Чересчур скромная оценка со стороны конкурентов – причем заниженная вашими собственными усилиями – может обеспечить критически важное преимущество при выходе на новый рынок. Этот маневр нелегко дается амбициозным предпринимателям и руководителям. Скромность и незаметность редко ассоциируются с успехом. Многие лидеры по складу характера – уверенные и активные экстраверты, которые любят громко заявить о себе. Однако если открыть миру свои грандиозные замыслы слишком рано, можно сделать серьезнейший тактический промах. В некоторых случаях стоит держаться как можно тише и избегать прямой конкуренции. Такую тактику мы будем называть «щенячьей» (термин заимствован у двух весьма известных экономистов – Дрю Фаденберга и Жана Тироля, лауреата Нобелевской премии 2014 г. в области экономики). Цель тактики – притвориться безобидным, чтобы более сильные игроки вас не заметили или решили оставить в покое. Если же прикинуться безобидным невозможно – как чаще всего и бывает с крупными компаниями, – нужно хотя бы сбить конкурентов с толку и не дать раскрыть ваши намерения, запутать их, отправив по ложному следу.

Хотя Стив Джобс никогда не уклонялся от лучей славы, он – на собственный манер – оказался одним из величайших мастеров «щенячьей тактики». Весьма примечательный пример – его подход к запуску iTunes. Исполнительный директор Apple Джон Рубинштейн вспоминает, что сначала, когда Джобс пришел к выводу, что ему необходим музыкальный магазин, он хотел купить Universal Music. Но этот план вскоре был забракован. По словам Рубинштейна, финансовый директор Apple Фред Андерсон «едва не заработал инфаркт, когда узнал, каких расходов требует музыкальный бизнес. Поэтому он не позволил Стиву купить Universal. Честно говоря, я считаю это стратегически верным решением. Если бы Стив его купил, остальные музыкальные компании стали бы нашими врагами». И Джобс воспользовался тем, что крупнейшие музыкальные компании считали Apple безвредным аутсайдером. В отличие от Sony – серьезного конкурента на рынке MP3-плееров – Apple никогда не вступала в прямое состязание с крупнейшими игроками этого поля. И даже на ее основном рынке, ПК, доля компании тогда составляла всего-навсего 2 %. Джобс не рассматривал это как слабость – напротив, он превратил скромные показатели Apple в козырь при переговорах с руководителями музыкальных корпораций. По воспоминаниям Джона Рубинштейна, Джобс твердил им нечто вроде: «Ну что случится, если вы продадите нам права на музыку для Macintosh? Вреда точно не будет. Считайте это экспериментом».

Уловка сработала. Музыкальные компании подписались на iTunes, причем в полной уверенности, что это они диктуют условия. Мы можем взглянуть на ситуацию их глазами благодаря воспоминаниям Джимми Айовина, сооснователя и председателя компании Interscope Geffen A&M records, а также одного из основателей Beat Electronics – звукозаписывающей и вещательной компании, которую Apple приобрела за 3 млрд долларов в марте 2014 г. По словам Айовина, «все участники сделки предполагали, что у iTunes скоро появится как минимум два-три конкурента. В студиях считали, что все козыри у них на руках – ведь с Джобсом они заключили контракты всего на пару лет и в любой момент могли отозвать лицензии. В мире музыки Джобса, кажется, не боялись, потому что там он был просто какой-то парень с какой-то идеей». По иронии, именно это снисходительное благодушие и помогло Джобсу выиграть самый сложный раунд переговоров об условиях участия в iTunes: владельцы студий хотели, чтобы музыка продавалась альбомами, и по довольно высокой цене; Джобс хотел продавать отдельные композиции за 99 центов. Если бы «киты» музыкальной индустрии принимали Джобса всерьез, то могли бы занять жесткую позицию и настоять на своем – в конце концов, они были нужны Apple больше, чем Apple им. Но неверная, заниженная оценка помогла Джобсу добиться желанной цели. Музыкальные компании считали, что ставки невысоки, – и проиграли.

Джобс далеко не всегда стремился выглядеть безобидным, но очень заботился о секретности и держал планы Apple в строжайшей тайне, чтобы они как можно дольше не попадали в поле зрения конкурентов. Еще в 1981 г., когда Джобс узнал, что в журнале InfoWorld готовится статья о трех новых проектах Apple, он тут же позвонил корреспонденту и устроил скандал – заявил, что даже публикация рабочих названий: Lisa, Macintosh и Diana (впоследствии Apple II) – сыграет на руку конкурентам. Статья все равно вышла, но последнее слово осталось за Джобсом. В 1983 г., когда другой корреспондент InfoWorld получил разрешение на «пресс-тур» по секции Macintosh и штаб-квартире Apple, ему устроили экскурсию… по фойе. (InfoWorld еще легко отделался: в 2005 г. Джобс подал в суд сразу на несколько сайтов, которые опубликовали ранее закрытую информацию об Apple и ее продукции. В одном случае компания даже настаивала на том, чтобы сайты раскрыли источник сведений. Впрочем, Apple проиграла дело и была вынуждена оплатить судебные издержки на сумму в 700 тыс. долларов.)

В стенах самой компании Джобс вел себя не менее жестко, создав корпоративную культуру (а можно сказать, и культ) строжайшей секретности. Один бывший сотрудник вспоминал: перед каждым собранием Джобс напоминал всем присутствующим, что «любая утечка информации приведет не только к увольнению, но и к преследованию по всем статьям, какие только смогут раскопать наши юристы». Неудивительно, что вся структура Apple была заточена под максимальную скрытность. Когда Джон Рубинштейн вел разработку iPod, не более сотни других сотрудников Apple знали о существовании такого проекта. Как выразился Рубинштейн в 2000 г., «у нас не офисы, а подпольные ячейки, будто у террористов».

Атмосфера строгой секретности распространялась и дальше, по цепи поставок Apple. В последние недели перед запуском нового продукта Джобс устанавливал электронные датчики на все коробки с деталями, чтобы отслеживать их перемещение по цехам сборки. По легенде, однажды компания даже отгрузила свою продукцию в ящиках для томатов. Целью всех этих ухищрений было защитить интеллектуальную собственность и уникальные технологии и затруднить конкурентам ответные шаги. Заодно компания оберегала текущий ассортимент от падения продаж: потребители часто откладывают покупку устройства до выхода новой версии, но мало кто станет ждать, если точный срок выхода неизвестен. Наконец – и это, вероятно, главный фактор – строжайшая тайна была необходима для интриги и драматизма при запуске продукта, чем славится Apple. Джобс специально подогревал интерес к новинкам, нагнетая вокруг них атмосферу тайны. Это многократно повышало эффективность маркетинга и сказывалось на цифрах продаж.

Джобс не просто любил запутать следы; он всегда старался отвлечь внимание конкурентов, сбить их с толку. Может быть, он и не читал трактат Сунь-цзы «Искусство войны», но интуитивно всегда следовал совету китайского мудреца: «В основе военного дела лежат ухищрения. Когда мы готовы к нападению, следует притвориться неготовыми. Поднимая силы по тревоге, необходимо притвориться, что мы бездействуем». Джим Мюнстер, отраслевой аналитик, изучавший Apple в течение нескольких лет, пока Джобс был на посту CEO, подметил: компания регулярно «глушит частоты», чтобы ее производственные планы не стали достоянием общественности. Он припоминает, как один из руководителей Apple сообщил ему, что компания не планирует выпускать бюджетную версию iPod без дисплея. Это было незадолго до выхода iPod Shuffle, то есть именно такой версии, и Мюнстер – всего лишь один из многих аналитиков и обозревателей, которым довелось получить от Apple ложные сведения.

В июне 2003 г. заслуженный технический обозреватель Уолт Моссберг взял у Джобса интервью для первой ежегодной конференции «Цифровой мир», проходившей под эгидой Wall Street Journal. Интервью оказалось подлинным шедевром дезинформации. Джобс заявил, к примеру, что Apple не планирует выпускать телефоны или планшеты, что пользователи вряд ли захотят смотреть фото или видео с помощью iPod (или других переносных устройств с маленьким дисплеем). Излагая концепцию iPod, он несколько раз повторил: «Это для музыки. Это просто такая шарманка, музыку крутить. И все». Он заявил Моссбергу, что «не представляет, чтобы людям захотелось смотреть фильмы на крошечном дисплее, который они таскают с собой», и назвал функцию просмотра изображений и видео на портативных устройствах «бесполезной», а рынок подобных устройств – «чисто гипотетическим». Однако всего лишь год спустя Apple представила iPod с цветным дисплеем для просмотра фото, а в 2005-м появился iPod с поддержкой видео.

Когда же речь зашла о планшетах, которые в то время продвигал Билл Гейтс (правда, в виде КПК со стилусом), Джобс заявил: «Людям нужна клавиатура». И добавил: «Мы посмотрели на планшеты и решили, что у них нет будущего». Когда его спросили о потенциале планшета как устройства для чтения, Джобс признал, что он в этом качестве удобнее, чем ноутбук. Однако, настаивал Джобс, «это все равно будет игрушка для богатых людей, которые могут позволить себе третий компьютер» (в придачу к ПК и ноутбуку). И пошутил: «Это будет слишком маленькая ниша даже для Аpple!» На самом же деле будущее планшета постоянно обсуждали в стенах компании. По словам Эви Теваняна, в Apple экспериментировали с планшетами и сенсорными клавиатурами еще в 2002-м. Джон Рубинштейн подтверждает: к 2003 г. Apple начала вкладываться в технологию multi-touch для планшетов. И если учесть, что в марте 2004 г. компания запатентовала планшетное устройство, вывод становится очевиден: никто и не собирался отказываться от разработок в этой сфере.

И даже после того, как в 2010 г. Apple выпустила iPad, Джобс продолжал дезинформировать рынок о своих планах касательно планшета. Например, он со смехом отмахнулся от вопроса о возможной конкуренции с более мелкими, семидюймовыми моделями (у первого iPad диагональ была десять дюймов). Джобс утверждал:

В действительности инженеры Apple как раз планировали разработать «ни то ни се». В январе 2011 г. глава отдела iTunes Эдди Кью в электронной переписке упомянул, что «несколько раз обсуждал со Стивом достоинства небольших планшетов, и в последний раз он слушал очень внимательно». К концу 2012 г. этот процесс увенчался выпуском уменьшенной версии планшета, iPad Mini.

Политика строгой секретности приносила отличные результаты в течение всего времени работы Джобса в должности CEO. Так, благодаря тому, что Apple нигде не засветила свои разработки, другие крупные игроки оказались даже отдаленно не готовы конкурировать с iPhone. Это был настолько радикальный шаг в сторону от существующих продуктов и технологий, что руководство Nokia несколько лет вообще не принимало iPhone всерьез. А Microsoft, которой до выхода iPhone принадлежало почти 20 % рынка смартфонов, отмахнулась от него, как от игрушки. CEO Microsoft Стив Балмер прославился утверждением: «У iPhone нет шансов завоевать хоть сколько-то серьезную долю рынка. Ни малейших шансов». Через несколько месяцев после выхода iPhone Балмер все еще был настроен скептически. В одном интервью он сказал: «500 долларов… самый дорогой телефон в мире, а бизнесменам он не нужен, потому что нет клавиатуры. ‹…› Мы продаем миллионы телефонов в год, а у Apple нулевые продажи».