Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
1971 год. В Белом доме президент Ричард Никсон. Китай отгорожен от мира, Япония начинает захват американского рынка бытовой электроники. Бензин стоит 10 центов за литр, компьютеры — размером с дом.
А еще в тот год хит-парады возглавляла песня Шер «Цыгане, бродяги и воры» (Gypsys, Tramps & Thieves), название которой мы перефразировали в этой главе. В ней Шер, которая случайно стала одним из самых долговечных «артефактов» года, пела о труппе бродячих артистов. А мы поговорим о другой группе персонажей. Скорее даже о трех группах, объединенных одной чертой.
Ими особенно трудно управлять.
Начнем — нет, не с цыган — с «гениев». С тех, чью работу вы не понимаете и не могли бы делать сами. Эти сотрудники обычно занимаются какими-то непостижимо сложными в техническом плане вещами. Представьте себе программистов, аналитиков, инженеров или любого другого коллегу, чей мозг для вас — черный ящик. Когда-то таких людей было мало. К моменту назначения руководителем вы обычно успевали поработать на всех должностях, начиная с самого низа, и либо на собственном опыте знали ту или иную работу, либо понимали, как она выполняется. Сегодня вы можете дорасти до самого верха, выйдя из маркетинга или финансов (да можете даже быть специалистом по английской филологии, как один из наших знакомых), — и вам придется управлять технарями, от которых зависит судьба организации.
Теперь о «бродягах» — людях, которые обычно работают дома, как фрилансеры или по трудовому договору. Поймите нас правильно: мы не принижаем их, называя бродягами, это лишь подчеркивает не привязанный к офису характер их работы. Они в команде и часто вносят очень важный вклад в общую копилку. Просто они не здесь, их не видно и поэтому их реже вспоминают.
И наконец, «воры». Мы уже говорили о тех, кто обманывает свою компанию. Надеемся, наша позиция абсолютно ясна. С такими случаями нужно разбираться быстро, строго и публично. Повторимся: нет смысла наказывать неправильное поведение тайно.
Но сейчас мы говорим о «ворах» другого типа. О тех, кто встречается гораздо чаще и крадет ваши время и энергию; о тех, кто плохо работает и постоянно создает конфликты. Наверное, вы не удивитесь, если узнаете, как мы намучились с такими людьми. Зато, скорее всего, удивитесь, когда узнаете, кого мы считаем самым опасным «вором» в любой организации. На самом деле это даже не человек. Это чувство: страх. Страх потери работы, коллапса в отрасли, экономического спада. Если вы лидер, то должны признавать, что беспокойство и страх — постоянные спутники жизни. И борьба с ними тоже входит в ваши обязанности.
Джой Левин вспоминает свой первый день в качестве СЕО Mindspark, производителя десятков компьютерных программ вроде Television Fanatic, Translation Buddy и Coupon Alert. Это было в 2009 году, а до того Джой работал в области слияний и поглощений: сначала в Credit Suisse, а потом в медиагруппе IAC/InterActiveCorp, материнской компании Mindspark. И вот стал руководителем производителя ПО, где работало несколько сот программистов.
«Никогда не забуду выражение лица технического директора в момент нашего знакомства. Назовем его скептическим, — вспоминает Джой. — Он знал о технологиях больше, чем я узнаю за всю свою жизнь, и мы оба это понимали».
Они обменялись рукопожатиями.
— Мне многому можно у вас поучиться, и я с нетерпением жду возможности начать, — с порога заявил Джой.
— Вы хотите учиться у меня? — недоверчиво отозвался технический директор.
— Да, я не понимаю, что вы делаете, но очень хочу понять.
Джой считает, что именно в этот момент все изменилось. «Я помню, как поменялось выражение его лица, как ушла тревога, а скепсис уступил место открытости. Похоже, он понял, что мы сможем работать вместе. Так и вышло», — говорит он.
Сегодня Джой управляет подразделением с выручкой 1,6 млрд долл., включающим в себя несколько бизнесов IAC (в том числе Mindspark). Но тот давний пример установления партнерских отношений с техническим директором компании показывает, как управлять гениями так, чтобы в результате выигрывали все.
Снова мы возвращаемся к правде и доверию.
Путь к правде начинается с понимания — обеими сторонами, — что в работе не место тайнам. Что менеджеры будут спрашивать, спрашивать и спрашивать о происходящем до тех пор, пока не начнут понимать его достаточно глубоко, а гении станут отвечать столько, сколько нужно, и не из-под палки, а с искренним желанием помочь.
Иногда такое стремление к правде означает, что работу приходится разбивать на части, небольшие и обозримые «за раз». Джой Левин вспоминает одну сделку, над которой он работал до прихода в Mindspark, когда технический директор уведомил руководство о необходимости срочного создания нового дата-центра. Цена вопроса: 100 млн долл.
Запрос был неожиданным, мягко говоря.
Команда менеджеров погрузилась в изучение предложения вместе с техническим директором, разбирая его пункт за пунктом. «Почему здание должно быть в собственности? — спрашивали они его. — Почему оно должно располагаться там, где вы указали? Какого типа оборудование должно быть в нем установлено? Как каждый его компонент повлияет на необходимый нам стратегический результат?»
Последний вопрос — привязка задачи к стратегическому результату — особенно важен для поиска истины. ИТ-гении ничем не отличаются от любых других функциональных экспертов. Они бьют во все колокола, стремясь привлечь к своим проектам как можно больше внимания. Разница только в том, что, когда другие службы просят денег, обычно легче понять, о чем речь.
Чтобы не тратить время, скажем, что результатом упражнения по поиску истины в том случае стало снижение объема необходимых инвестиций в ИТ-инфраструктуру со 100 до 20 млн долл., причем компания от этого ничуть не пострадала. По словам Джоя, более экономное решение оказалось также более гибким и продуктивным.
А что можно сказать о доверии, когда речь идет об управлении гениями? Оно основано на уважении, в чем убедился в свой первый день в Mindspark Джой Левин. А также на том, что ваши эксперты обладают не только высоким интеллектом, но и нужными ценностями.
Джой считает, что «лучшие технари двуязычны». Они свободно говорят на техническом языке, они — практики. И так же свободно они говорят на языке бизнеса. Они разделяют миссию и ценности компании. Понимают, какие факторы влияют на выручку и затраты. Беспокоятся по поводу конкуренции. И очень хорошо разбираются в цифрах.
Вполне нормально, если ваши лучшие разработчики — технари до мозга костей, которым недосуг разбираться в показателях отчета о прибылях и убытках и тому подобных «мелочах». А их руководитель? Это уже другое дело. Технические менеджеры должны думать о сроках, прибыли и качестве продуктов. Они должны быть практичными и аналитичными.
«Лучший технический директор — человек, который сам мечтает однажды стать СЕО, — замечает Джой. — Он не придет к вам торговаться за цифры. Вы с ним в одной команде».
Еще один яркий пример управления работниками типа «черный ящик» — случай из практики того самого специалиста по английской филологии из Университета Дьюка, о котором мы уже упоминали. Назовем его Роджером. Ему 34 года, и он управляет компанией из Атланты, которая специализируется на разработке и установке высокотехнологичных аудиовизуальных решений и объединяет 45 человек, знающих все о звуке, ТВ и интернете, поскольку участвовали в реализации сложных проектов на базе крупных торговых центров. Большинство работников компании имеют дипломы и ученые степени в соответствующих областях.
«Я понятия не имею, в чем они разбираются досконально», — охотно признается Роджер.
Как и Джоя Левина, это его не остановило. «Я задавал кучу вопросов, — говорит Роджер. — Я хотел показать им, как многому хочу у них научиться и насколько их работа меня интересует, потому что это было правдой».
Но Роджер считал получение технических знаний только одной, причем не главной, составляющей своей работы. Главным было создание команды, сплоченной вокруг долгосрочной стратегической цели компании. «Первое, о чем думал я и о чем должна была думать команда, — это впечатления клиентов. Иногда они приходили к нам сразу после того, как у них не сложились отношения с другим поставщиком или перестала устраивать наша же старая система. Порой мы только укрепляли и так хорошие отношения. В любом случае нашей задачей было теснее привязать к нам клиентов».
Роджер — практически хрестоматийный пример использования методов создания командного духа. Он ставит себя на место сотрудников и постоянно заботится об их жизни и интересах. И хочет, чтобы их работа была наполнена смыслом.
«Я стараюсь каждый день сообщать им полную картину, объяснять, почему компания делает то, что делает, и почему это положительно повлияет на них и на наших клиентов, — говорит он. — Моя работа в том, чтобы команда была мотивированной и воодушевленной. Я хочу управлять людьми, которым здесь нравится».
Да, отчасти эта роль связана с пониманием работы. Но также и с пониманием работников.
«Думаю, члены команды видят, что я искренне забочусь о них, — говорит Роджер, — и поэтому знают: всему, что я говорю о работе, можно доверять. И это помогает нам очень многое сделать вместе».
Выходит, управление гениями не так уж и сильно отличается от управления простыми смертными. Не позволяйте их уникальным навыкам помешать искренним отношениям, основанным на правде и доверии. В конце концов, гении — тоже люди.
Сейчас каждый пятый сотрудник в США работает на дому, но таких людей было гораздо больше в 2013 году, до запрета этой практики у себя в компании Мариссой Майер, СЕО Yahoo. «Чтобы компания стала лучшим местом для работы, важны коммуникация и сотрудничество, поэтому нам нужно трудиться бок о бок, — объясняла она тогда. — Вот почему так важно, чтобы мы все находились в офисе».
Так, так, так. Если бы Марисса сказала что-то плохое про щенков или радугу, реакция была бы примерно такой же негативной. Да, некоторые ее поддержали, и мы были среди них. По своему опыту мы знаем, что совершить прорыв можно, только собрав всех людей в одной комнате. Но общая реакция на решение Yahoo — в том числе в самой компании — была примерно такой: «Я по-другому работать не могу» и «Вы не можете повернуть время вспять. Это будущее работы».
Мы не собираемся приводить здесь аргументы в пользу модели «все в офисе с 9 до 5». Виртуальные работники — это данность. В том же исследовании, которое выявило, что каждый пятый американец работает из дома, дается прогноз о том, что через пять лет их число вырастет до 60 процентов. (Исследование проведено компанией Telework Research Network, его результаты опубликованы в журнале Forbes.) Тенденция одинакова и для фрилансеров, и для тех, кто работает по трудовым контрактам. Все они, как правило, работают удаленно и часто имеют по нескольку клиентов — с 10 млн человек в 2005 году их количество увеличилось до 42 млн в 2013-м.
Что же могут сделать менеджеры, чтобы эти удаленные игроки чувствовали себя членами команды?
Ответ прост: используйте все средства для того, чтобы повысить социализацию. Под ней мы понимаем взаимодействие, в ходе которого проявляются и укрепляются корпоративная культура и дух компании, ее ценности и присущее ей поведение. Но социализация не должна быть бессистемной. Она должна стать реальным приоритетом, ее нужно поддерживать технологически и постоянно стимулировать.
В качестве примера можно сослаться на наш опыт в Институте управления Джека Уэлча Университета Стрэйера. Наша программа МВА, которую мы запустили в 2010 году и поддерживаем сейчас, полностью дистанционная. Этот формат идеально подходит 900 нашим студентам со всего мира: все они работают и не имеют возможности жить в кампусе и посещать занятия. Наша школа виртуальна настолько, что студенты встречаются лично только раз за два года — в момент выпуска.
В кампусе Университета Стрэйера в Херндоне у нас постоянно находятся 30 человек с административными функциями, а преподаватели работают удаленно, как и студенты. Это сорок профессоров, все с докторскими степенями, многие также окончили программу МВА и живут в разных уголках Северной Америки. Некоторые из них работают только в Институте Уэлча, другие совмещают преподавание с консалтингом и бизнесом. В их обязанности входят чтение лекций, активное участие в обсуждении материалов со студентами, оценка курсовых работ и проектов, а также контроль над тем, чтобы студенты одновременно и вносили свой вклад в процесс обучения, и сами максимально много получали от него, чтобы институт мог выполнить свою миссию: «Учись сегодня. Используй завтра».
Трудная задача управления распределенным коллективом преподавателей института в основном возложена на декана Майкла Зелифа. Он занимался и наукой, и бизнесом, так что полагается на свой опыт в обеих этих областях и на несколько практических методов, чтобы обеспечить максимальную социализацию команды.
Первый метод — использование программного обеспечения, аналогичного CRM-системе, которое позволяет упорядочить коммуникацию Майкла с профессорами института. Нет смысла углубляться в детали. Скажем только, что в ней отражаются все звонки, сообщения по электронной почте, разговоры по Skype и т. п., и Майкл следит за тем, чтобы у всех преподавателей была возможность пообщаться с ним хотя бы раз в неделю. Иногда это общение длительное, вроде личной встречи или часового телефонного разговора; иногда просто короткий обмен мнениями. Но каждую неделю каждый профессор имеет непосредственный контакт с Майклом. Раз в месяц проходят удаленные совещания всего преподавательского состава факультетов, на которых обсуждается учебный процесс. Эти встречи с участием Майкла могут длиться часами. Тоже пример социализации в действии.
Ясно, что общение Майкла с преподавателями не ограничивается запланированными звонками. Идет постоянный обмен электронными письмами, при необходимости быстро организуются сеансы конференц-связи. Но мы хотим подчеркнуть главное: социализацию нельзя ограничивать случайным взаимодействием. Этого недостаточно. Социализацией нужно заниматься сознательно.
Второй инструмент, которым пользуется Майкл для управления преподавателями института, — приложение, где отслеживается вся их активность в группах: насколько часто они комментируют ответы студентов, сколько времени у них занимает оценка работ, как часто они заходят в свои онлайн-аудитории и т. д. Все данные приводятся в относительном выражении, что облегчает анализ эффективности преподавания. Например, Майкл видит, что профессор маркетинга находится в верхнем дециле по частоте комментирования работ студентов. Но при этом по критерию средней длины комментария он относится к худшим 15 процентам сотрудников. Это дает возможность обеспечивать социализацию более осознанно — как в рамках регулярной коммуникации с преподавателями, так и в ходе спонтанного общения.
Последний инструмент, которым активно пользуется Майкл в своей работе, непривычен для научной среды, но, как оказалось, очень эффективен: в конце каждого семестра, но до получения итоговых отметок, студенты оценивают профессоров. Тех, кто живо преподает свой предмет и постоянно общается со студентами, вознаграждают и морально, и материально. Те, кто оказался в середнячках, проходят дополнительное обучение. Тем, у кого неудовлетворительные результаты, назначают испытательный срок. Такое использование метода дифференциации помогает добиться нужного поведения. Отдельным — и серьезным — преимуществом системы ранжирования стало то, что она дополнительно стимулирует общение между преподавателями. Оказывается, все хотят поговорить с профессором, который получил высшую оценку за задания студентам или «использование визуальных средств». Как говорит Майкл: «За годы работы я видел множество профессоров, которые встречались каждый день и никогда не делились мыслями друг с другом. Они хотели просто делать все так, как привыкли. Самое забавное в управлении виртуальным коллективом то, что у нас есть преподаватели со всего света, при этом они стремятся создать единую команду и постоянно делиться друг с другом идеями».
Нам нравится опыт нашего института, но отличные примеры использования инструментов социализации можно встретить повсюду. Сью Джекобсон — СЕО процветающей компании Jacobson Strategic Communications из Филадельфии, в которой всего один сотрудник работает на полную ставку (сама Сью), а остальные трудятся по разовым договорам, специализируясь на очень широком диапазоне задач, от написания статей до кризис-менеджмента. Сью подбирает членов команды в основном из числа женщин с маленькими детьми, которые отказались от офисных работ в пользу фрилансерской гибкости и зарегистрированы на специализированных биржах.
Бизнес-модель Сью вполне устраивала клиентов и приносила хорошую прибыль, но несколько лет назад она поняла, что мало делает для того, чтобы дать своим фрилансерам почувствовать себя членами сообщества (многие были этого лишены, работая дома), а также обучать и развивать их, что очень важно для роста. И теперь проводит по вторникам короткие встречи-«летучки», в ходе которых участвующие в проектах компании фрилансеры получают пять минут на то, чтобы рассказать о своей работе.
«Встречи устраиваются не для того, чтобы хвастаться, — говорит Сью. — Мы не допускаем этого. Их смысл — в обмене мнениями, мозговых штурмах и помощи друг другу».
Оказалось, эти летучки — одна из любимых черт компании для большинства ее работников. Они настолько ценят дух товарищества и советы коллег, что Сью считает эти встречи главной причиной стабильности команды. Как все мы знаем, фрилансеры приходят и уходят в поисках новых проектов и денег. А Сью за пять лет потеряла только шестерых.
И снова причина тому — социализация.
В управлении «бродягами» к социализации нужно стремиться постоянно. Используйте всю мощь технологий, чтобы быть на связи, и действуйте сознательно. Если человека не видно, это не повод о нем реже вспоминать.
Некоторые работники в буквальном смысле крадут у вашей организации, но, как мы уже сказали, это случается редко, и решить проблему просто. Мощный, громкий, публичный пинок за дверь.
Те, кто крадет ваше время и энергию, встречаются чаще, но по какой-то причине — может, вина? — с ними справляться труднее всего.
Начнем с плохих работников, которые постоянно попадают в нижние 10 процентов. Метод дифференциации предполагает, что менеджерам нужно тратить на этих людей минимум времени и энергии, разве что с целью облегчить им переход на другую работу. Большая часть усилий должна быть направлена на поддержку корпоративных звезд из верхних 20 процентов и консультирование и обучение ценных сотрудников из средних 70 процентов.
Почему так почти никогда не бывает? Большинство менеджеров постоянно проводят бесконечные и выматывающие совещания и обсуждения, посвященные тем, кто работает плохо. «Рик снова не справился вовремя с расчетами, и Салли пришлось работать всю ночь, чтобы мы могли передать их клиентам. Что нам делать?»; «Клэр опять сорвала сроки, но я не могу давить на нее: она говорит, что у нее случился приступ мигрени»; «Ральф подрывает моральный дух всего коллектива своими вечными шуточками о банкротстве. Кто заставит его замолчать?» И дело не только в обсуждениях. Больше всего энергии уходит на то, чтобы пробиться сквозь бесконечные отговорки и оправдания нарушителей и заставить их наконец работать.
Если подняться над ситуацией с плохими работниками, то решение приходит сразу. От них нужно избавиться, и чем раньше, тем лучше. Но в организациях, как правило, тянут с увольнениями, беспокоясь об эмоциональной реакции того, кто должен уйти. Часто менеджеры чувствуют вину за то, что выгоняют с работы друга, или сожалеют, что, возможно, недостаточно помогали человеку в прошлом.
И они всё тянут и тянут. Встречаются с сотрудниками кадровой службы. Ворочаются с боку на бок по ночам. У нас есть друг, который возглавляет семейную девелоперскую компанию со штатом в 300 сотрудников. Он рассказывал нам, что потратил как-то все лето, пытаясь совладать со своими нервами и уволить человека по имени, скажем, Гарри, который проработал в компании сорок лет и руководил реализацией специальных проектов. Многие считали его душой компании; он посвятил ей так много лет; он любил рассказывать коллегам героические истории о давно минувших днях, когда в ней работали всего два человека — он и отец нынешнего СЕО, — а офис располагался в подвальном помещении. Но и СЕО, и другие высшие руководители компании знали, что на самом деле этот человек уже десять лет не справляется со своей работой.
«Страшно вспомнить, сколько совещаний мы провели, обсуждая ситуацию Гарри, — рассказывал нам наш друг. — Мы переживали, что с ним будет, когда мы скажем ему о своем решении. Какой будет реакция людей. Мы говорили, говорили, говорили и не могли ни на что решиться. Это был паралич воли».
Наконец после целого лета проволочек СЕО вызвал Гарри и попросил его уволиться до Рождества. Его проводят с помпой, предложат щедрое выходное пособие. Дверь в компанию будет всегда открыта для него.
К огромному удивлению СЕО, Гарри отреагировал спокойно. Он был благодарен за проявленное к нему уважение. Еще больше удивила СЕО реакция организации. Чуть ли не ликование. Да, людям нравился Гарри. Они ценили его вклад в историю компании. Но считать-то умеют все. Ему давно было пора уходить.
«Я не мог поверить тому, как сильно, оказывается, меня отвлекала и огорчала ситуация с Гарри, — сказал наш друг. — Такое ощущение, что после его ухода у меня высвободилось море времени и я наконец смог уделять внимание бизнесу. Жаль, что я не сделал этого пять лет назад».
То же мы можем посоветовать и вам, если история кажется вам хоть немного знакомой. Самый ценный ресурс, который есть у вас как у менеджера, — ваше внимание. Вкладывайте его в лучших и в тех, кто может пополнить их ряды.
То же касается и людей, которые постоянно становятся источником конфликтов. Вы знаете, кого мы имеем в виду. Это люди, которые считают, что в их служебные обязанности — или жизненные установки — входит постоянное несогласие со всеми и всем. Иногда они оказываются очень полезными. Они ставят под сомнение статус-кво, снижают уровень конформизма. И часто они показывают хорошие результаты. На самом деле эти результаты они считают своим щитом. «Вы не можете позволить мне уйти. Я слишком ценен».
Эти люди тоже крадут время и энергию, и не только у своих менеджеров, но и у всех остальных: в итоге совещания сводятся к обсуждению их возражений или мнений. Вы как менеджер не можете этого позволить. Иногда конфликт — это хорошо, но инициатива должна исходить от каждого члена команды. Когда же все внимание привлекает только один человек, с ним лучше попрощаться. Нежелание расстаться с вечным инициатором конфликтов не делает вас хорошим руководителем. Скорее, жертвой ограбления.
И наконец, поговорим о чувстве, в котором люди из мира бизнеса обычно терпеть не могут признаваться: о страхе.
Давно прошли времена, когда работники считали, что их место гарантировано им пожизненно, а их компании и отрасли будут существовать вечно. Все мы видели, как увольняют людей, даже талантливых. Как за считаные месяцы идут на дно компании, даже целые отрасли.
В дивном новом мире глобальной конкуренции и экономической стагнации страх вечно пребудет с нами.
И вам, лидеру, придется справляться с этим. Говорить о том, чего вашим подчиненным действительно стоит бояться, а что только слухи и догадки. Если вы не сделаете этого, то, уверяем вас, воображение заведет их туда, где продуктивной работой и не пахнет.
Мы знаем одного регионального менеджера розничной сети, назовем его Джеймсом. В течение шести лет его карьера развивалась успешно: его команда умудрялась увеличивать продажи почти на 10 процентов в год. Но затем руководителя Джеймса — генерального менеджера — переманили в быстро растущий конкурирующий интернет-магазин. Каким был ее первый шаг? Позвонить Джеймсу и предложить присоединиться к ее новой команде.
«Она ударила в самое больное место, — вспоминает Джеймс. — Она сказала мне, что начало нашего спада — вопрос нескольких месяцев, об этом она слышала от своего руководителя перед уходом. Она сказала, что решилась на переход именно поэтому. Она считала, что вся наша отрасль в опасности. Мы были традиционным магазином, а наши потребители все больше покупали онлайн, где мы так и не смогли стать заметным игроком».
На несколько дней у Джеймса опустились руки. Его организация на пороге коллапса? Если так, почему об этом молчит СЕО? Он знал, что отрасль в кризисе, но весь его анализ говорил о ее скором восстановлении.
Джеймс начал обсуждать свои тревоги с коллегами. Это было естественно, но слухи стали распространяться, как вирус. Вскоре, стоило собраться вместе нескольким сотрудникам, как эта тема рано или поздно обязательно всплывала в разговоре. Действительно ли у компании проблемы? Грядут ли увольнения?
Страх Джеймса был умышленно вызван другим человеком: бывшая руководительница хотела переманить его к себе, — но вообще-то у страха могут быть разные источники. Выпуски новостей, мнения аналитиков, сообщения конкурентов. Неважно. Реагировать на них менеджеры должны одинаково.
Абсолютная открытость. По поводу эффективности и карьерных перспектив человека, финансового положения и перспектив роста компании, ваших представлений о будущем отрасли.
Не имея этой информации, люди не могут толком сосредоточиться на выполнении своих задач. Неведение на работе, о работе не есть благо. Это повод для непродуктивного беспокойства.
Франклин Рузвельт был прав. Единственное, чего нам нужно бояться, — это самого страха. Ваша работа как лидера заключается в том числе в том, чтобы искоренять страх и всегда говорить правду: и в хорошие времена, и в плохие.
* * *
Мы не собираемся заканчивать эту главу словами о Шер, хотя и очень рады тому, что ее песня задала схему разговора о трех группах работников, которые по разным причинам выделяются из общей массы.
Гении — растущая категория сотрудников, как количественно, так и с точки зрения ее важности. Затем идут сотрудники «виртуальные», которые работают дома или в дороге, иногда на полную ставку, иногда в качестве фрилансеров, и их количество также растет. Ну и, наконец, те, кто крадет время, иногда напрямую (не справляется со своими обязанностями), иногда косвенно (становится источником вечных конфликтов и неопределенности).
Теперь у вас есть арсенал тактик и инструментов для управления работниками всех трех категорий. Засыпайте своих «гениев» вопросами, копайте глубже. Покажите им, что заботитесь о них, относитесь к ним по-человечески. Разбивайте проекты на мелкие части, чтобы их было легче понять. С «бродягами», работающими удаленно, важно тщательно планировать коммуникацию. Разработайте процессы и используйте специальные инструменты, чтобы социализация была максимальной. Что касается «воров», то с ними нужно бороться, отважно и открыто.
Неудивительно, что все эти методы помогают создавать атмосферу правды и доверия. Настойчиво стремиться к первому, неустанно строить второе. В конце концов, неважно, какими типами людей вам управлять, так ведь? Гениям и середнячкам, виртуальным бродягам и офисным затворникам, паникерам и любителям страшилок нужен лидер, который знает, как из случайных попутчиков создать сплоченную команду.
Войти с помощью соц. сетей: