Глава 1
Смотри вперед, отсчитывай назад
Наверное, всем знакомо высказывание Эдмунда Бёрка: «Тот, кто не учит историю, обречен ее повторить». Многие из нас принимают это предостережение близко к сердцу. Если нужно принять судьбоносное решение, мы первым делом обращаемся к прошлому и стараемся извлечь из него уроки, чтобы справиться с задачами, которые стоят перед нами сегодня.
Однако стратегия – это прежде всего искусство смотреть вперед и умение строить планы на будущее. Понимать уроки истории очень важно, однако исходить из того, что будущее окажется точной копией прошлого, – большой риск для предпринимателя. Энди Гроув, например, любил цитировать Эйнштейна: «Чтобы совершать великие открытия, нужно хорошо изучить прошлое, но освободиться от его оков».
Великие стратеги придерживаются иного метода. Вместо того чтобы оглядываться, а потом планировать наперед, они смотрят вперед, а потом отсчитывают шаги назад. Хороший стратег знает теорию игры и умеет двигать фигуры. Он смотрит вперед, чтобы понять, где хотел бы видеть свою компанию в некий грядущий момент, а затем обращает мысли вспять, чтобы представить, какие ходы для этого нужно сделать. Четкое представление о будущем особенно важно для быстро развивающихся отраслей. В таких сферах большой куш достается тому, кто идет на полшага впереди всех. Тот, кто просто шагает в ногу, рискует безнадежно отстать. Билл Гейтс, Энди Гроув и Стив Джобс обязаны успехом именно своей выдающейся способности опережать и потребителей, и конкурентов.
Не нужно видеть в этой способности что-то сверхъестественное. Великий стратег – отнюдь не ясновидящий и не прорицатель с хрустальным шаром. И Гейтсу, и Джобсу, и Гроуву доводилось делать неверные прогнозы. Но истинный стратег должен быть неуклонно сосредоточен на будущем и обновлять свой прогноз, едва обнаружатся новые данные или вскроются планы конкурентов.
Не менее важно занять такую позицию, чтобы сам предприниматель и его компания в любой момент могли воспользоваться новыми возможностями, обратить их в преимущество. Мы часто преувеличиваем заслуги успешных руководителей. В ретроспективе они нередко кажутся провидцами, которые сумели заранее продумать и просчитать любой свой ход. На самом деле хороший стратег обычно бывает не только провидцем, но и оппортунистом. Он замечает первые же проблески рыночных возможностей и распознает ниши, которые упустили из виду его конкуренты. Затем, опираясь на знание или интуицию, он предпринимает быстрые, решительные шаги и не позволяет сомнениям и колебаниям парализовать его волю.
Например, когда компании IBM потребовалась новая операционная система, Гейтс сначала сказал, что не занимается такими разработками. Однако вскоре он осознал, что IBM предлагает Microsoft возможность завладеть платформой для всех компьютерных программ и приложений. Гроув не изобрел микропроцессор, но одним из первых осознал, что это устройство может в корне изменить всю компьютерную индустрию. Концепция графического интерфейса возникла не у сотрудников Apple, но Джобс был первым крупным предпринимателем, который понял революционную значимость этой идеи.
Кроме того, все три руководителя разрабатывали и внедряли стратегии, позволявшие превратить замысел в реальность. Одной только способности к предвидению недостаточно, чтобы стать великим стратегом. Нужно еще и понимать, как сделать так, чтобы предсказание осуществилось. В сфере исполнения Джобсу, Гейтсу и Гроуву помогали невероятно талантливые партнеры и сотрудники. Как и большинству руководителей, им требовалась «подпитка идеями» от менеджеров среднего звена и от рядового персонала. Когда им представляли некий набор вариантов, они оценивали текущий момент, изучали возможные ходы и ответные выпады конкурентов, а затем предлагали решение, которое учитывало и объединяло все детали картины. Они играли не только роль провидцев, но также роль «кураторов» и оптимизаторов. Если обстоятельства менялись, они подстраивали под них свои концепции и планы. Именно в этом заключается основная миссия стратега: не просто понимать, куда хочешь двигаться, но и вычислять, как оказаться у цели, не только смотреть вперед, но и отсчитывать шаги назад, при необходимости корректируя план.
В этой главе мы постараемся сделать сложную задачу немного проще. Разобьем процесс планирования и «обратной корректировки» на четыре основных компонента. Освоив эти четыре принципа, любой менеджер сможет выстраивать более эффективные планы на будущее.
