклад в компанию, и подкрепите свои слова материальным вознаграждением. Благодаря этому люди будут чувствовать свою ценность и значимость, а также станут лояльнее по отношению к вам и компании.
Люди тратят много сил и времени на свой внешний вид, дома, автомобили, достижения и поступки. Когда вы обращаете на все это внимание и говорите об этом, они чувствуют себя значительными и особенными; они более счастливы и довольны собой и тем, что делают.
Самооценка зависит от того, в какой мере человек считает себя достойным похвалы. Каждый раз, когда вы хвалите людей, вы повышаете их самооценку и позволяете им чувствовать себя более ценными и значимыми. У сотрудников, довольных собой потому, что их похвалили, появляется внутренняя мотивация повторить те же действия или обеспечить ту эффективность, которая заслужила лестные слова. В итоге они стремятся выполнять все больше и больше важных задач и с каждым разом повышают уровень своего мастерства.
Руководствуйтесь простыми правилами: во-первых, высказывайте похвалу немедленно. Выражайте свое удовольствие работой подчиненных сразу же после того, как они сделали что-то стоящее или выполнили поставленную перед ними задачу. Чем быстрее вы это сделаете, тем сильнее подействуют ваши слова.
Во-вторых, хвалите за что-то конкретное. Назовите работу или задачу, выполненную сотрудником, и поговорите о том, что именно было сделано хорошо. Чем более конкретна ваша похвала, тем легче сотруднику повторить такие же действия в будущем.
В-третьих, по мере возможности хвалите сотрудников публично. Когда вы хвалите человека в присутствии одного или нескольких сотрудников, сила вашего одобрения, которая влияет на его поведение, увеличивается во столько раз, сколько человек услышали похвалу.
Все хорошие руководители постоянно ищут возможности хвалить подчиненных за их достижения в присутствии других людей. Эта задача входит в их компетенцию, и, если выполнять ее правильно и регулярно, люди станут невероятно гордиться собой и тем, что работают именно под вашим началом.
Если у вас возникла проблема, держите это при себе. В трудной ситуации можно объективно, без эмоций объяснить происходящее сотрудникам. Спросите, есть ли у них какие-либо идеи по поводу того, какие шаги или действия можно было бы предпринять для решения проблемы или урегулирования сложной ситуации.
В профессиональной жизни всегда возникают разные проблемы, трудности, препятствия, неудачи и невзгоды. Они случаются буквально каждый день. Важно, как вы на них реагируете. Что бы ни случилось, старайтесь фокусироваться на будущем и решении проблемы. Вы должны сосредоточиться на том, что можно сделать сейчас, а не на том, что уже произошло. Вы обязаны заставить себя и всех остальных искать оригинальные способы преодоления препятствий и достижения целей.
Каждый сотрудник, заслугу которого отмечают, будет с удвоенной страстью стремиться к тому, чтобы снова заслужить похвалу и награду, а у всех остальных тоже возникнет желание сделать нечто заслуживающее такого же празднования.
Когда вы проявляете искренний интерес к сотрудникам и воспринимаете каждого из них как личность, а не просто как персонал, они ощущают собственную ценность и значимость. Ваш интерес к их жизни сделает их счастливее.
Одно из величайших желаний каждого человека — учиться, развиваться и повышать свою ценность в глазах окружающих. На руководящей должности вы, должно быть, накопили огромный объем информации, какими знаниями необходимо овладеть вашим сотрудникам, чему они должны научиться, чтобы повысить свою ценность для самих себя и компании.
Некоторые руководители спрашивают: «Что, если мы их научим, а они уйдут из компании?» Но лучше не задавать такой вопрос. Лучше подумайте: «Что, если мы их не научим, а они останутся?»
Чем больше времени вы тратите на обучение и воспитание подчиненных, чем больше даете им ценных советов и рекомендаций, тем выше вероятность того, что они останутся с вами надолго.
Поощряйте сотрудников брать на себя всю полноту ответственности за свою работу, а также за то, как они организуют свои действия и используют время. Когда люди показывают себя самостоятельными и самодостаточными специалистами, предоставляйте им больше свободы действий в выполнении порученных заданий лучшим из известных им способов. Чем свободнее они себя чувствуют в пределах четко установленных границ, тем больше они довольны собой и своей работой и тем лучше ее выполняют.
Если кто-то в компании плохо обошелся с одним из сотрудников, вы должны сразу же принять меры и потребовать, чтобы подобное больше не повторилось. Если грубость или оскорбления по отношению к кому-либо из подчиненных допустит посторонний, пусть даже клиент, вы тоже должны немедленно пресечь это, чтобы больше никогда не допустить подобное.
Подчиненные, зная, что вы станете на их сторону и защитите от негативных высказываний и действий других людей, чувствуют себя в безопасности, и это делает их более счастливыми и довольными своей работой.
Воспитывая детей, вы оцениваете их поступки в долгосрочной перспективе. Вы осознаете, что взлеты и падения, происходящие в период взросления, не столь уж важны в более широком контексте того, какими людьми они станут во взрослой жизни. Именно поэтому вы не реагируете слишком остро, когда они делают или говорят что-то неуместное. В конце концов, они всего лишь дети. Если вы думаете так же о своих подчиненных, не осуждаете их, ведете себя терпеливо, принимаете их такими, какие они есть, и оказываете им всяческую поддержку, тем самым вы создаете безопасную среду, в которой люди заинтересованы в том, чтобы раскрыть весь свой потенциал и работать с полной отдачей сил.
Одна из самых важных обязанностей руководителя состоит в создании такой рабочей среды, в которой сотрудники чувствовали бы счастье, позитивный настрой, защищенность и собственную значимость. Вы создаете ее каждым произнесенным словом, каждым брошенным взглядом и каждой реакцией на все, что происходит вокруг вас. Топ-менеджеры всегда думают о возможных последствиях своего поведения. Вместо того чтобы давать волю сиюминутному гневу или раздражению, они прибегают к самоконтролю. Они думают о том, как их поступки повлияют на мысли, чувства и поведение других людей, и действуют соответственно.
Поскольку вы начальник, все, что вы говорите, люди будут повторять и передавать из уст в уста. Каждый раз, когда вы скажете о ком-то из своих подчиненных что-нибудь хорошее, ваши слова тут же передадут ему, причем в весьма положительном ключе. Однако если вы скажете что-то нелестное о ком угодно, в любой момент, по любым причинам, ваши слова тоже передадут этому человеку, но при этом они будут сильно преувеличены или полностью искажены, причем в худшую сторону. Так что будьте осторожны.
Когда вы находите время на разговоры и обсуждение дел с сотрудниками, вы получаете больше возможностей для того, чтобы решить возникшие проблемы, дать людям ряд советов и добиться от них полной отдачи. Сотрудники, знающие, что они должны делать, и регулярно получающие обратную связь от руководителей, чувствуют себя счастливыми и довольными собой.
Приняв такой образ мыслей в качестве ориентира во взаимоотношениях с сотрудниками, вы будете поражены тем, насколько повысится ваша эффективность и насколько более высокие результаты получит ваша команда.
Как видите, каждая из двадцати пяти рекомендаций требует от вас всего лишь небольшого изменения установок и поведения. Вам не придется полностью менять свой характер и становиться другим человеком. Для того чтобы сделать людей по-настоящему счастливыми и довольными собой и своей работой, вам нужно просто обращаться с ними точно так же, как вы хотели бы, чтобы обращались с вами. Вы должны делать это постоянно, пока такое поведение не станет автоматическим.
Кстати, вы можете определить свои успехи как руководителя, эффективность вверенного вам участка работы и будущее своего бизнеса, оценив, насколько счастлив каждый из ваших сотрудников, по шкале от 1 до 10 (от глубокого несчастья до полного счастья). Подумайте о том, какую оценку вы поставите каждому из них по этой шкале? Но лучше всего спросить самих сотрудников, как они оценили бы свое состояние в данный момент. Затем задайте всем такой вопрос: «Что нужно сделать, чтобы вы чувствовали себя счастливее в будущем?»
Существует всего четыре способа, с помощью которых вы можете изменить к лучшему свою жизнь, работу и отношения с окружающими.
Если вы не совсем уверены в правильности ответов на эти вопросы, организуйте встречу со своими сотрудниками (по отдельности или со всей командой) и храбро и честно спросите их: «Что, по вашему мнению, я должен делать чаще, а что мне стоит делать реже? Что вы хотите, чтобы я начал делать из того, что не делаю сейчас? Какие действия, по-вашему, мне стоит вообще прекратить?»
Запишите все, что скажут сотрудники, а затем выберите один аспект поведения, который кажется подчиненным самым важным, и начинайте работать над ним каждый день. Продолжайте делать это до тех пор, пока не начнете контролировать его полностью, пока это не станет неотъемлемой частью вашей личности. На это может уйти неделя, месяц или даже год, но в итоге вы получите исключительный результат. Благодаря развитию одного конкретного положительного, конструктивного качества поведения вы сможете кардинально изменить рабочую среду, раскрыть потенциал персонала и в перспективе стать выдающимся руководителем.
Войти с помощью соц. сетей: