ГЛАВА 5

Секретный ингредиент Кремниевой долины

Я часто прошу студентов написать резюме своих неудач, то есть документ, в котором перечислены их самые большие ошибки — личные, профессиональные или научные. В отношении каждой неудачи они должны отметить, чему их научил этот опыт. Только представьте, какое изумление вызывает это задание у студентов, привыкших рассказывать о своих достижениях. Однако после окончания работы над резюме они понимают, что именно осмысление неудач помогает им справляться с по­стоянно совершаемыми ошибками. В сущности, и годы спустя многие мои бывшие студенты продолжают обновлять резюме своих неудач вкупе с традиционным резюме, описывающим их успехи.

Это упражнение я позаимствовала у Лиз Кисенветер из Университета Пенсильвании. Впервые услышав о нем, я сразу же поняла, что оно просто прекрасно. Это быстрый способ продемонстрировать, что неудачи представляют собой важную часть процесса обучения, особенно когда вы расширяете границы своих способностей, делаете что-то впервые или принимаете на себя риски. Мы берем на работу людей с опытом не только потому, что они достигли успеха, но и потому, что в прошлом они терпели неудачи. Можно сказать, что неудачи предоставляют нам отличный шанс узнать о новых возможностях и повышают вероятность того, что вы не повторите ошибку. Неудачи также можно считать признаком того, что вы взялись за решение задач, расширяющих ваши навыки. В сущности, многие успешные люди верят, что если время от времени вы не терпите неудачи, то берете на себя слишком мало рисков. Вдохновившись примером своих бывших студентов, я решила включить в эту книгу собственное резюме неудач, отражающее самые значительные из совершенных мной ошибок. Я искренне жалею, что не составляла такое резюме в течение последних тридцати лет. Было бы интересно посмотреть на свои прошлые ошибки, которые я так старательно изгоняла из памяти, и научиться на них чему-то новому.

ТИНА СИЛИГ

Профессиональные неудачи

Не обращала внимания. В самом начале своей карьеры я наивно полагала, что знаю, каким образом работают организации. Я делала неправильные суждения о корпоративной культуре. Я хотела бы тратить больше времени на то, чтобы обращать внимание на происходящее вокруг меня, и меньше времени — на выдвижение предположений.

Слишком ранний уход. Занимаясь собственным бизнесом, я часто сталкивалась с серьезными препятствиями. Бизнес становился слишком сложным занятием как технически, так и организационно, и мне приходилось прилагать огромные усилия, чтобы находить нужные решения. Я бы хотела больше доверять своим способностям и полностью посвящать себя поиску решения.

Научные неудачи

Работа не на полную мощность. В первые два года учебы в колледже я не прилагала достаточно усилий к изучению ряда предметов. Я упустила шанс получить на своих занятиях самое главное — и этот шанс не представится мне снова.

Управление связями. Во время обучения на программе PhD у меня складывались непростые отношения с куратором. Я хотела больше заниматься преподаванием, а она считала, что мне в основном нужно посвящать время лабораторной работе. Сейчас я бы хотела, чтобы тогда нам удалось найти способ выстроить соответствие между нашими целями.

Личные неудачи

Избегание конфликтов. В колледже у меня был приятель, и к моменту окончания учебы мы испытывали большое напряжение в отношениях, потому что не знали, что делать дальше. Вместо того чтобы решить вопрос напрямую, я предпочла порвать с ним. Теперь я бы хотела, чтобы тогда у меня нашлись силы и желание откровенно поговорить о происходившем.

Игнорирование внутреннего голоса. Мой дядя скоропостижно скончался в Нью-Йорке. В то время я жила в Калифорнии, и несколько человек уговаривали меня не лететь на похороны. Я всегда сожалела о том, что послушала их. Эта история заставила меня понять, что некоторые наши действия необратимы и что в подобных ситуациях я должна хорошо представлять себе, что правильно именно для меня, а не слушать, чего хотят от меня другие.

* * *

Степень готовности взять на себя риски и реакция на неудачи в разных уголках мира сильно различаются. В некоторых культурах неприятие неудачи столь высоко, что люди испытывают чуть ли не физическую аллергию на риск. Эти культуры связывают неудачу с ощущением стыда, и с самого детства людей учат идти по предписанному пути с четко определенными шансами на успех (в противовес любым действиям, способным привести к разочарованию). В некоторых странах, таких как Таиланд, человек, потерпевший несколько неудач, может даже сменить имя, чтобы «перезагрузить» всю свою жизнь. Одна тайская штангистка, одержавшая победу на Олимпиаде 2008 года, всерьез утверждала, что добилась успеха лишь потому, что поменяла свое имя незадолго до соревнований.

Организация The Global Entrepreneurship Monitor (GEM), публикующая детальные ежегодные отчеты о новых стартапах по всему миру, изучает культурные различия в вопросах принятия на себя рисков и примирения с неудачами. Команда GEM обнаружила, что на профиль отношения к риску в том или ином обществе влияет целый ряд важных факторов. К примеру, в некоторых странах типа Швеции законы в отношении банкрот­ства сформулированы так, что, если ваша компания вынужденно выходит из бизнеса, это не снимает с вас бремени долга. А если вы знаете, что у неудачи могут быть серьезные долгосрочные последствия для вас и вашей семьи, это не может не оказать влияния на ваше желание начать новый бизнес. Столь же безжалостной может быть и культура некоторых других стран. Как только вы терпите поражение, ваши друзья, соседи и коллеги начинают рассматривать вас как неудачника. В недавнем выпуске Wall Street Journal описывались унизительные методы, которые используют сборщики долгов в нескольких странах, в том числе в Испании. Они устраивают настоящие шоу в дурацких костюмах перед домами должников, чтобы пристыдить их и привлечь внимание соседей. Будет ли кто-то из жителей этих районов брать на себя необязательный риск, имея немалые шансы подвергнуться подобному унижению?

Это совсем не похоже на то, что происходит в Кремниевой долине, где неудача считается естественным элементом инновационного процесса. Стив Юрветсон, партнер в венчурной компании Draper Fisher Jurvetson, называет неудачи тайной изюминкой Кремниевой долины, а Рэнди Комисар из KPCB отмечает, что способность воспринимать неудачу как актив — вполне типичная черта предпринимательской среды. По словам Рэнди, когда он видит людей, которые никогда не терпели неудачи, то всегда задается вопросом, чему же они научились на своем опыте.

По сути, любое обучение происходит вследствие неудач. Представьте себе ребенка, учащегося ходить. Сначала он ползает, затем постоянно падает и лишь после этого начинает осваивать навыки, которые мы, взрослые, воспринимаем как данность. В процессе взросления каждый новый навык ребенка (начиная от ловли мяча и заканчивая алгеброй) осваивается точно таким же способом: вы экспериментируете, пока не добиваетесь успеха. Мы не ждем от ребенка, что он сделает все идеально с первого раза, поэтому нам вряд ли стоит рассчитывать на то, что и взрослые люди сразу же справятся со сложными заданиями.

Я пришла к убеждению, что лучшее обучение происходит тогда, когда вы приходите к неудачам так же часто, как и к успехам. Почти невозможно что-то выучить, не делая это самому, не экспериментируя и не восстанавливаясь после неизбежных поражений. Невозможно научиться играть в футбол, читая учебник. Невозможно научиться играть на пианино, читая нотные листы, и невозможно научиться готовить, перечитывая рецепты. Я вспоминаю время, когда, будучи студенткой, изучала неврологию. Я посетила несколько курсов, на которых мы «учили» принципы нейропсихологии. И хотя я легко смогла сдать письменный тест по пройденному материалу, полностью я поняла суть изученных концепций лишь в лаборатории, когда под микроскопом препарировала нервы, подключала к ним крошечные электроды и вручную переключала датчики на осциллографе. Точно так же и вы можете прочитать массу книг о лидерстве, но, пока сами не столкнетесь с тем, что чувствуют истинные лидеры, вы никогда не будете готовы взять на себя ответственность.

Такую возможность студентам предоставляет программа Mayfield Fellows Program, которой я руковожу вместе с Томом Байерсом, преподавателем теории управления и инжиниринга в Стэнфорде. После одного семестра работы в классе, во время которого мы предлагаем студентам глубоко погрузиться в основы предпринимательства с помощью изучения бизнес-кейсов, двенадцать человек, проходящих 9-месячную программу, летом занимаются практической работой в различных стартапах. В каждом предприятии они принимают на себя руководящие роли, и за ними тщательно присматривают руководители компаний. В этих условиях они на соб­ственном опыте понимают, как брать на себя самые насущные риски организации, насколько сложно принимать решения, основываясь на неполной информации, и с какими проблемами сталкиваются лидеры, работающие в постоянно изменяющейся среде. После интенсивной летней практики студенты на десять недель возвращаются в классы и обсуждают произошедшее в компаниях. Каждый из них рассказывает своим товарищам о самой важной проблеме, с которой столк­нулся в ходе практической работы, и объясняет, каким образом ее решил.

Студенты Mayfield Fellows Program отлично понимают, что значит руководить быстроразвивающимся бизнесом в динамичной среде. Они видят, как компании преодолевают проблемы нехватки наличности, изменений в составе высших руководителей, выпуска на рынок прорывных технологий и противостояния гигантам своей отрасли. К концу лета студенты понимают, что лишь немногие из компаний, в которых они работали, смогут остаться в бизнесе через год или два. Невзирая на все усилия талантливых команд, многие из них неминуемо потерпят поражение.

В сущности, венчурные капиталисты вкладывают деньги в неудачи, так как большинство финансируемых ими компаний со временем терпит поражение. В разных отраслях уровень успешности на удивление одинаков, будь то производство игрушек, выпуск кинофильмов или издание книг. Если взять книгопечатание, то, судя по данным Nielsen Bookscan, из примерно 1,2 миллиона различных книг, выпущенных в 2004 году, лишь 25 000, или 2 процента, продаются в количестве свыше 5000 копий, а в среднем обычная книга в Америке продается в количестве менее 500 копий. При этом заранее невозможно предсказать, какие именно книги станут хитами. В результате издатели выпускают множество книг в надежде на то, что любая из них может стать успешной. При этом они хорошо понимают, что в список бестселлеров войдет лишь незначительная их часть. Издатели, изготовители игрушек, производители фильмов и венчурные капиталисты знают, что путь к успеху усеян мусором неудач.

Предприниматель Мир Имран открыл множество компаний, причем некоторыми проектами он занимался параллельно. Он может похвастаться значительным количеством успешных проектов (особенно если принять во внимание, что большинство стартапов терпит поражение). В ответ на вопрос о причинах своего успеха Мир признает, что самое важное — это быстро убивать неудачные проекты. Он использует жесткие принципы для отсева продуктов с низкой вероятностью успеха и прикладывает основные силы к реализации проектов, имеющих высокие шансы на удачу. На начальных этапах работы перед запуском основного процесса он активно и дисциплинированно анализирует происходящее, что позволяет ему убедиться в том, что в долгосрочной перспективе все пойдет как надо.

И хотя расставаться с проектом сложно всегда, лучше делать это на ранних этапах, пока вы еще не посвятили ему ни большого количества времени, ни энергии. Подобное справедливо для различных областей нашей жизни: работы, инвестиций в ценные бумаги и личных связей. Леонардо да Винчи как-то сказал: «Сопротивляться в начале куда проще, чем в конце». Роберт Саттон, эксперт в области организационного поведения, детально описал «Правило да Винчи» в своей книге The No Asshole Rule, где он говорит о необходимости расставаться с не подходящей вам работой, как только вы это понимаете. Также он делает в своей книге более масштабные заключения:

Хотя большинство людей знает, что безвозвратные издержки нельзя учитывать в процессе принятия решения, синдром «слишком большой вложенной суммы» в значительной степени определяет человеческое поведение. Мы оправдываем время, усилия, старания и годы, посвященные какому-то делу, уверяя себя и окружающих в том, что в этом деле есть нечто поистине важное, иначе мы никогда не посвятили бы ему часть своей жизни.

Уход придает вам сил. Он напоминает о том, что вы контролируете ситуацию и можете выйти из нее в любой удобный момент. Вам не нужно быть стражником собственной тюрьмы и закрывать себя на замок там, где что-то не ладится. Однако это не означает, что уходить просто. Мне доводилось покидать не подходящую мне работу или неудавшиеся проекты, и каждый раз это было невероятно сложно. Нас учат, что уход — это признак слабости, хотя в массе случаев он свидетельствует об обратном. Иногда уход оказывается самым смелым решением, так как требует от вас не только признания факта неудачи, но и публичного объявления об этом. Самое главное — уход позволяет вам начать с чистого листа. И, если у вас есть достаточно времени на оценку случившегося, уход может оказаться для вас бесценным обучающим опытом.

Когда Рэнди Комисар оставил свой пост вице-президента компании Claris, занимавшейся разработкой программного обеспечения и в свое время отпочковавшейся от Apple Computer, он чувствовал, что потерпел поражение. Рэнди, отлично представлявший себе, чего он хочет, оставил Claris, как только понял, что ему никогда не удастся достичь своих целей. «Неудача» Рэнди была озвучена публично, что показалось ему крайне неприятным. Однако вскоре он понял, что свобода от прежней работы дала ему возможность переоценить свои стремления и определить, как он мог бы использовать собственные навыки самым продуктивным образом. К примеру, ему стало понятно, что одна из причин неудовлетворенности работой в Claris была связана c тем, что его совершенно не интересовали ни создаваемый компанией продукт, ни круг его обязанностей. Ему нравилось смотреть на компанию в широкой перспективе и вырабатывать общую стратегию ее развития, но при этом его совершенно не вдохновляли вопросы повседневного управления.

Когда Рэнди попросили возглавить новую компанию, он предложил вместо этого поработать вместе с CEO, чтобы задать ей направление для дальнейшего развития. Тем самым он создал для себя совершенно новую роль — своеобразного «виртуального CEO» — и за счет этого смог принимать участие в работе множества компаний, порой в одно и то же время. Он работал тренером и советником разных CEO, но при этом не имел повседневных обязанностей. Это устраивало и его самого, и компании, на которые он работал. «Неудача позволила мне лучше совместить свои желания с имевшимися возможностями», — говорит Рэнди. Это напоминание о пережитом неприятном опыте позволило ему (и позволяет вам) понять всю необходимость своевременного ухода. Необходимо точно знать, когда стоит прекращать работать над неудачной идеей и двигаться в сторону чего-то нового.

На самом деле существует масса способов превратить неудачу в успех. Одна запомнившаяся мне история трансформации огромного разочарования в большую победу произошла во время Innovation Tournament, на котором студентам нужно было за пять дней создать нечто ценное из нескольких резинок. Одна команда решила сделать «дерево желаний». Они поставили дерево в центре кампуса, наискосок от университетского книжного магазина, и завернули ствол в проволочную сетку. Для того чтобы присоединить сообщения к сетке, нужно было воспользоваться резинками. Идея состояла в том, что каждый проходящий мимо мог прикрепить свое желание к стволу. Команда активно рекламировала идею в социальных сетях, через электронные рассылки и даже стоя около дерева и приглашая прохожих повесить на нем свое желание. К сожалению, люди не проявляли интереса.

В попытке создать первичный импульс участники команды начали развешивать на дереве собственные желания. Это ничего не изменило. Они занялись еще более активным продвижением идеи и стали более настойчиво обращаться к людям, проходившим мимо дерева. Но и это тоже ни к чему не привело. Однако разочарование студентов усиливалось тем фактом, что в нескольких десятках метров от дерева расположился сходный проект, привлекавший куда больше внимания. Другая команда создала огромную паутину из резинок и предложила студентам спрятать внутри этой паутины свои секреты. Сеть резинок наполнилась сотнями ярких листочков, на каждом из которых был написан какой-то секрет. Бумажные листы порхали под легким ветерком, и это резко контрастировало с обнаженным «деревом желаний», стоявшим неподалеку.

Команда, работавшая над «деревом желаний», посчитала случившееся неудачей, которая, впрочем, не остановила студентов. Они постарались извлечь из ситуации максимум пользы. Так, они сняли провокационный трехминутный фильм об этом провале. Они описали все свои попытки превратить «дерево желаний» в нечто успешное и сравнили соб­ственную неудачу с успехом «паутины секретов». Участники команды громогласно признали поражение и поделились с остальными тем, что они узнали о степени «липкости» желаний в сравнении с секретами. (Истории, продукты и сайты можно считать «липкими», когда они привлекают внимание и не позволяют пройти мимо.) Команда четко дала понять, что совершила лишь первый шаг на пути к новой идее, а затем и к следующей.

Так как даже гениальные идеи требуют огромного объема работы, человеку крайне сложно понять, когда нужно упорно трудиться над решением проблемы в надежде на прорыв, а когда стоит просто отойти в сторону. Мы все знаем, что настойчивость достойна восхищения, но в какой момент продолжение работы над тем, что никогда не приведет к успеху, становится глупым? Гил Пенчина, CEO компании Wikia, великолепно описал эту дилемму: «Если вы нальете бензин на бревно, то получите в итоге мокрое бревно. Однако если вы выльете бензин на небольшой огонек, то получите адское пламя». Иными словами, важно четко понимать, вкладываете ли вы свою энергию в нечто, способное обеспечить отдачу. Это одна из самых главных проблем в жизни. Мы слишком часто проводим массу времени, двигаясь в тупик. Так происходит, к примеру, когда компании держатся за неудачный продукт или проект либо когда люди сохраняют работу или личные связи, делающие их несчастными, в надежде, что когда-то ситуация улучшится.

Как же понять, в какой момент нужно уходить? Это большой философский вопрос. Крайне сложно разделить между собой желание что-то сделать и вероятность того, что ваши усилия окажутся успешными. Разумеется, чем больше сил вы вкладываете в проект, тем больше шансов на то, что он станет удачным. Однако некоторые усилия никогда не приведут к результату вне зависимости от того, сколько времени, денег или сил вы будете прилагать. Лучший ответ на этот вопрос, который мне доводилось слышать, звучал так: слушайте свой внутренний голос и оценивайте альтернативы. В сущности, вы должны всего лишь вести честный диалог с самим собой. Хватит ли вам мужества разобраться со стоящей перед вами проблемой и прийти к успеш­ному итогу или же лучше отправиться по другому пути?

Итак, уход — это сложная задача, а решить ее правильно еще сложнее. Мне доводилось видеть и людей, уходивших с полным достоинством, и людей, делавших это неуклюже и оставлявших после себя выжженную территорию. В главе 8 мы еще поговорим о том, что вы наверняка столкнетесь с прежними знакомыми, и порой в самых неожиданных ситуациях. Понимание этого должно убедить вас в том, что при уходе вам стоит тщательно продумать последствия этого своего шага для вашего окружения. Такое поведение не просто правильно — оно может иметь для вас важные последствия в будущем. Вы никогда не найдете рациональное оправдание своим действиям, если ваш уход причинит боль коллегам, друзьям или бывшим партнерам по бизнесу.

Один коллега рассказал мне о своей ассистентке, которая отлично справлялась с работой. Он высоко ценил ее и часто беседовал с ней о карьере, которую она могла бы сделать в компании. Она, со своей стороны, четко дала понять, что со временем планирует заняться чем-то еще, и мой коллега всячески под­дер­живал это желание. Более того, он пообещал предоставить ей лучшие рекомендации. Каково же было его удивление, когда одним прекрасным днем ассистентка пришла к нему с заявлением об увольнении и сообщила, что через две недели покинет компанию. В то время его команда работала над важным проектом, который надо было сдать через три недели. Ассистентка собиралась уйти за неделю до его завершения, чем ставила всю команду в довольно затруднительное положение. Мой коллега несколько раз просил ее остаться еще на неделю и помочь сдать проект, над которым несколько десятков человек работали напрямую, а еще несколько тысяч — опосредованно. Она отказалась со словами: «Я знаю, что мой уход будет для вас неприятным в любом случае, поэтому я решила не откладывать дело в долгий ящик и сделать то, что хочу». Мой коллега почувствовал, что его ударили под дых. Казалось почти невозможным закрыть возникшие из-за ее ухода прорехи в проекте, и оставшимся сотрудникам пришлось работать над решением внезапно возникшей проблемы чуть ли не круглосуточно. Это запомнили все, кто работал с той девушкой. Невзирая на то что в прошлом она была отличным сотрудником, ущерб, который она нанесла своей репутации в последние дни перед уходом, перечерк­нул все хорошее, что она делала в предшествующие годы.

Я видела и много примеров того, как люди уходили грациозно и с достоинством. Хотя работа и не вполне соответствовала их желаниям, то, как они уходили, оставляло приятное впечатление у всех остальных, и люди были готовы давать свои рекомендации бывшему коллеге и через много лет. Уходившие заранее предупреждали о своем желании, приводили дела в порядок, чтобы новый сотрудник мог без проблем продолжить их работу, а порой даже помогали ему во время переходного периода. Этих людей можно считать настоящими героями. Они в совершенстве освоили искусство правильного ухода и применяли свои навыки для превращения неприятной ситуации в нечто позитивное.

Так как же можно подготовиться к неизбежным неудачам? Люди, проводящие время в творческих поисках, знают, что неудачи — это естественная часть креативного процесса, и поэтому к ним готовы. Джефф Хокинс беспокоится, когда все идет как по маслу. Он знает, что неудача может подстерегать его за каждым углом. Во время его руководства компанией Handspring случилась следующая история. В какой-то момент все казалось полностью готовым для выпуска на рынок оригинального продукта Visor, личного цифрового ассистента. Однако Джефф продолжал пре­дупреждать свою команду о том, что неприятности возможны в любой момент. Так и случилось. Уже через несколько дней после выпуска продукта клиентам было отгружено около 100 000 единиц. Это было просто прекрасно. Однако вскоре рухнули системы выставления счетов и оформления доставки. Некоторые клиенты не получили товар, который уже оплатили, а другие получили по 3–4 экземпляра устройства вместо одного заказанного. Это было настоящей катастрофой, особенно для новой компании, пытавшейся создать себе репутацию. Что же они предприняли? Все сотрудники, включая Джеффа, отложили в сторону свои дела и принялись обзванивать клиентов и спрашивать, что именно было заказано каждым из них, получен ли заказ и правильно ли выставлен счет. Если что-то было не так, компания тут же исправляла свои ошибки. Самое главное в этой истории — Джефф понимал, что что-то может пойти не так. Он не знал, что именно, но был готов справиться с любой проблемой, стоящей у него на пути. Опыт научил его, что неудачи неизбежны и что ключ к успеху состоит не в том, чтобы уклоняться от каждого удара, а в том, чтобы быстро выздоравливать после них.

Эта мысль каждый раз всплывает в рассказах успешных людей о себе. Люди подобного склада хотят в своей жизни по­пробовать множество вещей, понимая, что некоторые из их экспериментов приведут к чему-то важному и значительному. Однако они также признают, что эта дорога не обойдется без выбоин, причем неважно, идет ли речь о серьезных или пустяковых задачах.

Позвольте рассказать вам историю, которой поделился со мной один друг. Его знакомому всегда везло с женщинами. При этом нельзя сказать, что тот был особенно обаятельным, веселым или привлекательным, поэтому происходившее казалось всем еще более загадочным. Как-то раз мой друг спросил его, каким образом ему удается охмурять так много женщин. Его собеседник признался, что все довольно просто: он приглашал на свидание каждую привлекательную женщину, попадавшуюся ему на пути, и некоторые из них соглашались. Иными словами, этот человек был готов согласиться с определенной долей неудач в обмен на процент успеха. Урок этой истории прост: если вы начинаете что-то делать и пробуете массу вещей, то вы с большей долей вероятности сможете реа­лизовать успешную идею, чем человек, ожидающий какого-то знака.

Эта история созвучна совету, который часто повторял мой отец: если вы вращаете колеса, пусть даже и со скрипом, вы быстрее доберетесь до точки назначения. Не стоит ждать сигнала извне, который может так и не поступить. Чем раньше вы начнете, тем лучше, ведь в таком случае вы сможете направить всю свою энергию на реализацию возможностей с наибольшими шансами на успех.

Это применимо и к поиску работы, и к поиску спонсоров для интересной идеи, и к романтическим отношениям, и ко многим другим начинаниям. Иными словами, если вы продолжаете расширять границы и не боитесь потерпеть поражение в процессе движения, то с большой долей вероятности придете к успеху.

Все описанные истории наглядно подчеркивают одну важную мысль: успешная карьера — это не прямая линия, а волна со взлетами и падениями. Майкл Диринг иллюстрирует это с помощью простого графика развития карьеры, где на оси x отложено время, а на оси y — степень успешности.

Большинство людей считает, что им нужно двигаться по прямой линии, вправо и вверх. Однако чаще всего это нереалистично.

Если бы вы посмотрели на график развития большинства успешных людей, то обнаружили бы на нем и взлеты, и провалы. Разумеется, в перспективе движение происходит вправо и вверх, но когда вы оказываетесь на этапе падения, вам порой бывает сложно поверить, что эта полоса неудач закончится и сменится новым подъемом. В сущности, после падения угол подъема может стать куда более крутым — иными словами, вы достигаете большего по сравнению с движением по ровной и предсказуемой траектории.

Кэрол Бартц, бывшая CEO компании Autodesk и новый руководитель Yahoo!, использует для описания успешного карьерного пути другую отличную аналогию. По ее мнению, развитие карьеры напоминает движение по кругу и вверх по трехмерной пирамиде, а не по двумерной лестнице. Движение по боковым сторонам пирамиды часто позволяет выстроить основу для опыта.

Может показаться, что вы поднимаетесь недостаточно быстро, однако на самом деле вы собираете навыки и опыт, которые могут оказаться для вас невероятно полез­ными.

Одна из моих любимых историй о цикличной и непредсказуемой природе карьерного роста связана со Стивом Джобсом. История успеха основателя компаний Apple и Pixar уже стала легендарной. Однако во многом его успех был связан с неудачами.

В своем приветствии студентам Стэнфорда в 2005 году он великолепно описал происходившее с ним. Вот небольшой отрывок из его речи:

…Годом раньше мы выпустили наше лучшее творение — Macintosh, и мне только что исполнилось 30 лет. А затем меня уволили. Как можно уволить из компании человека, который ее основал? По мере роста Apple мы нанимали талантливых людей, помогавших мне управлять компанией, и в первые пять лет все шло хорошо. Но затем наше видение будущего стало различаться, и в конечном счете мы поссорились. Совет директоров перешел на сторону моего оппонента. Поэтому в 30 лет я был уволен, причем публично. То, что было смыслом всей моей взрослой жизни, пропало, и это казалось поистине ужасным.

Несколько месяцев я не мог понять, что мне делать. Я чувствовал, что подвел целое поколение предпри­нимателей прошлого, что уронил переданную мне эстафетную палочку. Я встречался с Дэвидом Паккардом и Бобом Нойсом и пытался извиниться за то, что натворил. Я был публично признан неудачником и даже думал о том, чтобы навсегда покинуть Кремниевую долину. Однако затем кое-что начало проясняться: я понял, что все еще люблю то, чем занимался. И все произошедшее в Apple на это никак не повлияло. Я был отвергнут, но продолжал любить. И в конце концов решил начать все сначала.

Тогда я еще не понимал, что увольнение из Apple оказалось лучшим, что могло бы произойти со мной. Бремя успешного человека сменилось легкомыслием начинающего, менее уверенного в чем бы то ни было. Я смог освободиться и вошел в один из самых творческих периодов своей жизни.

В течение следующих пяти лет я основал компанию NeXT, еще одну компанию, названную Pixar, и влюбился в удивительную женщину, которая стала моей женой. Pixar создала первый компьютерный анимационный фильм, «Историю игрушек», и теперь является самой успеш­ной анимационной студией в мире. Далее произошло невероятное — Apple купила NeXT, я вернулся в Apple, а технология, разработанная в NeXT, легла в основу нынешнего возрождения Apple. А мы с Лорин стали замечательной семьей.

Уверен, что ничего из этого не случилось бы, если бы меня не уволили из Apple. Лекарство было горьким, но оно помогло пациенту. Иногда жизнь просто бьет вас по башке кирпичом.

Эта история находит свое отражение в реальной жизни снова и снова. В сущности, путь большинства людей усеян неудачами, как мелкими, так и значительными. И главное — это способность восстанавливаться после них. Для большинства успешных людей дно любой ямы покрыто не бетоном, а резиной. Ударяясь о дно, успешный человек быстро отталкивается и летит обратно вверх, используя энергию полета, чтобы зацепиться за другие возможности. Отличным примером может служить история Дэвида Нилимана, основателя компании JetBlue. Сперва Дэвид создал авиакомпанию Morris Air, которая активно росла и развивалась, а затем была продана Southwest Airlines за 130 миллионов долларов. Дэвид занял пост в Southwest, однако был уволен уже через 5 месяцев. Он не умел работать на кого-то другого и, по его собственным словам, доводил начальство до белого каления. По условиям контракта он не мог в течение пяти лет создавать другие авиакомпании.

Ожидание казалось бесконечным. Однако после некоторого периода восстановления Дэвид решил посвятить время планированию следующего предприятия, связанного с авиацией. Он тщательно продумал все детали, в том числе набор корпоративных ценностей, методы обслуживания клиентов, тип сотрудников, подходящих компании, а также тонкости профессионального обучения и оплаты труда. По словам Дэвида, увольнение и необходимость ожидания стали чуть ли не лучшими событиями его жизни. По окончании пятилетнего периода он был полностью готов к очередному старту. Как и Стив Джобс, он смог превратить на первый взгляд ужасную ситуацию в продуктивный и творческий период.

Разумеется, в падении нет ничего приятного. Куда интереснее рассказывать миру о своих успехах. Однако в каждом провале могут скрываться невероятные возможности. Неудачи заставляют нас заново оценивать свои цели и приоритеты и часто продвигают нас вперед быстрее, чем постоянные успехи.

Однако не стоит относиться к неудачам чересчур спокойно. Обречены ли на поражение люди, легко воспринимающие неудачи? Представьте себе доску «Работник месяца», на которой вывешиваются фотографии сотрудников, потерпевших самый большой провал. Однако, как указывает Боб Саттон в книге Weird Ideas That Work, если компания ограничивается лишь тем, что вознаграждает сотрудников за успехи, это способно привести к замедлению инноваций, так как препятствует желанию взять на себя риски. Боб считает, что организации должны награждать сотрудников и за успехи, и за неудачи, а наказывать — за бездей­ствие. Такой метод будет побуждать людей к экспериментам, способным привести к интересным и неожиданным последствиям.

Я не хочу сказать, что ваша компания должна награждать людей за глупость, лень или некомпетентность. Я имею в виду, что вам следует поощрять «умные» неудачи, а не откровенные глупости. Если вы хотите создать креативную организацию, то худшей из неудач для вас будет бездействие. Креативность возникает в результате дей­ствий, а не их отсутствия.

Боб добавляет, что, согласно целому ряду исследований, соотношение между успехами и неудачами человека на удивление постоянно. Таким образом, если вы хотите стать успешнее, то должны захотеть сталкиваться с большим количеством неудач. Неудача — это оборотная сторона успеха, и одно невозможно без другого.

В работе d.school много внимания уделяется вопросу принятия на себя рисков, позволяющих получить значительную награду. Студентов побуждают думать масштабно, даже если у их проектов есть значительные шансы на неуспех. Для этого мы награждаем студентов за самые грандиозные провалы. Мы хотим донести до студентов мысль о том, что крупное поражение всегда лучше посредственного успеха. Джим Пламмер, ректор стэнфордской Школы инженерных наук, полностью разделяет эту философию. Он постоянно говорит учащимся программы PhD, что они должны выбрать для работы проект, имеющий 20-процентые шансы на успех. Некоторые учащиеся находят это странным: им кажется, что для достижения успеха им нужно запустить как минимум пять различных проектов. На самом деле все наоборот. Их проекты должны быть выстроены так, чтобы любая неудача приносила им больше информации, а успех позволял бы прийти к реальному прорыву. Небольшие эксперименты, проводимые по нарастающей, ценны куда меньше, чем большой риск, потенциально способный привести к значительной награде.

Обратная сторона смирения с неудачами и ухода с проектов, не работающих должным образом, состоит в том, что вы можете уйти слишком рано. Стоит вспомнить классическую историю клейких листочков Post-it производства компании 3M. Все началось с клея, который никак не хотел склеивать, а закончилось бизнесом с оборотом в несколько миллиардов долларов. В 1968 году Спенсер Сильвер изобрел «слабый» клей и рассказал о нем в 3M, однако его сообщение никого не заинтересовало. Лишь в 1974 году его коллега Арт Фрай понял, что может использовать этот необычный клей для размещения закладок в сборнике церковных гимнов, и занялся разработкой продукта, который в наши дни известен под названием Post-it. Лишь через шесть лет 3M выпустила новый продукт на рынок США. Сегодня компания продает под брендом Post-it свыше 600 продуктов более чем в 100 странах мира.

Только представьте себе масштаб возможных потерь, если бы инженеры 3M не увидели нового потенциала в этом «неудачном» продукте. Именно такой тип мышления и применяется в проектах, о которых мы говорили выше, когда команды должны превратить плохие идеи в прекрасные.

Мы часто живем на грани между успехом и неудачей, и порой непонятно, на какой стороне мы окажемся в итоге. Эта неуверенность усиливается в работе рискованных предприятий типа ресторанов, технологических стартапов и даже в спорте, где линия между успехом и поражением может быть тоньше волоса. Достаточно взглянуть на велогонку «Тур де Франс». Даже после нескольких дней движения по петляющим дорогам и крутым горам разрыв между победителями и проигравшими может составлять считаные секунды или даже миллисекунды. Иногда для превращения неудачи в успех достаточно лишь крошечного рывка.

Некоторые компании стали настоящими профессионалами в выявлении ценности продуктов, которые все остальные считают неудачными. Марисса Майер, возглавляющая отдел развития продуктов в Google, считает, что крайне важно не убивать проекты слишком рано, а попытаться вместо этого их видоизменить. Иными словами, нужно понять, что именно в них получается и что нужно улучшить, а не просто отбрасывать их в сторону. Марисса верит, что из любого, даже неработающего проекта можно извлечь ценность.

Google и другие компании, работающие в Сети, активно используют метод «A-B»-тестирования. Иными словами, компании одновременно выпускают две версии какой-либо программы, а затем быстро получают обратную связь о том, какая из версий оказывается более успешной. Эти компании уже неоднократно убеждались в том, что даже небольшие модификации (изменение цвета кнопки, добавление одного слова к сообщению и перемещение картинки в другое место на странице) способны значительно повлиять на ответную реакцию посетителей. Некоторые связанные с сетью компании выпускают десятки версий одного и того же продукта в день (причем каждая версия имеет незначительные отличия) и оценивают ответную реакцию клиентов на каждую из них.

Компания, основанная двумя бывшими студентами Стэнфорда Джеффом Зайбертом и Кимбером Локхартом, по­стоянно использует этот подход. Их сайт используется для сбора обратной связи по определенным форматам различных документов. На сайте они продолжают экспериментировать с разнообразными «призывами к дей­ствию» и оценивать, какой подход приводит к наилучшим результатам. Когда на сайте был размещен зеленый пузырь с надписью «Зарегистрируйтесь cегодня», прирост регистраций составил 8 процентов. Когда же сообщение было изменено на «Легкая и быстрая регистрация», отклик вырос на 11 процентов. А в ответ на сообщение «Бесплатное 30-дневное пробное обслуживание» отклик подскочил до 14 процентов. Такие эксперименты позволяют превратить неудачу в успех или сделать достигнутый успех еще более значимым.

Эксперименты требуют готовности взять на себя риск. Однако это не такой простой вопрос, как поначалу может показаться. Наверняка вы сами готовы брать на себя определенные типы рисков, а другие кажутся вам слишком серьезными. Порой вы даже склонны недооценивать риски или, напротив, считать более рискованными вещи, вызывающие у вас беспокойство. К примеру, для вас могут быть вполне комфортными катание с огромной скоростью на горных лыжах или прыжки с парашютом, и вы не будете считать эти занятия рискованными. В этом случае вы упускаете из виду тот факт, что они несут в себе элемент физического риска. Другие, вроде меня, не готовы брать на себя физические риски: мы предпочитаем пить горячий шоколад в баре на склоне горы или сидеть в удобном кресле самолетного салона, не нацепляя на себя горнолыжные ботинки или парашют. С другой стороны, вы можете вполне уживаться с социальными рисками, связанными, к примеру, с публичным выступлением. Лично мне это вообще не кажется рискованным делом. Однако многие другие, может, и не боящиеся выпрыгнуть из самолета, порой не в состоянии произнести тост на вечеринке.

При здравом размышлении можно выделить пять основных типов риска: физический, социальный, эмоциональный, финансовый и интеллектуальный. К примеру, я знаю, что могу ужиться с социальными рисками, но не переношу физических. Иными словами, я без проблем заговорю с незнакомцем, но ни за что не соглашусь прыгнуть в воду с высокого моста. Я охотно принимаю на себя и интеллектуальные риски, позволяющие расширить мои аналитические способности, но при этом не готова к финансовым. Отправляясь в Лас-Вегас, я возьму с собой лишь небольшую сумму денег, чтобы гарантированно не проиграть слишком много.

Я часто прошу людей создать собственную карту для профиля риска. Поразмышляв совсем немного, каждый человек способен понять, какие риски готов взять на себя. Он довольно быстро осознает, что риски нельзя считать чем-то универсальным. Интересно отметить, что большинство предпринимателей не считают себя людьми, склонными к чрезмерному риску. После анализа ландшафта, создания отличной команды и формулирования детального плана они чувствуют, что уменьшили степень рискованности своей идеи настолько, насколько это вообще возможно. В сущности, они тратят основную часть своих усилий как раз на то, чтобы снизить рискованность своих проектов.

Элизабет Пейт Корнелл, директор департамента управления научными исследованиями и инжинирингом в Стэнфорде, — признанный эксперт в области управления рисками. Она поясняет, что при анализе рискованной ситуации важно определить все возможные итоги и попытаться рассчитать шансы для каждого из них. После этого необходимо разработать детальный план действий для каждого итога. Элизабет считает, что, если вы готовы смириться со всеми возможными последствиями, вам стоит идти по пути максимального риска и максимальной отдачи. Вы должны полностью подготовиться к будущим проблемам и иметь план действий на этот случай. Я призываю вас прочитать пару последних предложений несколько раз. Эксперты в области управления рисками верят, что вам следует принимать решения, основываясь на вероятности всех возможных исходов, в том числе лучшего и худшего вариантов. Подготовившись к любому развитию событий, вы должны быть готовы взять на себя даже значительные риски.

Важно также помнить, что хорошие решения, основанные на точном анализе сопутствующих рисков, могут все равно привести к негативному исходу. Это связано с тем, что риск никуда не пропадает, как бы много вы ни размышляли о нем. Вот вам простой пример: вскоре после того как я окончила школу, мне была предложена работа, которая, как мне казалось, не вполне соответствовала моей личности. За несколько дней изучив все возможности, я решила отказаться от этого предложения, рассудив, что вскоре смогу найти для себя что-то получше. К сожалению, экономика довольно быстро покатилась к кризису, и в поисках новой работы я провела несколько месяцев. Я немало укоряла себя за то, что не согласилась на предложение, которое со временем начинало казаться мне все более привлекательным. Я приняла верное решение, основываясь на имевшейся в то время информации, но в итоге оказалась не в лучшем положении.

Как и в этой ситуации, чаще всего вам приходится принимать решения, основываясь на неполной информации. Иными словами, вы должны сделать выбор и приступить к действиям, когда в каждом из вариантов имеется значительная доля не­определенности. Каким же образом можно заполнить пробелы в знаниях? Я предлагаю вам обратиться за примером и вдохновением к «Стэнли». Внутренние механизмы «Стэнли», автономно работающего автомобиля, созданного лабораторией искусственного интеллекта Стэнфорда и лабораторией электронных исследований компании Volkswagen для соревнований DARPA Grand Challenge, помогают понять, каким образом можно принимать решения, основываясь на неполной информации. DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency) — это агентство правительства США, занимающееся разработкой перспективных технологий для военных целей. В соревнованиях, проводимых под эгидой DARPA, автомобилям без водителей нужно преодолеть по бездорожью около 212 километров. Каждый автомобиль должен преодолеть три узких тоннеля, произвести свыше сотни резких поворотов и проехать по горной тропе, окруженной скалами. Невзирая на достаточно небольшие шансы, созданный в Стэнфорде автомобиль смог выиграть гонку, в основном благодаря своей способности принимать быстрые решения при наличии неполной информации.

«Стэнли» был оснащен рядом мощных технологий, таких как трехмерная карта местности, GPS, гироскопы, акселерометры, видеокамеры и сенсоры на колесах. Программы анализировали и интерпретировали все входящие данные, а также контролировали скорость и направление движения автомобиля. Однако ключ к победе «Стэнли» лежал в способности автомобиля принимать решения в условиях неопределенности. Дизайнеры дали автомобилю способность обучаться новому точно так же, как это делают люди. Они создали базу данных человеческих решений, которые автомобиль использует при определении следующих шагов. Эти данные были включены в обучающую программу, привязанную к контрольным системам автомобиля, что значительно снизило ошибки в суждениях.

Эта история отражает тот факт, что обучение на примерах других людей способно значительно снизить частоту собственных неудач. Вы не должны самостоятельно принимать все решения. Подобно «Стэнли», вам нужно собрать все имеющиеся в окружающей среде данные, а затем положиться на мудрость людей, шедших тем же путем перед вами, и сделать наилучший выбор. Все, что вам необходимо, это посмотреть по сторонам и увидеть сотни, если не тысячи ролевых моделей для каждого из вариантов выбора.

Если вы возьмете на себя риск, а затем потерпите поражение, помните, что неудача — это не вы сами. Неудача происходит вне вас. Такое представление о происходящем поможет вам встать и начать новую попытку. Возможно, ваша изначальная идея была недостаточно продумана, вы ошиблись с таймингом или вам недоставало необходимых для достижения успеха ресурсов. Джефф Хокинс говорит: «Вы — это не ваша компания. Вы — это не ваш продукт. Думать обратное легко и легко погружаться в самую пучину переживаний… Однако и ваши успехи, и ваши неудачи — это не вы сами. Неудачу может потерпеть ваша компания или ваш продукт, но вы не должны считать неудачей самого себя». Помните, что неудача — это естественная часть процесса обучения. Если вы не терпите неудач, то, возможно, принимаете на себя слишком мало риска.

Отправить

Маргарита

!

Кристина

Маргарита

dasha

oooo

Дмитрий

хочу