Чтобы делать крупные ставки, нужно быть готовым и на жертвы. Иногда приходится урезать собственный бизнес. Этот принцип кажется очевидным, но претворять его в жизнь бывает мучительно трудно. Препятствия могут быть и внешними, и внутренними. Иногда приходится поменять уже достигнутый успех на туманные перспективы, высокие продажи на неизвестные показатели и даже доллары на центы, что не редкость в мире высоких технологий, где любая новинка быстро выходит в тираж. Хуже того: усечение бизнеса делит сотрудников организации на счастливчиков и неудачников. Если группа, которая работает над новым продуктом, перехватывает продажи у разработчиков старого продукта, значит, чья-то звезда восходит, а чья-то клонится к закату.

Из этих соображений многие руководители ищут предлог, чтобы не «рубить концы». Великие стратеги, напротив, приветствуют этот процесс и даже иногда стремятся его ускорить. Стратегия Intel, например, и состоит в том, что продукты компании должны устаревать – усилиями самой же компании. В 90-е Энди Гроув неоднократно заявлял совету директоров: когда выбираешь, то ли понемногу сдавать позиции конкурентам, то ли оставить их за собой, – выбор очевиден. Крис Питерс, бывший когда-то старшим разработчиком в Microsoft, вспоминал нечто подобное: «Билл всегда сознавал и очень глубоко чувствовал, как необходимы бывают большие планы и радикальные сдвиги. Вот классический пример: DOS шла на ура. Можно было бы расслабиться и сказать: давайте сделаем еще один DOS. Зачем возиться с Windows?» Но тогда у IBM или Apple появилась бы возможность вытеснить DOS. Чтобы не рисковать, Microsoft сама разработала систему, которая выбила DOS с рынка.

Стив Джобс иногда доводил этот принцип до крайности. Донна Дубински, работавшая в Apple на ранних этапах (впоследствии – CEO компании Palm), вспоминает, как происходил запуск нового матричного принтера в 80-х. Позиция Джобса была – все или ничего. Сама Дубински советовала снизить цену предыдущей модели принтера, чтобы покупатель мог выбирать между продуктом постарше и подешевле или подороже, но современнее. Тогда Apple могла бы избавиться от устаревшего оборудования постепенно и без особых затрат. Но Джобс даже не захотел ее слушать. «Apple надо немедленно сдать старое оборудование в утиль, – заявил он, прерывая доклад, – и продавать только новейшую версию».

Точно так же в 2005 г. Джобс настоял на том, чтобы прекратить выпуск iPod Mini, прежде чем выйдет его преемник, iPod Nano. Хотя спрос на Mini оставался очень высоким, Джобс хотел переключиться на следующую модель, пусть даже не проверенную рынком. Можно было бы продавать Mini и дальше, а продукту следующего поколения дать постепенно завоевать потребителя. Но Джобс потребовал, чтобы выпуск был прекращен незамедлительно. По словам Джона Рубинштейна, «мы должны были поставить Nano к Рождеству – что довольно рискованно. А Стив велел мне свернуть линейку Mini за шесть месяцев до того. Выбейся я из графика, на iPod пришлось бы поставить крест – ведь мы упустили бы рождественские продажи». К счастью, Рубинштейн уложился в срок (чудом, как говорил он сам), и iPod Nano буквально взорвал рынок. Интуиция не подвела Джобса и в этот раз. «Так бывало очень часто, – вспоминал Рубинштейн. – Стив шел ва-банк. Он просто кидал все фишки в центр стола и говорил: играем!»

Одна ставка следовала за другой. Вскоре уже и iPod стал кандидатом на вылет. Хотя продажи плеера в 2005 г. взлетели до небес, Джобс предупреждал совет директоров: «Есть один девайс, который вот-вот вынет у нас кусок изо рта. Это телефон. Мобильный телефон все таскают с собой. Когда в него встроят нормальный проигрыватель, iPod станет не нужен». Убежденный, что суперсмартфон скоро отправит iPod в небытие, Джобс твердо решил: этот суперсмартфон должна разработать Apple.

Чтобы запустить iPhone, Джобс перевернул вверх дном всю компанию. Подобно Macintosh в 1980-х и iPod в 2001-м, iPhone стал приоритетным продуктом, над которым трудилась вся элита Apple. Чтобы уложиться в жесткий график, разработчики iPhone «угоняли» к себе талантливых сотрудников из других команд – особенно из отдела ПО для Mac. В результате выпуск свежей версии Mac OS был отложен.

В 2007 г., представляя iPhone публике, Джобс охарактеризовал продукт как сочетание мобильного телефона, аудиоплеера и устройства для доступа к интернету. Он даже назвал его «iPod с широким дисплеем и сенсорным контролем, лучший iPod, какой мы сделали до сих пор». При такой подаче мало кто стал бы покупать и iPhone, и полноценный iPod (разве что фонотека у клиента была такая обширная, что не влезала в iPhone). В комплект к iPhone имело смысл покупать только маленькие и более дешевые модели вроде iPod Shuffle или Mini. Чтобы компенсировать ущерб от потерянных продаж, Apple включила стоимость iPod в цену iPhone. Объявив цену, Джобс пояснил, что она получена сложением цены на самую ходовую версию iPod (199 долларов) и средней рыночной цены на смартфон (по его подсчетам, 299 долларов). Получилось 499 долларов за базовую модель iPhone. На «продвинутые» версии с большим объемом памяти цена была еще выше. (Аналитики и покупатели немедленно пожаловались, что они чересчур высоки, и сравнили их с ценами на другие смартфоны – не в пользу iPhone.) В Apple поняли: придется уступить. Цена на модель с памятью 8 ГБ была урезана с 599 до 399 долларов всего через пару месяцев после старта продаж, а более дешевую модель на 4 ГБ сняли с производства.

iPhone достиг ошеломительного успеха за 18 месяцев, чем существенно снизил продажи iPod. После выхода iPhone в июне 2007 г. в реализации iPod наступил застой. С последнего квартала 2007 г. до последнего квартала 2008-го продажи выросли всего на 3 %. К концу 2012 г. квартальные продажи iPod составили 820 млн долларов, то есть впервые с 2005 г. опустились ниже миллиарда. А вот выручка от продажи iPhone в том же квартале превысила 17 млрд долларов.

Спустя три года после выхода iPhone настало время урезать линейку iPod. Несмотря на прохладные первые отзывы, iPad оказался невероятно успешен – даже по меркам Apple. Продажи достигли 1 млн штук в первый же месяц и 15 млн к марту 2011 г. – через девять месяцев после выхода на рынок. К этому времени стало ясно: iPad сократил спрос на Mac. В июле 2011 г. коммерческий директор Тим Кук сообщил аналитикам: «Некоторые покупатели предпочли приобрести планшет вместо компьютера. С другой стороны, есть и хорошая новость: еще больше покупателей предпочли iPad компьютеру с Windows. А компьютеров с Windows в мире очень много. Нам есть кого добивать». С апреля по июнь 2011 г. продажи «макбуков» стабильно держались на уровне 2,8 млн штук, тогда как планшетов ушло более 9 млн. Если говорить о финансовой стороне вопроса, то выручка от продажи iPad превысила выручку от продажи стационарных компьютеров и «макбуков», вместе взятую. Джобс сделал ставку на усечение – и снова выиграл.

В случае Apple проблема «отсекания лишнего» вставала обычно в тот момент, когда компания запускала новый продукт. Но для Intel это был попросту способ существования. Сама компания строилась на идее, что отмирание технологий не просто неизбежно, но и должно происходить очень быстро. Закон Мура предрекал, что мощность полупроводниковых схем будет удваиваться примерно раз в два года. Это означало, что у каждого нового поколения продуктов есть срок годности, заранее определенная дата устаревания. И еще прежде, чем наступит этот день, жесточайшая конкуренция непременно собьет цену.

Чтобы выживать и процветать в такой среде, нужно было самому задавать темпы отмирания технологий, а не пускать дело на самотек. В 2000 г. Пол Отеллини – в 90-х технический ассистент Гроува, а затем – СЕО компании, – дал такой комментарий: «Мы твердо убеждены, что лучшая модель бизнеса для нас – это большой сегмент рынка. Владея им, можно самому управлять переходными процессами. А в основе всей деловой стратегии Intel лежит отсечение собственных товаров и линеек». В 1993 г. на совещании по долгосрочной стратегии Гроув показал свою философию на очень наглядном примере: нарисовал, как каждый новый процессор поглощает предшественника.

Но даже в компании, которая буквально стоит на принципе «пожираем сами себя», часто возникают споры по поводу стратегии, управляющей процессом. Так случилось, например, с одним из новаторских решений Гроува – присвоением брендового имени микропроцессору. До 80-х такого понятия, как бренд процессора, не существовало. Однако, желая покончить с серией 286 и раскрутить новый процессор – 386-й, Гроув и его бывший технический ассистент Деннис Картер запустили рекламную кампанию Red X. В федеральных газетах публиковались огромные объявления на всю полосу: цифра 286 была перечеркнута огромной красной буквой Х, как бы нарисованной краской из баллончика. На следующей полосе шла реклама процессора 386SX со слоганом: «Получи мощность системы-386 по цене системы-286». Цель была в том, чтобы покупатели начали требовать новый процессор, который большинство производителей ПК выводили на рынок медленно и неохотно.

Успех кампании вдохновил Intel на активное продвижение серии 486, а затем Pentium. Вскоре возник и общий бренд Intel Inside. Следующая крупная акция была направлена на его раскрутку. Вот как ее описывал сам Гроув:

Бренд Intel Inside не пользовался популярностью в самой компании. Отсечение старых линеек особой тревоги не вызывало, а вот к брендингу многие руководители и члены совета директоров отнеслись весьма скептически. Микрочипами в Intel занимались главным образом инженеры и ученые, которые искренне верили: надежная техническая база и высококлассный продукт в рекламе не нуждаются. Гроув вспоминал, как он впервые внес в бюджет Картера расходы на продвижение бренда – 50 млн долларов. Председатель совета директоров Intel Гордон Мур и будущий CEO Крейг Барретт вычеркнули эту статью, пока Гроув был в отпуске. (Гроув пришел в бешенство и вписал расходы обратно.) Даже когда рекламная кампания уже набирала обороты, финансовый директор Intel уверял, что она себя не оправдает и огромные деньги уйдут впустую: микросхема – это всего лишь железка, и, чтобы победить в этом бизнесе, надо просто предложить самый хороший товар по самой низкой цене.

Что не менее важно, главные заказчики Intel – например, IBM и Compaq – были против рекламной кампании. С каких пор поставщики указывают покупателям, какие компьютеры брать, спрашивали они. В IBM хотели и дальше продавать машины с 286-м процессором. Им совершенно не нужно было, чтобы Intel пересаживала пользователей на компьютеры нового поколения. Даже компания Compaq, для которой раскрутка 386-го процессора оказалась очень выигрышной, ополчилась против Intel Inside. На конференции отраслевиков в 1994 г. СЕО Экхард Пфайфер сделал весьма жесткое заявление: «Я хочу дать коллегам из Intel три совета: не навязывайте нам свои продукты и цены, не становитесь нашими конкурентами и забудьте про Intel Inside». Но несмотря ни на что, Гроув чувствовал: раскрутка бренда – даже если брендирована деталь, которую большинство потребителей никогда и не увидят, – создаст спрос на ПК с чипом Intel внутри. Он оказался прав.