При самом беглом взгляде на звезд из нового поколения СЕО становится заметно, как много у них общего с Гейтсом, Джобсом и Гроувом. Трудно сказать, сознательно они изучали опыт предшественников из Microsoft, Intel и Apple, или просто приняли во внимание их уроки, или самостоятельно дошли до тех же принципов и выработали аналогичные методы. Однако все они, кажется, применяют в работе пять правил, которые мы выделяем. Если наш анализ верен, это сулит большой успех их компаниям.

Однако ни им, ни другим топ-менеджерам не стоит идти за Гейтсом, Джобсом и Гроувом след в след. Всем троим были присущи и человеческие, и лидерские недостатки, что мы постарались показать в книге. Как мы помним, сами лидеры признавали свое несовершенство и искали партнеров, которые смогли бы прикрыть уязвимые места. Но даже этой сознательности оказалось недостаточно, чтобы предугадать, какой тип лидера понадобится их компаниям в будущем – когда сами они уйдут с поста. Потому два последних урока, которые можно взять у наших великих стратегов, выглядят скорее как предостережение: личные таланты дают большую силу, но могут и ограничивать, а партнеры, которые прекрасно дополняют тебя в бизнесе, не всегда могут с равным успехом тебя заменить.

У Гейтса, Гроува и Джобса были ярко выраженные личные таланты, интересы и даже страсти: к программированию – у Гейтса, к дисциплине – у Гроува, к дизайну – у Джобса. Эти таланты не просто послужили на благо их компаний, но в каждом случае сформировали особую корпоративную культуру, со своей стратегией и со своим принципом управления. Во времена экономической нестабильности личная сила и одаренность руководителя могут послужить надежным якорем. Но нельзя забывать, что якорь не дает кораблю двигаться. Если начинается прилив, а судно все еще стоит на якоре, его может захлестнуть волной, да и на абордаж его взять проще простого.

Нечто подобное – в переносном смысле, конечно, – произошло со всеми тремя компаниями. Рецепт прошлого успеха не всегда годится для будущего. Технология и рынок меняются. Приходят новые конкуренты. То, что раньше было прочным стержнем, организующим началом, может буквально пригвоздить тебя к месту. Например, Microsoft в 2014 г. все еще цеплялась за бизнес-модель, которая вывела ее на вершину, – продавала ПО для DOS и Windows с прямой и обратной совместимостью. Гейтс уже в 90-х гг. сознавал: необходимо вкладываться в новые устройства и вычислительные технологии, адаптированные под интернет. Но и он сам, и его заместители медлили, не желая расставаться с привычным и невероятно прибыльным товаром: ПО. Да и Гроув с командой неохотно оторвались от «работы № 1»: продажи чипов серии х86 для ПК и серверов. А Джобс и его преемники в Apple не сумели до конца преодолеть зависимость от небольшого ассортимента «хитовых» товаров, которые компания не отпускала от себя. В результате Apple сдает все большую долю конкурентам на рынке смартфонов и планшетов – Google и их партнерам в экосистеме Android.

В каком-то смысле именно предыдущие успехи сыграли с тремя компаниями злую шутку. Какой продукт могла бы разработать Microsoft, чтобы побить собственную баснословную (даже сегодня) выручку от Windows и Office? Никакой! Однако дни, когда пакеты ПО приносили рекордную прибыль, явно сочтены. Они скоро закончатся даже для Microsoft. Сейчас компания постепенно расширяет ассортимент, но ее нынешнему руководству еще только предстоит научиться зарабатывать в условиях, когда ПО дешевеет (или вовсе раздается бесплатно, предоставляется как услуга) и вообще эволюционирует под воздействием облачных технологий.

А какое изделие на базе полупроводников принесло бы большую прибыль, чем процессор Intel х86? Неизвестно! Но рост основного бизнеса Intel – комплектующих для ПК – тоже ограничен. Бум на рынке смартфонов, планшетов, всевозможных интернет-гаджетов вызвал массовый спрос на ЦПУ для бытовой электроники. Скоро микропроцессоры будут встроены почти в любую домашнюю технику. Новое руководство Intel весьма напористо прорывается в эти сегменты рынка, но и им предстоит многому научиться. Например, как соперничать с новыми конкурентами – такими как британский холдинг ARM, который производит большинство недорогих маломощных процессоров для смартфонов и прочих программируемых устройств.

А какой смартфон или планшет принес бы больше выручки, чем традиционный iPhone или iPad? Никакой! Однако до тех пор, пока Apple держит высочайшую планку цен на новые версии, ее доля на рынке остается невысока. Тем временем продавцы устройств на базе Android – от корейского Samsung до китайского Xiaomi – лишь набирают обороты, а выручка Google от рекламы постоянно растет. Такие продукты, как iWatch, могут послужить новым стимулом к развитию Apple, но пока незаметно, чтобы компания рвалась открыть новую платформу для большинства пользователей смартфонов, которые используют ПО от Google.

И дело даже не в низкой потенциальной выручке; Microsoft, Intel и Apple не смогли удачно вписаться в новые бизнес-модели из-за того, что они противоречат самой идентичности трех компаний. Пол Маритц признается: «Мы в Microsoft видели, что появляются новые мобильные устройства. Мы не были слепы. Но нам всегда казалось: наша роль – работать во славу ПК». Именно это убеждение заставило Microsoft адаптировать одну и ту же операционную систему – Windows 8 – для ПК, смартфонов и планшетов. Маритц объясняет:

Аналогично, узкая специализация Intel – процессоры для ПК на базе Windows – помешала компании вовремя перейти к новым зонам роста. Как заметил Лес Вадаш, «решение Гроува сузить наш профиль до небольшого сегмента в сфере ПК обернулось тем, что компания часто отставала от технологического прогресса в смежных областях, которые были ей очень нужны». Гроув ставил вопрос о диверсификации на корпоративных собраниях и много говорил об этом за стенами компании, однако уделял покорению новых рынков гораздо меньше времени, сил, внимания и, самое главное, – ресурсов.

В последние годы, которые Гроув провел на посту СЕО, Дэвид Йоффи неоднократно беседовал с ним об этом нежелании лишний раз идти на риск. Дэвид присутствовал на собраниях, где Гроув одно за другим отклонял предложения по решительному прорыву на рынок коммуникаций. Франк Гилл, который заведовал этим сектором, горячо настаивал: Intel надо заниматься сетью, пока Сisco не захватила весь интернет. Гилл был уверен: сетевые коммуникации прекрасно дополнят основную линию Intel. Очень скоро все ПК будут объединены в сеть. Однако Гроув не хотел рассредоточивать ресурсы. Гилл припоминает: «Мы занимались системами себе в убыток. Я хотел свернуть этот сектор и вместо него наладить выпуск сетевого оборудования. Для этого нужно было закупить новые технологии, нанять новых сотрудников, вложиться в маркетинг, закрепиться на рынке». По мнению Гилла, Intel упускала прекрасную возможность. Но Гроув «не готов был на крупные приобретения и затраты, которые обеспечили бы нам хороший старт на новом рынке. Он предпочитал, чтобы мы росли сами по себе, как дерево. Если он и покупал, то по мелочи. В конце концов он с головой ушел в производство чипов и раскрутку бренда Intel Inside». Карл Эверетт, сменивший Гилла в отделе продаж, подтверждает: Гроува было крайне трудно развернуть в новом направлении. «Не то чтобы он совсем не сдвигался, но его так сложно было убедить, что многие сдавались и оставляли попытки – даже когда знали, что правы. Если посмотреть со стороны на Intel образца 2013 г., там ровно та же модель, что была в 90-е. И вот эта негибкость – дело рук Гроува».

Джобс, напротив, весьма удачно вывел Apple на новые рынки, создав принципиально новые продукты. Его дар – а может быть, и самый большой его недостаток – состоял в том, что он никогда не оглядывался на прошлое. Добившись успеха, он начинал скучать и тут же направлял все силы и энергию на поиск новых блестящих возможностей. Парадокс, но именно этот дар новатора не дал ему осознать все преимущества платформ и экосистем. Прямо у него на глазах Microsoft и Intel вытеснили Macintosh, при всем его прекрасном дизайне, в крошечную нишу компьютерного рынка. Однако он не спешил выстраивать более открытые платформы – что не дало бы Google и Android сходным образом потеснить iPhone и iPad.

Конечно, история еще не закончилась. В активе Apple – великолепный бренд, верная клиентура и большая экосистема разработчиков и провайдеров. Компания может побороться за свое будущее. Прежняя, проверенная стратегия принесла весьма впечатляющие плоды и в последнее десятилетие. Но если преемники Джобса не сумеют найти более продуктивный баланс между стратегией платформы и стратегией продукта, конкуренция со стороны Android может надолго омрачить будущее компании. Представьте, какие перспективы нас ожидают, если Apple разработает iWatch или Apple Pay под все смартфоны, а не только под iPhone!

Итак, перед нами финальный вопрос – как подготовить организацию к переходу в другие руки? Гейтс, Гроув и Джобс тщательно подбирали себе партнеров, чей склад характера, навыки и способности дополняли бы их собственные. Каждый из трех СЕО даже назначил себе преемника из числа этих партнеров. Но, кажется, ни один из них не сумел вовремя осознать то, что кажется очевидным по прошествии времени: дополнять – не значит заменять. И Гейтс, и Гроув, и Джобс делали ставку прежде всего на преданность. Похоже, при выборе преемника они забыли о жесткой логике и беспристрастности, с которыми подходили к выбору стратегий и партнеров.

Это последнее наблюдение стоит держать в уме любому крупному лидеру – да и совету директоров тоже. Стив Балмер, например, был идеальным напарником Гейтса. Он занимался сотрудниками и клиентами, тогда как Гейтс мог сосредоточиться на технологии и стратегии. Крейг Барретт был правой рукой Энди Гроува; он взял на себя производство и операции, а Гроуву остались стратегия, маркетинг и продажи. Тим Кук прекрасно дополнял Стива Джобса; он заботился о поставках, операциях и продажах, а у Джобса была, таким образом, возможность заниматься разработками и их продвижением.

Без Балмера, Барретта и Кука не было бы величайших побед Гейтса, Гроува и Джобса. Но вот как преемники трех СЕО они оказались не на высоте. Гейтс, Гроув и Джобс заботились о естественном развитии своих компаний и планировали инновации так, чтобы те подталкивали рост мощностей. Балмер и Барретт отчаянно пытались придать собственный стиль компаниям, которые унаследовали, – чаще всего путем дорогостоящих, но малоэффективных приобретений. Едва вступив в должность, Барретт потратил 12 млрд долларов на интернет-компании, не давшие никакой прибыли. Стив Балмер пустил на приобретения более 20 млрд – 7 из них на покупку Nokia в тщетной попытке реанимировать смартфоны на базе Windows. И даже Тим Кук попытался вывести Apple на новый путь, совершив самую дорогую покупку в истории компании: в 2014 г. он за 3 млрд долларов приобрел производителя наушников и гарнитур Beats.

Возможно, равноценной замены лидеру такого масштаба, как любой из трех наших героев, просто не найти. Но ведь Гейтсу, Гроуву и Джобсу вовсе не обязательно было назначать на свое место верных «лейтенантов». Они могли бы поискать других лидеров, более близких к новому поколению технологий, потребителей, конкурентов. Процесс отбора можно было бы поставить на конкурсную основу. В любом случае при выборе преемника нельзя исходить из соображений личной верности или из прошлых заслуг. Лидер должен подбирать или воспитывать преемника, который уже проявил способность учиться новому, при необходимости идти на разрыв с традицией, продвигать товары, услуги и платформы, которых мы пока даже не представляем себе.

Стоит вспомнить еще двух легендарных лидеров – Реджинальда Джонса, СЕО General Electric в 1970-е гг., и Уолтера Ристона, СЕО Citibank на протяжении 1980-х. Им удалось избежать вышеперечисленных ловушек. Перед выходом в отставку оба устроили настоящую «гонку претендентов» – дали целому ряду топ-менеджеров проявить лидерские способности, подтвердить «право на трон». По итогам гонки вместо верных людей из ближайшего окружения победили «темные лошадки» – Джек Уэлч и Джон Рид. Иногда компании идут еще дальше. В 2013 г. советы директоров Microsoft и Intel произвели внутренний и внешний поиск кандидатов без участия СЕО. В обоих случаях окончательное решение принимал именно совет, а не действующий СЕО.

Справедливости ради нужно отметить: совету директоров крайне сложно координировать процесс отбора, когда речь идет о поисках замены для того, что стало легендой. Мировое признание и эпохальные достижения перевесить почти невозможно.

Билл Гейтс, Энди Гроув и Стив Джобс были истинными новаторами, первыми большими «звездами» хайтек-индустрии. Нам всем есть чему у них поучиться. Они задавали стратегические направления и выстраивали корпоративные механизмы, которые по сей день приносят Microsoft, Intel и Apple более чем солидный доход. Однако времена меняются; наступает момент, когда преемник сам должен стать вдохновенным стратегом. Нынешним лидерам трех компаний необходимо найти собственный путь. Им придется перестроить огромные корпорации, перекроить их под себя и свои таланты – а потом уже двигаться в неизвестность, навстречу будущему: новым технологиям, новым потребителям, новым бизнес-моделям. Придумать новые правила игры, затмить прежних великих стратегов – вот, пожалуй, самая сложная задача, которую Гейтс, Джобс и Гроув поставили перед следующим поколением.