Стремление вникать в малейшие детали производства и деловых операций, которое проявляли Джобс, Гейтс и Гроув, тем более примечательно, что ни один из трех лидеров ни на миг не забывал про общую картину. Их сверхзадачи – создать крупнейшую в мире компанию по производству ПО или комплектующих; покорить и очаровать клиента простым, но элегантным дизайном и т. п. – определяли, какие детали считать важными, а какие – нет. Однако это умение – уравновесить широкую картину и внимание к частностям – не было присуще им от природы и далось не без труда. Этим навыком они овладели со временем – или по крайней мере развили его, насколько представлялось возможным.

Энди Гроуву было сложнее всего найти оптимальное соотношение между мелкой деталью и масштабной идеей, а следовательно, выстроить вертикаль власти, не потеряв при этом относительную автономность «нижних уровней». С конца 60-х до середины 80-х гг. Гроув курировал линию стратегического планирования, которая, по его замыслу, должна была идти строго «снизу вверх». Он был убежден: менеджеры среднего звена (а не высшие руководители вроде него самого) занимают оптимальную позицию для распределения ресурсов. Поэтому изначальная практика Intel была такова: менеджеры среднего звена подготавливали собственные стратегические планы, а затем показывали их Гроуву и другим директорам. Те, в свою очередь, задавались сложными вопросами о целях, ресурсах и конкуренции, однако не спускали прямых указаний для младших менеджеров.

Ценность этого подхода стала очевидна в середине 80-х, когда менеджеры среднего звена возглавили эпохальный поворот в истории Intel. До того момента цель компании была предельно простой: «производить устройства памяти, которые будут мощнее и лучше, чем у конкурентов», если процитировать Гроува. Однако к середине 80-х отрасль заметно изменилась, и теперь самым ходовым товаром стали не чипы памяти, а микропроцессоры. Средние и младшие менеджеры – «бойцы передовой» – заметили эти перемены раньше, чем Гроув и другие директора. Неудивительно: они, условно выражаясь, «щупали финансовый пульс». Производители ПК внезапно стали гораздо больше платить за процессоры, чем за память. В ответ отдел планирования и финансовые эксперты Intel постепенно перебросили мощности с убыточного производства чипов памяти на разработку процессоров. «Менеджеры среднего звена просто делали свою обычную, повседневную работу. Но тем самым они изменили стратегическое позиционирование Intel», – позднее сказал Гроув. К тому времени, когда Гроув и Мур официально решили уйти с рынка компьютерной памяти, лишь один из заводов Intel еще производил эти чипы. Решения среднего звена сделали стратегический переход компании на рынок процессоров куда менее резким и болезненным, чем он мог бы оказаться.

Однако этот эпизод показал Гроуву, что движение «от частного к общему» – не лучший метод планирования. Его было явно недостаточно, чтобы компания смогла меняться в темпе отрасли, а тем более – с опережением. Высшее руководство – «генералы на вершине холма» – должно было использовать свою позицию, чтобы вовремя перестроить компанию. Менеджеры среднего звена могли перераспределять ресурсы между уже запущенными линейками продукции, но только топы обладали достаточной властью, чтобы закрывать старые заводы, строить новые и бросать научные и коммерческие ресурсы на новые направления. По воспоминаниям Гроува, «топ-менеджерам пора было взяться за дело и принять решительные меры. ‹…› Кроме того, мы сознавали, что можно найти более эффективный принцип разработки стратегии. Нам были нужны продуманные, гармоничные способы взаимодействия между менеджерами среднего звена, с их глубокими познаниями, но узкой специализацией, и топ-менеджерами, которые видели широкую перспективу и могли создавать контекст».

В 1987 г., заняв должность СЕО, Гроув принял решение, которое мы обсуждали в главе 1: перевернуть весь процесс долгосрочного планирования с ног на голову. С этого момента он и его технический ассистент один-два раза в год проводили несколько недель – иногда больше месяца – за изучением нового материала и подготовкой презентаций, в которых бывало до 200 слайдов. За этими презентациями стояли весьма серьезные исследования и дебаты, и в итоге рождалась дорожная карта для менеджеров всех уровней. Общие корпоративные собрания Гроув теперь начинал не с докладов «линейных» менеджеров, а с собственных оценок ситуации, затем излагал стратегические планы и раздавал крупные директивы, которые принимались к исполнению всеми сотрудниками после обсуждения и доработки. В дальнейшем менеджеры развешивали эти директивы буквально на каждой стене во всех офисах Intel по всему миру. Гроув пояснял: «Я предельно четко описал цепочку управления сверху донизу. Таким образом, мы добились единства стратегии для всех групп и для руководителей любого уровня».

Тем не менее Гроув не отказался от своего прежнего убеждения: менеджеры среднего звена должны иметь полномочия для собственных стратегических решений. Новая корпоративная модель стратегического планирования послужила основой для аналогичных моделей микроуровня. Менеджеры разрабатывали стратегию и тактику для своих подразделений, и это помогало движению к общим целям, поставленным Гроувом. Исходя из общих корпоративных задач, каждая группа разрабатывала детальный план для своей линейки продукции и представляла его на суд Гроува и остальных топ-менеджеров.

На каждом этапе этого процесса Гроув оставался верен изначальному посылу: стратегическое мышление требует плюрализма мнений и взглядов, а прояснение этих взглядов требует постоянной активной дискуссии с участием руководства и технических экспертов, причем не только из самой компании, но и из других сфер отрасли. В стенах Intel прижилось выражение «конструктивная конфронтация» – именно так стали называть атмосферу, которую культивировал Гроув. Сам Гроув описывал свою роль так: «Я парировал; я отбивался; я нападал. Кроме того, я много учился. Ни разу не пришел на заседание неподготовленным». Ему хотелось, чтобы дебаты по поводу стратегии напоминали «процесс, когда фотограф проявляет снимок и повышает его контрастность. Нужна четкая картинка, полная информация. Тогда руководство сможет сделать более продуманный – и, скорее всего, верный – шаг».

Внутренние документы начала 90-х свидетельствуют: процесс планирования в Intel стал очень похож на то, как тренер управляет командой во время игры. Корпоративные планерки напоминали наставления перед матчем, а циркуляры походили на те инструкции, что посылают игрокам с тренерской скамьи. Планы, приходившие «снизу», из отделов, были аналогичны сигналам, которые игроки шлют в ответ наставнику: либо принимают указания, либо предлагают свой способ достичь той же цели. Этот управляемый двусторонний процесс поощрял инициативу игроков и вносил элементы диалога в разработку и исполнение корпоративной стратегии Intel. В то же время было очевидно и неоспоримо, что именно тренер задает общее стратегическое направление.

Поощряя активные дебаты вокруг стратегии, Гейтс, Гроув и Джобс также подпитывали дискуссию за счет того, что сами всегда находили время учиться и размышлять. Будучи не только игроками, но и аналитиками, они усердно собирали информацию, которая помогала им понять, как эволюционируют технологии, потребители и конкуренты. Кроме того, они со всей ответственностью стремились заполнить пробелы в собственных познаниях.

Стив Джобс, к примеру, большую часть своих знаний в сфере бизнеса получил от Майка Марккулы, одного из первых инвесторов Apple, который занимал должность СЕО с 1981-го по 1983 г. и председателя совета директоров с 1985-го по 1987 г. Марккула многое рассказал Джобсу о бизнес-планах, маркетинге и о том, как необходимо бывает сосредоточиться на чем-то одном и представить клиенту идеальный продукт. В студии Pixar Джобс немало узнал об индустрии кино и о графике. Вернувшись в Apple, он часто консультировался с Джимми Йовином по поводу музыкального бизнеса. Рон Джонсон обучал его тонкостям розничной торговли. Другие руководители – Джони Айв, Тим Кук, Джон Рубинштейн, Эви Теванян – «преподавали» ему такие предметы, как промышленный дизайн, управление поставками, производство и архитектура софта.

Энди Гроув считал самообразование одной из своих первейших задач на протяжении всей карьеры. Будучи от природы тактиком, менеджером-операционистом, он, заняв в 1987 г. должность СЕО, бросил все силы на изучение стратегии. Помимо интенсивного чтения, Гроув посещал, а затем и сам читал лекции по предпринимательству – сначала в Гарварде, позже в Стэнфордском университете. Подобным же образом в конце 80-х гг., когда стало очевидно, что Intel больше не может быть компанией широкого профиля, Гроув погрузился в изучение компьютеров, рынка, потребительского маркетинга. Здесь его наставниками были другие руководители Intel – Лес Вадаш и Деннис Картер, а также члены совета директоров и привлеченные эксперты. Более 20 лет спустя Гроув прекрасно помнил слова «бренд – это обещание», сказанные профессором из Беркли Дейвом Акерсом, которого Картер пригласил прочесть лекцию в Intel.

Однако больше всех своей тягой к образованию знаменит Билл Гейтс. Дважды в год он устраивал себе «неделю размышлений» – семь дней полного уединения, когда он изучал технические новинки и осмыслял их возможное влияние на Microsoft. В одну такую неделю, например, Гейтс проштудировал эволюцию интерфейсов, написанных на языках всего мира, и, по его собственным словам, прочел 112 статей и технических документов, причем их темы варьировались от теории языка и новинок кибернетики до образовательных методик.

Гейтс также писал четыре-пять крупных циркуляров в год, нередко именно в «неделю размышлений». Иногда он анализировал тактические проблемы, например оптимизацию техподдержки, которая стала необыкновенно важна в начале 90-х, когда количество пользователей Windows возросло c десятков тысяч до десятков миллионов. Однако в большинстве случаев он предлагал стратегические решения высшего уровня в ответ на самые крупные задачи, стоящие перед Microsoft.

Internet Tidal Wave («Приливная волна интернета») – так назывался самый знаменитый циркуляр Гейтса, написанный в мае 1995 г. После многолетних дебатов и собственных размышлений о том, как лучше всего выстроить всеохватную компьютерную сеть, Гейтс использовал свою «неделю размышлений», чтобы кристаллизовать и упорядочить соображения. Он ощущал приближение революции, и его циркуляр, в сущности, был призывом к оружию для всей компании. Расс Зигельман, возглавлявший группу MSN в начале 90-х, объяснил нам, как размышлял Гейтс в то время:

Циркуляр Гейтса, как и прочие итоги его «недель размышления», отнюдь не прописывал каждую грань стратегии Microsoft. Кроме того, он появился на свет благодаря исследованиям и аналитическим выкладкам других лидеров компании. Но этот документ расставил все акценты и сформулировал повестку для Microsoft на годы вперед. А расстановка акцентов и есть та задача, которую эффективно может решить только СЕО.

В отличие от Гейтса и Гроува, Стив Джобс не полагался на традиционное стратегическое планирование, детальные циркуляры и анализ работы конкурентов. Он разработал менее формальный процесс, в основе которого лежали совещания и дебаты по поводу продукции, которые велись среди руководства и избранных экспертов со стороны. Тем не менее эти дискуссии всегда происходили в широком контексте. Как поясняет Джон Рубинштейн, «мы обсуждали цельную стратегию – цифровой вселенной, «облаков», стратегию приложений. Мы часто говорили про общую картину». Однако основной акцент, по воспоминаниям Рубинштейна, всегда делался на текущем производственном плане – на продукте, – а не на грандиозных перспективах всей компании. В этом подходе отобразилось то, что Рубинштейн назвал «серийным характером» Джобса: «Стив не мог думать о двух вещах сразу. Сначала он заканчивал один проект, и только тогда начинал думать о следующем». Поэтому у Джобса в фокусе внимания был один продукт – новая версия Macintosh, или iPhone, или iPod. Разобравшись с этим продуктом, он переключался на другой «эпохальный» проект. Джобс знал, что может рассчитывать на свою команду и, пока он будет обдумывать новую концепцию, работу с прежним продуктом доведут до конца. «Мы не занимались стратегическим планированием. Мы планировали новый продукт. Вопрос всегда стоял так: мы на развилке дороги. Куда пойти, за что взяться?» – подытоживает Джон Рубинштейн.

Иными словами, корпоративная стратегия Apple складывалась из концепций и производственных планов Джобса, которые исполнялись последовательно, шаг за шагом – в отличие от технологических дорожных карт Intel или трехлетних планов в стиле Microsoft. А производственный план Apple, в свою очередь, рождался из того, что, по ощущению Джобса, было нужно потребителю. В 1997 г., на международной конференции разработчиков под эгидой Аpple, он пояснял: «Я всегда считал, что идти следует от пользователя к технологии. Нельзя начинать с технологии, а потом придумывать, кому бы ее продать. Поверьте мне, я наступал на эти грабли, пожалуй, чаще, чем кто бы то ни было».

Джобс даже реорганизовал Apple так, чтобы легче было заниматься каждым продуктом по очереди. Он заменил прежнюю структуру, которая казалась ему чересчур сложной, более простым и функциональным разделением групп. Любопытно, что старую разветвленную структуру ввел в свое время он сам, когда хотел развести разработчиков Lisa и Macintosh с командой Apple II. Теперь он намеревался использовать новую структуру, чтобы сменить весь уклад корпоративной жизни. Отдельная отчетность по убыткам и прибыли для каждой команды была упразднена и вместо нее введена общая отчетность для всей компании. Упрощенная структура позволила Джобсу с большей легкостью конвертировать собственные идеи в работу корпоративного механизма: разработку продукта, управление поставками, производство, маркетинг, продажи. Для этого теперь не требовалось посредничества начальников отдела, достаточно было работы с непосредственными кураторами каждого продукта. Единая финансовая отчетность также побудила все руководство компании сосредоточиться на общих показателях, а не на отдельных цифрах по каждому продукту.

Кроме того, Джобс проводил еженедельные встречи высшего руководства, благодаря чему деятельность компании оставалась отлаженной и слитной – хотя и сильно зависела от способности Джобса синхронизировать работу остальных сотрудников. Рон Джонсон, возглавлявший в то время отдел розничных продаж, вспоминал: топ-менеджеры встречались раз неделю, и общение проходило вполне успешно. Других возможностей для взаимодействия у них было мало. Стив был той фигурой, которая всех объединяла. Вот почему наш ряд продуктов получился безупречным – насколько вообще может быть безупречным бренд.

Для компании-мультимиллиардера такая практика весьма необычна – когда СЕО устраняет большую часть подразделений и непосредственно контролирует все, что выходит на потребителя. В результате вся система управления Apple зависела от присутствия и участия Джобса. С одной стороны, он нередко провоцировал личные конфликты и поощрял жесткую внутреннюю конкуренцию; с другой стороны, его манера управления давала блистательные плоды: iPod, iPhone, iTunes и iPad.

В 2011 г., когда болезнь вынудила Джобса уйти с поста СЕО, стало очевидно: замены ему не найти, по крайней мере в лице одного человека. Джони Айв остался главным дизайнером, но координирующая роль в разработке продукта была возложена сразу на нескольких менеджеров. Сообщалось, что новый СЕО Тим Кук пытается разрушить «баррикады» между разработчиками и создать более формальную систему координации, реорганизовав структуру и рабочий процесс. В тот момент еще было рано говорить о том, каков будет результат этих мер. Apple все еще не завершила переходную стадию, и Кук, Айв и другие топ-менеджеры компании пытались сохранить все лучшее, что дал ей Джобс, – его любовь к изяществу, внимание к мельчайшим деталям, способность «угадать» и осуществить революцию в отрасли. Однако Apple должна была преодолеть тотальную зависимость от лидера-одиночки. Cправиться с этой сложнейшей задачей означало получить гораздо больше шансов на успех.