Приведенная ниже таблица поможет систематизировать пять правил, которые мы выделили, изучая опыт Гейтса, Джобса и Гроува. Каждое из правил мы разбили на четыре главных принципа и разобрали в отдельной главе книги.

Согласно первому правилу, хороший стратег всегда смотрит в будущее, не ограничиваясь решением сиюминутных проблем. На семинарах по бизнес-стратегии мы часто спрашиваем менеджеров: «Что бы вы сделали по-другому завтра?» Задайте себе тот же самый вопрос, когда дочитаете книгу. Какой вы хотели бы видеть свою компанию через три-пять лет? Каким вы хотели бы видеть мир вокруг вас? Каким будет ваш следующий хитовый продукт? Или, точнее, – что, по вашему мнению, хотели бы получить клиенты? А ваши конкуренты – что будут делать они? И какие перемены ожидают в ближайшее время не только вашу команду, но и отрасль в целом? Конечно, среди нас не так уж много провидцев (какими обычно кажутся великие стратеги вроде Гейтса, Джобса и Гроува). Но любой руководитель может научиться задавать верные вопросы и отбирать наиболее ценные идеи и прогнозы – как рожденные в его команде, так и пришедшие извне.

Заглядывать вперед необходимо, но это лишь начало. Гейтс, Гроув и Джобс умели сделать следующий шаг – связать долгосрочную перспективу с конкретными мерами, которые нужно принять незамедлительно. Все трое знали: чтобы картина, нарисованная на пять лет вперед, стала явью, надо иметь план действий на сегодня, на ближайшие полгода и еще на полгода после того. Чтобы не отвлекаться от цели, необходимо расставить приоритеты; чтобы удовлетворить будущий спрос, нужно вовремя нарастить мощность; чтобы парировать выпады конкурентов, придется тщательно оградить свою территорию; наконец, чтобы не упустить шанс при кардинальных изменениях, нужно действовать решительно и с опережением.

Второе правило Гейтса, Джобса и Гроува гласит: играй по-крупному, но не на все. Три лидера сознавали: нельзя сорвать большой куш, делая мелкие ставки. Быстрому выигрышу они предпочитали многоходовые, сложные комбинации: состязание с лидерами отрасли, полную смену норм и правил в своей сфере, создание принципиально новых категорий товара. Однако они не ставили на кон будущее компании. Ни один уважающий себя стратег не станет играть ва-банк; такое поведение безрассудно и чревато самыми тяжелыми последствиями. Некоторые предприниматели любят широкие жесты в духе «все или ничего», но только не Гейтс, Гроув и Джобс (по крайней мере, не в течение второго срока на посту СЕО Apple). Им нужно было даже нечто большее, чем деньги. Эти трое хотели создавать продукты и строить компании, которые всерьез изменили бы жизнь потребителя и окружающий мир. Для этого им нужны были большие идеи, большие мечты и решительные, масштабные действия – но не менее важно было гарантировать безопасность компании.

В-третьих, Гейтс, Джобс и Гроув мыслили предельно широко; их целью было не только производство продукта, но и создание платформ для разработчиков всей отрасли, а также экосистем, где процветали бы перекрестные инновации. Тем не менее у каждого из трех лидеров был свой индивидуальный подход к строительству платформ. Разные модусы партнерства в рамках экосистемы, разные способы поощрения инноваций выявляют весь спектр новых задач и новых возможностей при переходе от стратегии продукта к стратегии платформы.

Четвертое правило действует на уровне тактики. Гейтс, Гроув и Джобс мастерски пользовались преимуществом и силой. Возглавляя крупнейшие корпорации мира, они, не колеблясь, пускали в ход ресурсы и возможности: от юридических до финансовых. Подобный образ действия мы называем тактикой сумо. Однако три наших героя были также весьма искусны в тактике дзюдо, где ловкость и быстрота значат больше, чем сила: например, позволяют не попадаться сопернику на глаза или даже плодотворно работать с ним в связке, пока не представится удачный момент для броска. Освоив обе техники, три знаменитых СЕО стали поистине грозными конкурентами.

Наконец, Гейтс, Гроув и Джобс выстраивали свои команды и обеспечивали исполнение стратегии весьма сходным образом. У каждого из них были уникальные таланты и задатки, которые определили стратегический вектор для всей компании и легли в основу особой корпоративной культуры. Однако ни один не стремился стать идеальным лидером или классическим «управленцем широкого профиля». Вместо этого, вечно держа в уме крупные стратегические цели, они уделяли пристальное внимание ключевым деталям и полагались на доверенных помощников в делах второстепенной важности. Кроме того, они постоянно искали новые источники информации, особенно в тех областях, где им самим не всегда хватало знаний и навыков. За советом они могли обратиться к любому компетентному сотруднику, независимо от его возраста и ранга.