Тактика дзюдо – важная и еще не до конца оцененная часть репертуара всех трех наших героев. Не менее важно, что Гейтс, Джобс и Гроув не боялись давить соперников весом. Гейтс полагался отнюдь не только на «освоение и расширение», когда поставил для Microsoft цель: повысить долю на рынке интернет-технологий практически с нуля до 30 % за 12 месяцев. Важную роль сыграли и более традиционные приемы. Например, в плане боевых действий имелся такой пункт: «Добиться, чтобы наш продукт [Internet Explorer] рекламировали 80 % топовых сайтов». Чтобы достичь этой цели, Гейтс планировал задействовать всю мощь своей корпорации. В знаменитой рассылке, впоследствии опубликованной Департаментом юстиции, стратегия Microsoft формулировалась так: «Выбрать пять топовых сайтов, обратиться в их команды и спросить – что нам надо сделать, чтобы вы перешли на IE? И сделать, что попросят, – выписать чек, купить сайт, добавить в браузер новые опции. Что угодно, лишь бы сработало».

Гейтс, Гроув и Джобс без колебаний пользовались репутацией, ресурсами, положением на рынке – только бы это помогало выиграть борьбу. Едва их компании стали гигантами отрасли, они стали пускать в ход преимущество силы, причем не только с конкурентами, но и с клиентами, партнерами, заказчиками. Всем троим доводилось переступать черту закона, навлекая на себя антимонопольные иски. Тем не менее Гейтс, Гроув и Джобс много лет удерживали свои компании на вершине, умело управляя общественным мнением, преграждая путь конкурентам и весьма жестко ведя переговоры.

В трактате «Искусство войны» Сунь-цзы говорит: «Лучший полководец – не тот, кто выигрывает все битвы, а тот, кто обессиливает противника, даже не вступая в бой». Билл Гейтс, очевидно, до глубины души проникся этим советом. Он известен своей привычкой использовать мощь и размах Microsoft, чтобы сеять страх, неуверенность и сомнения во всех коллегах по отрасли. Например, он мог анонсировать новый продукт или очередную версию, работа над которыми в действительности только начиналась. Впервые этот прием опробовала компания IBM в годы своего расцвета. Смысл таких – чересчур заблаговременных – анонсов состоял в том, чтобы весь рынок замер: потребитель вряд ли пойдет к конкурентам, если будет со дня на день ожидать интересную новинку от лидера отрасли. Этот способ действия в IBM и Microsoft называли «пускать пар на холостом ходу».

Наибольший эффект от такого «пара» наблюдался как раз в индустрии ПО – чем и объясняется любовь Гейтса к этой уловке. Например, в 1982 г. он применил ее, чтобы отвести потенциальную угрозу от DOS и Windows. В тот год на отраслевой выставке Comdex была представлена графическая операционная среда Visi On для IBM PC – разработка VisiCorp, конкурента Microsoft. Как только Гейтс увидел демоверсию, он понял: VisiCorp не просто обогнала его компанию в сфере графических интерфейсов – их продукция может потеснить DOS и сделаться стандартной платформой для разработки приложений. И тогда Гейтс незамедлительно начал рассказывать производителям ПК, что Microsoft разрабатывает собственный графический интерфейс (на самом деле это был всего лишь невнятный проект, поспешно названный Interface Manager). Он уговаривал заказчиков не подписывать никаких контрактов с VisiCorp, пока они не ознакомятся с разработкой Microsoft. В январе 1983 г. Гейтс намекнул, что Microsoft начнет поставки своего продукта раньше, чем Visi On выйдет на рынок (в этом прогнозе он «ошибся» на два года). А в апреле Microsoft продемонстрировала «самый хитрый фокус всех времен и народов» – ложную демоверсию интерфейса с каскадом окон, в которых выполнялись разные программы. Это была обманка: программы не делали абсолютно ничего. В самой компании демоверсию окрестили «дым в зеркалах».

Тем не менее тактика сработала. В конце 1984 г. Financial Times опубликовала статью, где говорилось, что операционная система Windows «пользуется широкой поддержкой среди разработчиков компьютерных приложений», несмотря на то что она не вышла на рынок даже спустя год после анонса. Windows должна была выйти с минуты на минуту, с недели на неделю – и так весь 1984 г. и большую часть 1985-го (появилась в ноябре). За это время свои версии графического интерфейса успели представить VisiCorp, Apple, IBM, Digital Research и несколько других компаний. Но в результате медийной кампании Гейтса никому из них, кроме Apple, не удалось зацепиться на рынке. Путь был открыт, и Windows легко захватила сферу ПК.

Силовое преимущество можно использовать еще и для того, чтобы прикрыть все уязвимые зоны производства, не оставив, таким образом, конкурентам ни единой лазейки. Если вы лидер стремительно растущей индустрии, конкуренты всегда высматривают пробелы в вашем ассортименте или спектре услуг, ищут пустоты, куда можно вклиниться. При умелом подходе даже самая мелкая прореха может превратиться в брешь, через которую конкурент вторгнется в вашу сферу влияния. Заполнив все видимые пробелы, вы существенно снизите риск.

Intel использовала эту тактику в начале 90-х, чтобы избавиться от конкурентов – изготовителей так называемых клонов, например AMD, Cyrix, Chips and Technologies. Все они также производили процессоры х86. В то время изготовители клонов в Intel замахнулись на большой процент продаж в рамках самой отрасли. Джерри Роджерс – президент Cyrix – даже хвастался, что его компания готова «разделить рынок с Intel», намекая, что хочет получить 50 %. В ответ на эти угрозы Гроув вначале предпринял самый очевидный шаг: подал на конкурентов в суд. Однако иски и процессы нередко служат всего лишь ограничителями скорости – подавая жалобу, можно защитить свою интеллектуальную собственность, увеличить издержки соперника и тем самым замедлить его атаку. Но для победы на рынке требуется нечто большее. В случае с Intel этим «большим» оказалась полномасштабная кампания по расширению производства – с целью не оставить ни единого пробела в линейке продукции. В 1991 г. Intel анонсировала 30 новых версий процессоров 386 и 486 в надежде полностью насытить рынок. Компания AMD уже делала успешные вылазки на территорию Intel – выводила на рынок новую продукцию, например высокоскоростные микросхемы в пластиковой оболочке. Гроув твердо решил не повторять своих ошибок.

Он намеревался не просто гарантировать, что Intel начнет поставлять весь спектр товаров, востребованных на рынке, – каждый продукт должен был производиться в таком объеме, чтобы удовлетворить существующий спрос. Для этого нужны были крупные вложения в производственные мощности. В 1993 г. Гроув сказал руководителям Intel: «Каждый процессор, который мы недопоставим из-за нехватки мощностей (или пробела в ассортименте), мы подарим конкурентам. Конкурент не может сам вторгнуться на нашу территорию. Если он это сделал, значит, мы его туда пустили». Девиз № 1 для Intel тогда звучал так: «Процессоров мало не бывает». Компания взялась за дело, и к концу «эпохи Гроува» лишь AMD оставалась жизнеспособным конкурентом.

Сражаясь с изготовителями клонов, Гроув одновременно был вынужден бороться и с производителями чипов RISC – такими компаниями, как IBM, Sun Microsystems, DEC и MIPS. Как уже говорилось, «освоение и расширение» технологий RISC стало для Intel крайне важным шагом. Однако Гроув также вступил в непосредственную схватку с изготовителями RISC-процессоров. Целевым сегментом этих компаний изначально был рынок высших вычислительных технологий, на который Intel, в общем, и не претендовала. Тем не менее Гроув понимал: закрепившись «наверху», среди профессионалов, процессоры RISC могут пойти «вниз», на рынок обычных стационарных компьютеров. Поэтому Intel всеми силами старалась уменьшить долю RISC, предлагая альтернативные решения для рынка серверов и рабочих станций. Если эти клиенты желали работать с «серьезной» операционной системой на базе Unix, то Гроув хотел, чтобы их система работала на компьютере с чипом от Intel. Эта цель нашла отражение в новом девизе: сделать Intel «родным домом» для любой операционной системы.

Компания вкладывала значительные ресурсы в ПО, которое позволило бы разработчикам быстро и недорого подстроить свои операционные системы под параметры ЦПУ Intel. Эти затраты вскоре окупились. К 1993 г. практически все популярные операционные системы могли работать с процессорами Intel, и угроза со стороны чипов RISC ослабла. И все же технологии RISC не канули в Лету. Спустя десять лет после отставки Гроува маломощные процессоры RISC стали лидерами на рынке смартфонов и планшетов.

Заключительный пример того, как последовательно Гроув заполнял стратегически опасные пробелы, можно усмотреть в его плане по «борьбе с гравитацией» – так он называл тенденцию к понижению цен на ПК и процессоры, которую мы описывали в главе 1. В 1997 г. он распознал в гравитации наиболее серьезную угрозу из всех, с какими сталкивалась его компания. В качестве первого шага он немедленно запустил конкурентоспособный продукт под новым брендовым именем – Celeron. Его целью было сохранить Pentium как бренд премиум-класса, а Celeron использовать как оружие в бюджетном сегменте – переманить клиентов, желающих сэкономить. В то же самое время, по воспоминаниям Рене Джеймс, «Энди очень не хотелось, чтобы мы погрузились на самое дно и понизили планку качества». В результате Гроув тщательно поделил рынок на сегменты от высшего до низшего и создал индивидуальную модель для каждого сегмента. Третье и, пожалуй, самое важное решение состояло в том, что Intel нужно стать крупным игроком в «верхнем» сегменте рынка, то есть продавать чипы не только для ПК, но и для серверов. «На сегодняшний день формула такая, – сказал Гроув на совещании по стратегическому планированию в 1997 г., – продаем 100 млн ЦПУ по 200 долларов за штуку и получаем 200 млрд выручки. Завтрашняя формула должна быть: продаем 100 млн ЦПУ для ПК по 100 долларов за штуку плюс 10 млн ЦПУ для серверов и дата-центров по 1 тыс. за штуку». Впоследствии оказалось (к счастью для Intel), что Гроув сильно недооценил долгосрочный спрос на ПК и серверы, но среднестатистическую цену он подсчитал довольно точно. Успех этой стратегии был одним из ключевых факторов, позволивших Intel сохранить за собой лидерство на рынке ЦПУ еще на 15 лет.

В отличие от Гроува, Стив Джобс предпочитал ограниченные линейки продукции. Он ставил целью обеспечить высший сегмент рынка «непревзойденными по качеству» товарами, отдав остальную территорию на откуп конкурентам, с их более дешевыми и менее элегантными предложениями. Исключением из этого правила стал iMac, выпущенный в 1999 г. За четыре года Apple вывела на рынок в общей сложности 32 версии (разного цвета, разной конфигурации и цены) этого относительно дорогого компьютера. В случае с iPod Джобс позаимствовал рецепт у Гроува и пошел гораздо дальше: превратил медиаплеер в целое семейство товаров с разными характеристиками для разных пользователей и с ярко выраженными ценовыми категориями. В результате плееры типа iPod оказались единственной нишей, где Apple много лет занимала доминирующую позицию.

iPod вовсе не был первым цифровым аудиоплеером в мире, но стильный дизайн и полная интеграция с iTunes сделали его поистине революционным продуктом, далеко превосходящим все аналоги. Цена вполне соответствовала стандартам Apple: 399 долларов, то есть значительно выше, чем у предшественников на рынке. В Apple высокую цену оправдывали прекрасным дизайном и удобством для пользователя, а также уникальным сочетанием маленького размера и большой мощности: «Тысяча песен у вас в кармане», как говорилось в рекламном слогане. На некоторых обозревателей все это не произвело должного впечатления. Кое-кто даже писал, что новинка рассчитана «на идиота, готового переплачивать за бренд». Однако враждебные голоса вскоре замолкли: Apple неожиданно изменила своим традициям и выпустила широкий ассортимент моделей – по разным ценам и на разный вкус. Конкурентам больше некуда было встроить свою продукцию.

Первая модель iPod при цене в 399 долларов имела объем памяти 5 ГБ. Последующие версии предлагали больший объем за ту же цену. Кроме того, Apple начала добавлять к линейке iPod новые позиции. В январе 2004 г. компания выпустила iPod Mini, с меньшей емкостью (4 ГБ) и по меньшей цене (249 долларов). Еще год спустя Apple представила iPod Shuffle. Невероятно компактный, с небольшим объемом памяти и без дисплея, он предназначался для рынка суперпортативных устройств. В том же году на замену Mini вышел iPod Nano. К концу 2005 г. потребитель мог приобрести iPod по цене от 99 долларов за Shuffle, 199 долларов за Nano и до 299 за классическую модель. Покрыв нижний сегмент рынка, Джобс добавил к линейке и модель класса люкс iPod Touch – практически iPhone, только без функций мобильной связи. Стратегия себя оправдала: к началу 2007 г. Apple продала порядка 100 млн плееров (общий объем продаж превысил 200 млн штук в 2009 г.), а доля iPod на рынке цифровых аудиоплееров составляла свыше 60 % с 2005-го по 2013 г. включительно.

Наконец, еще один тактический навык, общий для Гейтса, Гроува и Джобса, – это готовность и способность играть жестко, причем и с конкурентами, и с партнерами, и с заказчиками, и с поставщиками. Как отмечали Джордж Сталк и Роб Лахенауэр, «когда компания ведет жесткую игру, это означает, что она использует все доступные ресурсы и все законные стратегии, чтобы добиться преимущества перед конкурентами». Все три лидера неоднократно прибегали к такому способу действия.

К примеру, Билл Гейтс всегда крайне жестко играл против Apple. Компания была одним из первых заказчиков Microsoft: в 1977 г. она приобрела лицензию на интерпретатор языка BASIC для компьютера Apple II. Срок лицензии истекал в 1985 г. В тот момент Apple II по-прежнему был основным источником дохода для своих создателей, а BASIC – основным компонентом ПО. Гейтс, чувствуя слабость позиции Apple, потребовал, чтобы компания прекратила работу над собственной версией BASIC для компьютеров Macintosh – в противном случае он отказывался возобновлять лицензию. В Apple согласились свернуть проект под названием MacBASIC и передать уже написанный код в Microsoft. Один из инженеров компании впоследствии рассказывал Wall Street Journal: «Гейтс настоял на том, чтобы мы своими руками убили прекрасный продукт. Он просто приставил нам пистолет к виску».

В том же 1985 г. у Гейтса произошла еще одна стычка с Apple. В октябре, всего за несколько недель до выхода Windows 1.01, юристы Apple заявили, что Гейтс нарушил право интеллектуальной собственности. Разъяренный Гейтс позвонил СЕО Apple Джону Скалли и поинтересовался, будет ли их компания подавать в суд. Скалли в расплывчатых фразах, но все же довольно настойчиво заявил, что Apple намерена защищать свои технологии. В ответ на это Гейтс пригрозил остановить разработку приложений для Macintosh, если Apple продолжит давление. В то время Microsoft Word и Excel были в числе самых ходовых приложений для Macintosh. По воспоминаниям Скалли, Гейтс заявил: «Если мы идем на лобовое столкновение, я должен об этом знать. В таком случае я прекращу всякую работу над продуктами для Mac. Надеюсь, мы сможем договориться. Ваши заказы очень важны для нас и наших продаж». Вполне возможно, что Гейтс блефовал – приложения для Macintosh действительно тогда были очень нужны Microsoft, а Гейтс хотел безраздельной власти на этом рынке. И все же угроза оказалась достаточно серьезной, чтобы Скалли пошел на попятный.

В ноябре 1985 г. Гейтс и Скалли достигли соглашения, которое давало Microsoft право использовать в своих разработках визуальные элементы, аналогичные решениям для Macintosh. (Насколько полное право и на какой срок – спорные вопросы, которые в итоге привели обе компании в суд.) В ответ Гейтс согласился продолжать разработку приложения для Mac и на один год отложить выпуск Excel для ПК – чтобы версия для Macintosh успела закрепиться на корпоративном рынке. Многие наблюдатели полагали, что Гейтс перехитрил Скалли: Apple дала Microsoft карт-бланш на использование своих разработок, а взамен получила весьма немного. Дальнейшие продажи Word и Excel для Macintosh входили в интересы самого Гейтса, а версия Excel для ПК находилась в ранней стадии разработки и вышла лишь через два года. Своей жесткой игрой Гейтс добился важной уступки от Apple в обмен на то, что Microsoft собиралась делать в любом случае.

Летом 1997 г. Гейтс снова применил к Apple тактику запугивания. «Война за браузер» с Netscape была в самом разгаре, и он добивался, чтобы Apple установила Internet Explorer на Macintosh как браузер по умолчанию. Переговоры между дирекцией Microsoft и Джилом Амелио, тогда исполнявшим обязанности CEO Apple, быстро зашли в тупик. В июне того года Гейтс позвонил Амелио и пригрозил свернуть разработку Mac Office. Без собственной версии Office будущее Apple выглядело туманным. Даже самые заядлые «маководы» работали с приложениями Microsoft. Без текстового и табличного редакторов, установленных на 98 % компьютеров в мире, продукция Apple не имела особых перспектив. И Джобс, безусловно, отдавал себе в этом отчет, когда пошел договариваться с Microsoft о перемирии.

Не менее сурово Гейтс обходился и с руководителями других компаний – например, со Стивом Кейсом из AOL. В 1993 г. на одной из первых встреч, когда в Microsoft обдумывали запуск своего интернет-провайдера, Гейтс произнес полулегендарное: «Я могу купить 20 % вашей компании. Или же я могу купить всю вашу компанию. Или же я могу сам заняться этим бизнесом и похоронить вас». Три года спустя Гейтс не пожалел ни сил, ни средств, чтобы привлечь AOL на свою сторону. Уговаривая руководство компании отказаться от Netscape и использовать Internet Explorer, он якобы спросил: «Сколько надо вам заплатить, чтобы вы слили Netscape? Будем считать, что сегодня ваш день».

Гейтс, конечно, не уникален в этом отношении. Стив Джобс мог быть не менее жестким, если чувствовал за собой силу. По словам одного аналитика, Apple под руководством Джобса не щадила ни конкурентов, ни партнеров. С 1997 г., вернувшись в компанию, Джобс начал демонстрировать железную хватку. Как выразился Джон Рубинштейн, при переговорах «Стив ни гроша не оставлял на столе, сгребал все. С ним невозможно было остаться при своих».

Переговоры Apple с ведущими книгоиздателями в ходе подготовки к запуску iBookstore в 2010-м позволили Джобсу полностью раскрыть свой талант к жесткой игре. В тот момент около 90 % рынка электронных книг принадлежало корпорации Amazon. Обыкновенно корпорация платила издательствам 12,5–13 долларов за каждую новинку или бестселлер (что соответствовало средней оптовой цене книги в твердой обложке), а затем назначала собственную цену и продавала их по 9,99 доллара. В Amazon сознательно шли на серьезные убытки, чтобы закрепить за собой лидерство на рынке электронных публикаций и стимулировать к покупкам пользователей Kindle. Издательствам не нравилась цена в 9,99 доллара: по их ощущениям, это «понижало ценность книги в глазах читателей» – так сформулировал это Арно Нурри, СЕО издательского холдинга Hachette Livre. Однако других возможностей продавать электронные книги у них не было, и приходилось принять условия Amazon.

Сервис iBookstore, через который продавались электронные книги для iPad, впервые предоставил издателям жизнеспособную альтернативу. Но вскоре они обнаружили: Стив Джобс – не менее жесткий переговорщик, чем глава Amazon Джефф Безос. Джобс готов был позволить издательствам продавать книги по более высоким ценам, однако требовал 30 % с каждой продажи плюс право придерживаться нижнего порога цен, выставленного прочими распространителями. Иными словами, Apple предлагала издателям даже меньшую выручку с каждой отдельной книги, чем Amazon. Корпоративная переписка свидетельствует, что условия Джобса возмутили издателей. Чарли Редмейн, глава отдела электронных публикаций в издательстве HarperCollins, писал: «Условия, которые они предложили, нанесут большой ущерб нашему бизнесу». Далее он призывал: «Нам жизненно необходимо постоять за себя и заключить сделку, которая принесет стабильный источник дохода. Сейчас слово за нами, и уступить означало бы потерять все преимущества».

Джеймс Мердок, один из директоров News Corporation (родительской компании HarperCollins), написал Джобсу и в очередной раз заявил: HarperCollins не может принять условия Apple. Однако Джобс ни на дюйм не сдвинулся со своих позиций. В ответ он «надавил весом» и напомнил Мердоку, что HarperCollins нуждается в Apple намного больше, чем Apple в HarperCollins. Он добавил, что в первые же недели после запуска сервиса Apple продаст больше планшетов, чем Amazon продала электронных книг Kindle за всю свою историю. В заключительном письме Джобс, образно выражаясь, приставил нож к горлу Мердока.

Через несколько дней издательский дом HarperCollins согласился на условия Apple. После того как контракт был подписан, глава HarperCollins Publishers Брайан Мюррей сказал Джеймсу Мердоку: «Финансовая сторона вопроса выглядит ужасно для издателей и авторов, особенно в сравнении с выручкой от бумажных книг и продаж Kindle. Здесь в выигрыше только Apple и потребители. Но стратегическая ценность книжного сервиса Apple весьма высока». В циркуляре, где подробности сделки доводились до сведения остальных директоров HarperCollins, Мюррей признавал: «Мы до последнего боролись против комиссии и ценового порога, но нас победили».

Те, кому довелось вести переговоры против Энди Гроува, тоже прекрасно знают, что такое проигрыш. Гроув проявлял больше уважения к антимонопольным законам, чем Гейтс и Джобс, однако и он при случае умел обрушить на оппонента всю махину Intel. Например, когда компания выпускала очередной процессор, объемы его производства, как правило, были ограничены. Это давало Гроуву возможность распределять поставки по своему усмотрению. Заказчики Intel – такие компании, как Compaq, Dell и Hewlett-Packard, – были вынуждены становиться в очередь. И если кто-то из них вызывал неудовольствие Гроува, компания тут же заносилась в его персональный «черный список». Поставки дефицитных комплектующих начинали задерживаться и откладываться, и это длилось до тех пор, пока провинившийся заказчик не «исправлялся».

Карательные склонности Гроува в полной мере проявились в конфликте Intel с компанией DEC в 1997 г. DEC была одним из постоянных заказчиков и продавала ПК на базе чипов Intel. Однако компания также пыталась продвигать свой собственный процессор Alpha. После того как DEC подала иск, утверждая, что Intel нарушила ее патенты при выпуске Pentium, и потребовала выплатить миллиарды долларов компенсации, Гроув связался с главой DEC Робертом Палмером, но тот отказался отвечать на звонок. Даже генеральный советник DEC не пожелал выходить на связь. Тогда Гроув позвонил Дэвиду Йоффи: Дэвид работал в Массачусетсе, поблизости от штаб-квартиры DEC, а потому вполне мог знать кого-то из их дирекции. Мысль оказалась верной: Дэвид действительно был знаком с экономистом Кейт Фельдштейн – членом руководства DEC и женой гарвардского профессора Мартина Фельдштейна. С некоторым трудом удалось договориться о встрече за ужином: присутствовать должны были по двое директоров от каждой компании. Перед встречей Йоффи спросил Гроува, что Intel планирует предпринять в связи с иском. Гроув ответил: компания потребует вернуть конфиденциальную техническую документацию, которая необходима для разработки и производства компьютеров на базе нового поколения чипов Intel.

То, что Гроув решился на подобный шаг, потрясло руководство. В течение нескольких недель компания отказывалась выполнить его требование. Тогда Intel подала ответный иск и пообещала прекратить поставку чипов Pentium через два месяца, как только истечет срок действующего контракта. Тем не менее неформальная встреча директоров за ужином послужила началом диалога, в который сразу же вступил исполнительный директор Intel Крейг Барретт. За несколько месяцев Барретт сумел выторговать соглашение, в рамках которого DЕС отзывала свой иск, а Intel покупала у нее завод-изготовитель полупроводников и несколько линеек продукции. Жесткая позиция Гроува целиком оправдала себя.

Однако его авторитарный подход вскоре привлек внимание властей. В июне 1998 г. Федеральная торговая комиссия США подала против Intel антимонопольный иск: утверждалось, что компания злоупотребила положением на рынке, скрывая или угрожая скрыть от заказчиков принципиально важные сведения. По итогам разбирательства Федеральная комиссия с 1999 г. запретила Intel «блокировать, ограничивать, намеренно затруднять, предоставлять несвоевременно или не в полном объеме» доступ к своей интеллектуальной собственности для любых потребителей. Однако запрет имел силу лишь в том случае, если потребитель «в письменной форме обязуется не требовать судебного вмешательства» и не попытается добиться «выплаты неустойки, компенсации, ущерба или возмещений иного рода». Фактически комиссия запретила Intel применять методы Гроува – кроме случаев, когда заказчик прибег к той же тактике, что и DEC. В переводе на бытовой язык этот вердикт означал: «Комиссии не нравятся жесткие методы, но в случае нападения или провокации Гроуву разрешается использовать их для самозащиты».

Этот случай напоминает нам, что жесткую игру можно вести лишь до определенного момента. Есть важнейший принцип: не думай, что тебе все сойдет с рук. Законы и правила – особенно в сфере антимонопольной политики – указывают весьма четкие границы. Как только компания станет лидером рынка, ее руководству придется осознать, что отныне они попадают в сферу пристального внимания многих инстанций и необходимо действовать с оглядкой. В этом плане двое из наших героев – не лучший пример.

Энди Гроув относился к антимонопольному законодательству с той же почти маниакальной осторожностью, что и к конкуренции. Но о Гейтсе и Джобсе этого сказать никак нельзя. На протяжении почти всей своей директорской карьеры Гейтс проявлял мало трепета перед антимонопольными организациями. Несмотря на то что Microsoft подписала соглашение с Департаментом юстиции США, руководители компании не считали себя всерьез связанными этим документом. По словам генерального советника Microsoft, «задачи соглашения были узкими и ограниченными». Беседуя со Стивом Балмером в 1998 г., незадолго до того, как он стал президентом Microsoft, мы спросили его, не нужны ли компании семинары по антимонопольному законодательству, но Балмер отказался: «Они только расхолаживают отделы продаж». Высшее руководство Microsoft, включая Гейтса, начало принимать антимонопольную политику всерьез, когда было уже поздно: в 1998 г. Департамент юстиции едва не закрыл компанию.

Джобс вел себя, пожалуй, даже хуже, чем Гейтс. Его напор иногда переходил все границы разумного и дозволенного. Он запугивал конкурентов, заказчиков и даже собственных сотрудников. Главное – победа; антимонопольные правила – спицы в колесе. Поначалу эта лихость вроде бы приносила неплохие плоды, но в итоге обернулась крупными неприятностями. В 2010 г. Департамент юстиции обвинил Apple и еще пять крупнейших хайтек-компаний во «вступлении в тайный сговор с целью не позволить своим сотрудникам сменить место работы». В следующем году суд вновь рассматривал коллективный иск против тех же пяти компаний. Как выяснилось, Джобс грозил компании Palm патентным иском, в случае если она не станет добровольно воздерживаться от переманивания сотрудников Apple. В электронной переписке Сергея Брина (компания Google) упоминался инцидент, когда Джобс звонил ему и кричал: «Если вы наймете хоть одного из этих людей, готовьтесь к войне!» Иск Департамента юстиции был удовлетворен в 2012 г. Apple проиграла еще один, даже более важный процесс: по обвинению в сговоре с пятью крупнейшими издательствами – Hachette, HarperCollins, Macmillan, Penguin, Simon & Schuster – для искусственного завышения цен на электронные книги. К тому моменту, когда суд признал компанию виновной, Джобс уже умер. Однако он едва ли мечтал оставить подобное наследие.