Глава 11. КОГДА ВАС КУСАЕТ СОБАКА, РАЗВЕ ВЫ ГОВОРИТЕ: «СПАСИБО ТЕБЕ, СЛАВНЫЙ ПЕСИК»?

Если вы видели эпизод «Soup Nazi» из сериала «Сайнфилд», значит, вы имеете представление об «идеальной» неспособности обслуживать клиентов. Это было лишь слабым преувеличением образа настоящего, «классического» нью-йоркского владельца магазина, который позволяет себе кричать на посетителей, грубить им по любому поводу и лучше потеряет клиента, нежели проиграет в споре.

Во всем мире наихудшей репутацией по части обслуживания клиентов пользуется Германия. В своей статье в журнале «Newsweek» (18 марта 1996 года) Билл Пауэлл отмечает, что если в Японии и США продавцы руководствуются девизом «покупатель всегда прав», то в Германии этот лозунг скорее звучит как «заткнись и плати». В качестве примера Пауэлл приводит историю одной журналистки «L. A. Times», которую выгнали из берлинского магазина за то, что она не поздоровалась с владельцем.

Лично я нахожу продавцов, официантов и других представителей обслуживающего персонала в Ванкувере самыми милыми, дружелюбными и отзывчивыми во всем мире, хотя жители этого канадского города постоянно твердят, как они завидуют высококлассному сервису здесь, в Штатах. Могу твердо сказать: постулат «клиент всегда прав», реализуется он или нет, такой же американский, как и наш флаг. Мы проповедуем этот принцип, молимся на него и пишем сотни книг, посвященных тому, как воплотить его в действительность.

Если вы когда-либо работали в розничной торговле или в сфере услуг, то наверняка этим лозунгом вам прожужжали все уши. И вы усвоили, что, независимо от грубости манер и наглого поведения клиента, вы должны прикусить язык, не спорить и всеми силами стараться ублажить его и успокоить.

Херб Келлехер из «Southwest Airlines» не согласен с подобным подходом, и я тоже. «Думаю, самое гнусное предательство своих сотрудников со стороны босса состоит в том, — говорит Херб, — что он настаивает на абсолютной правоте клиентов в любом случае. А последние часто бывают не правы. В таких случаях мы обязаны встать на сторону своих сотрудников. И мы стараемся не попустительствовать всем прихотям капризных клиентов. Мы пишем им: „Обращайтесь в другую авиакомпанию. Мы не позволим оскорблять наших сотрудников"».

Забота Келлехера о работниках авиакомпании оправдывает себя на сто процентов. Многие финансовые аналитики указывают, что исключительно хорошие отношения сотрудников с руководством — это важный фактор феноменального успеха «Southwest Airlines». Журнал «Time» однажды заметил: «Огромное значение для процветания компании имеют контракты с профсоюзом, которые позволяют свободную, преимущественно добровольную замену сотрудников. То есть пилоты и стюардессы время от времени помогают наводить порядок в салонах самолетов, грузчики продают билеты, а продавцы билетов разгружают багаж». Готовность Херба защитить сотрудника в случае необоснованных претензий клиента — лишь одна из многих «легенд Келлехера», которые помогают ему поддерживать необычайно высокий боевой дух и слаженную работу на всех уровнях компании. Руководство любой фирмы, которое всегда безоговорочно и бездумно встает на сторону клиентов, может многому научиться у «Southwest Airlines».

У принципа «клиент всегда прав» есть и другая сторона: вам НЕ нужны все клиенты, которых вы можете заполучить. Многим данное заявление покажется самой настоящей ересью и святотатством. Большинство бизнесменов стремятся заполучить всех возможных клиентов и всех их удержать, чего бы это ни стоило. Я проповедую иную философию.

Во-первых, время от времени, когда это необходимо, я «увольняю» некоторых клиентов. К примеру, в нашем бизнесе почтовых заказов мы гарантируем полное удовлетворение потребителя, безоговорочно, без всяких вопросов, без всяких условий, без скандалов и нервотрепки, и мы держим слово. Однако, если кто-то приобретает товар, потом возвращает его с требованием вернуть деньги, покупает другой товар, и история повторяется, мы делаем два вывода. Во-первых, маловероятно, что мы сможем удовлетворить этого заказчика в будущем, во-вторых, этот человек пытается нас обмануть, копируя наши печатные материалы и кассеты. Из-за высоких сумм возмещения убытков такие клиенты не представляют для нас особого интереса — они скорее обуза. Поэтому мы заносим их в «черный список», то есть вычеркиваем из всех перечней на рассылку, а если они делают заказ через иной источник, например рекламу в журнале, их имена «помечаются», и мы отказываем им.

Во-вторых, как и Херб Келлехер, я твердо убежден в том, что нужно поддерживать свою команду, когда она права. Поэтому время от времени мне приходится писать письмо какому-нибудь клиенту, выражая возмущение его поведением и уведомляя о прекращении сотрудничества. Конечно, и с нашей стороны случаются ошибки, и мы даем маху. В таких случаях всегда приносим клиентам самые искренние извинения и прикладываем все усилия, чтобы исправить свою оплошность. Но некоторые заказчики слишком требовательны и придирчивы, чтобы возиться с ними.

Только вы можете решить, до какой степени хотите угождать даже самым невероятно сложным клиентам. Но слепое, бездумное следование лозунгу «клиент всегда прав» глупо и неоправданно.

Некоторые сферы бизнеса подходят для удовлетворения и обслуживания определенных категорий клиентов больше, нежели другие. Реджис Маккенна, консультант в области маркетинга, специализирующийся на высоких технологиях и получивший самые лестные отзывы от таких людей, как Джон Скалли и Элвин Тоффлер, говорит, что «многие компании не в состоянии понять, что гораздо важнее, КАКИХ клиентов они привлекают, чем то, сколько у них клиентов».

Мне по душе эта мысль. Будучи консультантом, я прекрасно понимаю, что мои стиль, темперамент, интересы и прямота хорошо воспринимаются предпринимателями, но не очень приветствуются в крупных бюрократических компаниях. Осознавая данный факт, я не прикладываю особых усилий по сохранению клиентов из числа больших корпораций — за последние пять я работал с ними всего несколько раз. Я точно знаю, кто относится к моим идеальным клиентам, и стараюсь ориентироваться только на них, не боясь отказать другим. Думаю, у каждого бизнесмена есть возможность и обязанность выбирать клиентов, которым он может помочь, и отказывать тем, кому он помочь не в силах.

«Motels 6» — это сеть, которая добилась выдающихся результатов в национальной рекламе. Это простые мотели, без всяких излишеств, без предоставления специальных услуг, самые дешевые в своей категории. Секрет их успеха заключается в том, что их реклама нацелена только на тех, кому нужно именно это и ничего больше. Вам не обещают здесь райского наслаждения, по сути, даже занижают ожидания. Основное предложение «Motels 6» — чистые комфортные комнаты по цене вдвое дешевле остальных мотелей. В одном из их самых запоминающихся рекламных роликов показывали темный экран. Внизу была такая надпись: «Вот так выглядит комната дорогого отеля, когда вы спите», за этим появлялись следующие слова: «Вот так выглядит наша комната, когда вы спите». Идея предельно ясна: если вам нужно где-то просто переночевать и на следующее утро двигаться дальше, зачем тратить много денег, если можно заплатить меньше?

Основные клиенты «Motels 6» — коммивояжеры и путешествующие семьи с невысокими доходами. Их вполне устраивает уровень предоставляемых услуг. Но вряд ли были бы удовлетворены многие другие категории клиентов, а поэтому их благоразумно предостерегают: наши мотели не для вас.

Кстати, наиболее эффективным средством распространения рекламы оказалось радио. Директор отдела маркетинга «Motels 6» говорит: «Большинство наших клиентов узнают о нас в пути. Поэтому мы и решили обратиться к ним по радио в их автомобилях». Более трех лет (довольно долгий срок для рекламы!) они работали с ведущим Национального государственного радио Томом Бодеттом, бывшим плотником из Анкораджа, штат Аляска. Простой компанейский стиль Бодетта и его здравый смысл идеально подходили потенциальным клиентам сети «Motels 6». А фирменный девиз «И мы оставим для вас включенный свет» завоевал огромную популярность.

Это наглядный пример сознательного и продуманного сегментирования потенциального рынка, точно нацеленного на конкретную категорию потребителей, и обращение к «своему» клиенту в той манере, которая придется ему по душе, но оттолкнет других.

Одна из стратегий, которую я представляю на своих семинарах и выступлениях под названием «Волшебный маркетинг», заключается не в продвижении товара, услуги или бизнеса как таковых, а в рекламе ДЛЯ клиента или клиентов, которых вы хотите привлечь. Чем раньше вы определите своего «идеального клиента», нацелитесь на него и намеренно отвергнете тех, кто не относится к этой категории, тем лучше.

Итак, клиент не только не всегда бывает прав — иногда он вообще не подходит для вашего бизнеса.

Маккенна тоже предлагает бизнесменам не терять времени даром и нацеливаться на крупных влиятельных клиентов. Сотрудничество с известными компаниями может здорово повысить вашу репутацию.

Маккенна рассказывал об одной компьютерной фирме, которая в качестве первого клиента заполучила «Citibank». В результате журнал «Business Week» поместил о них статью. О них заговорили. Ссылка на «Citibank» действовала безотказно. И, как заметил Маккенна, если бы первыми клиентами этой фирмы стали маленький малоизвестный банк или страховая компания, на завоевание репутации у них ушло бы гораздо больше времени.

По словам Реджиса Маккенны, максимальные усилия, направленные на привлечение и сохранение ключевых влиятельных клиентов, окупаются стократ. Могу сказать, что сотрудничество с такой компанией, как «Guthy-Renker Corporation», на протяжении более десяти лет — и возможность мне хвалиться ими, а им — мной — стоило мне сотни тысяч долларов, не включая того, что они платят лично мне за услуги. Зачастую новый бизнес делает мощный рывок вперед, приобретает высочайший статус, репутацию и способность диктовать цены благодаря привлечению и удержанию нескольких «именитых» клиентов.

Хотя идеи по отбору и — в случае необходимости — «увольнению» клиентов покажутся вам оригинальными, они многим известны. Мне нравится история о рекламисте Дэвиде Огилви. Основав свое агентство, он первым делом составил список из десяти компаний, с которыми он хотел бы сотрудничать, и так настойчиво добивался этого, что в конечном счете заполучил восемь из них. Как маркетолог я свято верю в то, что вы способны выделить и поддерживать постоянный контакт именно с тем типом клиентов и даже с конкретными людьми, которые вам нужны.

Я также рекомендую раз в год «чистить» список своих клиентов. Это дает вам возможность объективно осознать их ценность для вас и стоимость их обслуживания. В большинстве случаев — для практики дантиста, компании почтовых заказов, поставщика запчастей для автомобилей — здесь можно применить правило «80/20». 80 % вашей прибыли обеспечиваются 20 % клиентов, 80 % проблем и сложностей тоже доставляют 20 % клиентов. Если повезет, это не одни и те же 20 %. В таком случае самое разумное — «отчислить» 20 % наиболее проблемных и наименее прибыльных клиентов. Такая «чистка» создает вакуум. Но природа не терпит пустоты, поэтому скоро на место старых придут новые тщательно отобранные вами идеальные клиенты.