Чтобы претворить идеи и принципы в жизнь, управленцам и предпринимателям необходимы вера в себя, целеустремленность и одержимость. Требуется также солидная база познаний и опыта, при помощи которых можно выстроить план работы, создать организацию, собрать команду. Все это – личные достоинства, однако ими определяется роль лидера в организации, которую он возглавляет.

Первый шаг к тому, чтобы раскрыть собственный потенциал, можно описать словами древнегреческого философа: «Познай самого себя». Этот процесс требует честной, объективной оценки своих сильных и слабых мест. Ни Гейтс, ни Джобс, ни Гроув не отличались столь высоким уровнем самосознания, когда впервые садились в директорское кресло. Они пришли к нему постепенно, методом проб и ошибок – иногда весьма болезненных. Однако поняв, что им дается лучше всего, а в чем требуется помощь, они стали весьма эффективными руководителями.

Самым большим достоинством Билла Гейтса было умение писать программы для ранних моделей ПК – крайне редкий навык по тем временам. К этому следует добавить пламенную веру в то, что именно ПО, а не компьютерный аппарат произведет революцию в кибернетике. Гейтс также полагал, что технологический прогресс может дать жизнь новой и весьма заманчивой сфере торговли: рынку программ и приложений. В конце 60-х, когда школьник Билл Гейтс открыл для себя компьютеры, большинство компаний в отрасли торговали комплектующими либо предоставляли услуги программистов, которые писали программы с нуля, отдельно для каждого нового случая. Однако Гейтс быстро осознал: можно написать один код, а затем продать его как продукт нескольким разным клиентам при минимальной дополнительной стоимости. Были компании, которые применяли этот подход в работе с ЭВМ, но никто не пытался опробовать его на массовом рынке.

Microsoft стартовала в 1975 г. как первая компания – продавец ПО для ПК. Гейтс был убежден (и совершенно справедливо), что в один прекрасный день появится массовый рынок ПК, а вместе с ним – спрос на универсальный софт. На первых порах нишевый характер рынка и личные интересы Гейтса подтолкнули компанию к разработке инструментов (главным образом, языков программирования), которые позволяли другим специалистам писать собственный код. В интервью 1993 г. Гейтс сказал Майклу Кусумано и Ричарду Селби, что, по его ощущениям, именно это дало Microsoft главный козырь при выходе на рынок: «Почему мы могли писать программы для Macintosh, а никто другой не мог? Потому что вначале мы сами написали себе инструменты. ‹…› Компания существует именно потому, что мы создали инструменты. Больше ни у кого таких не было. Мы сами себе дали огромное преимущество». Техническая грамотность – отличительная черта Билла Гейтса – стала для Microsoft и благом, и ограничением. Технологический аспект всегда был для него на первом месте, а бытовой, потребительский – на втором. Это объясняет, почему у Microsoft случались запоздания и осечки при выходе за рамки привычной «специализации».

Возможно, Гейтс не осознавал до конца, какие ограничения его технический уклон наложит на компанию в будущем. Однако он быстро подметил, что его личные пробелы в знаниях мешают Microsoft расти. По этой причине он в 1980 г. попросил своего однокурсника Стива Балмера, у которого был опыт работы в Procter & Gamble, уйти с факультета бизнеса в Стэнфорде и помочь Microsoft с маркетингом и продажами. В следующие несколько лет Гейтс нанял опытных управленцев – таких как Джон Ширли из Radio Shack и Майк Мейплз из IBM – и поручил им повседневные дела растущей компании. А в начале 80-х, когда Microsoft выдвинулась на широкий рынок и начала поставлять приложения для Macintosh и систему DOS для ПК, Гейтс переманил к себе талантливых программистов и продукт-менеджеров из Apple, Xerox PARC и других компаний. Общими силами эта отборная команда сумела компенсировать его недочеты в повседневном управлении и помогла ему превратить Microsoft в крупную компанию по производству ПО для широкого пользователя.

Личным козырем Энди Гроува был не профессиональный навык вроде программирования, а склад ума и характера: железная, «инженерная» самодисциплина блестящего ученого, который с равным успехом мог читать лекцию в университете и возглавлять компанию из списка Fortune 500. По словам Леса Вадаша – близкого друга и одного из доверенных заместителей Гроува, его подход к работе Intel определяли «дисциплина и порядок во всем, что он делает: набрасывает стратегию, обдумывает ее в деталях, исполняет ее».

Мы уже упоминали, что Гроув начал карьеру в качестве инженера-химика: получил диплом Сити-колледжа в Нью-Йорке, а затем защитил диссертацию в Беркли. В студенчестве Гроува учили «доходить до самой сути», до истины – или, по крайней мере, до наилучшего результата – в любом начинании. По его собственному признанию, он никогда не испытывал «предпринимательского драйва», который проявляли Гейтс и Джобс, поэтому и не стал основателем компании. Тем не менее Гроув не боялся риска, что и доказал, когда в одиночку перебрался из Венгрии в Америку и когда вместе с Робертом Нойсом и Гордоном Муром ушел из Fairchild Semiconductor, чтобы стать первым сотрудником Intel.

В новорожденной компании перед ним встала нетривиальная задача: организовать и упорядочить производственный процесс в молодой, но крайне важной отрасли. Опыта изготовления полупроводниковых устройств памяти в больших объемах тогда еще ни у кого не было. В сущности, когда Гроув пришел в Intel, он был уверен: компания Fairchild не раскрыла своего потенциала потому, что ей не хватило «организационной дисциплины». Свою миссию он видел вполне отчетливо: сделать так, чтобы Intel не повторила этой ошибки.

Гроув решил систематизировать и упорядочить довольно хаотичный процесс разработки и производства на «переднем крае» современной технологии. При этом, как вспоминает Вадаш, он в первую очередь стремился создать корпоративную культуру, где поощрялась бы самодисциплина в мышлении и в действии – именно потому, что он прекрасно знал, насколько сложно контролировать большую, разветвленную структуру. По словам Вадаша, Гроув любил повторять: «Нельзя расписать системы и процедуры на все случаи жизни. Всегда приходится полагаться на людей». От себя Вадаш добавлял: «Из всего наследия Энди это самая большая и, пожалуй, самая ценная часть. В конце концов, успех организации зависит от ее внутренней культуры. Никто не в силах контролировать все и везде».

Осознавая, насколько важно полагаться на помощь коллег, чтобы управлять всеми сферами действия такой компании, как Intel, Гроув тем не менее постоянно работал над собой, заполняя пробелы в знаниях и опыте. Он обращался к штатным экспертам и консультантам за информацией о новинках полупроводниковой индустрии, весьма серьезно исследовал новые области, критически важные для развития компании – технологии RISC, интернет, – и непрестанно учился. Кроме того, он всегда стремился упорядочить мысли и соображения, изложив их на бумаге. Многие его идеи легли в основу книг. В 1967 г., чтобы систематизировать собственные познания в сфере полупроводников, Гроув опубликовал учебное пособие под названием Physics and Technology of Semiconductor Devices («Физика и технология полупроводниковых устройств»). Сейчас эта книга считается классикой отрасли. По мере того как спектр его руководящих обязанностей становился шире, Гроув читал все больше специальной литературы для предпринимателей и в 1983 г. опубликовал книгу High Output Management. Благодаря этому тексту у нас есть редкая возможность – понять, как Гроув ощущал себя на посту президента Intel, с каких позиций подходил к своим задачам.

В своей книге Гроув утверждает: компания может выйти на высший уровень производительности, только если менеджеры сумеют добиться максимальной отдачи от каждого работника. Сам Гроув со временем уделял все больше и больше внимания подбору, оценке и мотивации сотрудников, давал им возможность представить собственные идеи, включиться в жизнь компании. Он также весьма тщательно продумывал, как распределить собственное рабочее время и отточить «административные навыки». Гроув не уставал напоминать, как важно четко расставлять приоритеты: «Нужно сознавать – и подтверждать это на деле, – что сосредоточиться на всем сразу означает не сделать ничего. Надо ставить перед собой две-три ясные, хорошо сформулированные задачи, чтобы сразу было понятно, чем мы будем заниматься, а чем – нет». Строгая дисциплина была фирменным стилем Гроува как руководителя.

Козырем Стива Джобса был его безупречный вкус во всем, что касалось дизайна, вкупе с умением сделать сложнейшую технику доступной, элегантной, привлекательной для рядового потребителя. При участии сооснователя Apple Стива Возняка и других инженеров и менеджеров компании он конвертировал свое эстетическое чутье в новаторский дизайн продукции и в удобный пользовательский интерфейс – вначале для ПК, а затем и для других устройств и сервисов: iPod, iPhone, iPad, а также iTunes, App Store и iCloud. В сущности это был художник, который выбрал карьеру предпринимателя и область высоких технологий.

Жизненные обстоятельства во многом сформировали отношение Джобса к технике и бизнесу. В старшей школе и в колледже он получил лишь поверхностное знакомство с современными технологиями, поэтому ему хотелось делать устройства, которыми смог бы воспользоваться кто угодно. Однако Джобс вырос в Кремниевой долине, окруженный прекрасными механиками и инженерами. Его отец любил на досуге повозиться с машинами и плотницким инструментом, а многие соседи работали в уважаемых технических компаниях вроде Hewlett-Packard. Джобс еще в ранней юности задумался о том, что могла бы дать человеку технология, стань она более доступной. Именно стремление к легкости и удобству вдохновило его на то, чтобы сделать из Apple уникальную компанию, которая установила новые стандарты простоты, качества и элегантности для всей индустрии. Джобс оказал огромное влияние даже на своего вечного соперника Билла Гейтса – перед инженерами Microsoft много лет стояла ключевая задача: воспроизвести «вид и ощущение» операционной системы Macintosh.

Когда речь шла о дизайне продукции Apple, Джобс вникал во все, вплоть до мельчайших деталей. На первых порах он предъявлял требования даже к тому, как должны выглядеть печатные платы внутри компьютера. Однако у него не было ни особых интересов, ни познаний в сфере управления – операций, финансов и т. п. При всей изначальной самоуверенности он в итоге осознал: необходимо окружить себя специалистами. Особенно острой эта потребность была в 1997 г., когда Джобс вернулся в Apple. Высокопрофессиональная команда менеджеров неоднократно спасала его от самого себя. iPod, например, мог бы застрять в крошечной нише на рынке, если бы финансовый директор Фред Андерсон не отговорил Джобса покупать Universal Music в начале 2000-х и если бы команда не вынудила его сделать плеер совместимым с Windows в 2003 г. Тем не менее Джобс не допускал полной свободы «на местах». После увольнения из Apple в 1985 г. он неизменно был начеку: поощрял конкуренцию среди собственных менеджеров, делил ключевую информацию на «стратегические порции», чтобы не упустить контроль. Рон Джонсон, бывший глава отдела розничных продаж в Apple, заметил: после возвращения на пост СЕО Джобс очень старался не оказаться в уязвимом положении второй раз. «Стив приветствует инициативу, но власть из рук не выпускает».