Загрузка...
Книга: Тайм-драйв. Как успевать жить и работать
Назад: 8. Поглотители: как найти резервы времени
Дальше: 10. ТМ-манифест: от инструмента к идеологии

9. «ТМ-бацилла»: как донести ТМ-идею до окружающих

– Чем командир отличается от комиссара?
– Командир говорит: «Делай, как я!»,
а комиссар: «Делай, как я говорю!»

 

Мы не можем быть эффективны на 100%, если не координируем свой личный тайм-менеджмент с окружающими людьми - коллегами, руководством, подчиненными, родственниками, клиентами и т.д. Благодаря взаимному уважению к времени мы можем не терять этот драгоценный ресурс напрасно. Благодаря грамотной координации усилий с коллегами мы можем добиваться более высоких результатов при меньших затратах.
Пока в нашем обществе, к сожалению, культура управления временем практически отсутствует. Если у вас украли тысячу рублей, все понимают, что это нехорошо. Если у вас украли час времени, который, в отличие от тысячи рублей, невосстановим и невосполним, - никто не считает это предосудительным. Мы, конечно, не можем в одночасье переделать культуру отношения к времени в России. Но начать с себя и с окружающих нас людей мы вполне в силах.
Донести до другого человека идею управления временем бывает не так просто. Но результат того стоит. Это более высокое взаимное уважение к нашему самому ценному и невосполнимому ресурсу времени. Уважение в рабочем коллективе, в семье, в компании. Наконец - в нашем обществе.

 

ТМ для шефа
Если вы не бизнесмен или «вольный художник» - то одним из ключевых факторов, влияющих на ваше время, является ваш руководитель. Иногда доходит до: «Позвонил всем с утра, велел строго к 15.00 быть в офисе на важном совещании, приехал в 18.30 и спрашивает: «Что это вы тут все собрались? Совещание будет послезавтра».
Бывает, что руководитель действительно недостаточно внимательно относится к времени, и хотелось бы на него в этом отношении повлиять. Как это сделать?
Лучше, чтобы «это была его идея» (в большинстве случаев, хотя и не всегда). Нужно найти косвенный путь, которым идея управления временем может дойти до шефа. Его друг, секретарь, руководитель соседнего подразделения и т.п. Случайно забытый где-нибудь журнал или книга тоже подойдут.
Предъявляйте инструменты «в деле». На совещании достаньте аккуратный обзорный график регулярных задач или задач по проекту; заходите к шефу реже, но с подготовленным письменным списком вопросов, и т.п. Интерес шефа к применяемым вами новым инструментам - прекрасный повод заинтересовать его тайм-менеджментом.
Начинайте с инструментов, полезных и незатратных для шефа. Если ваши ТМ-предложения начнутся с оснащения отдела ноутбуками и покупки для вас карманного компьютера, вряд ли они будут услышаны. Лучше предложите завести простейшую доску планирования, обзорный график регулярных задач и т.п. Дайте руководителю без финансовых затрат ощутить повышение подконтрольности, управляемости, предсказуемости работы - и он будет готов к следующим вашим предложениям.
На тренингах часто приходится слышать: «Один из главных моих поглотителей времени - неожиданные новые задачи, исходящие от руководства». Вообще-то это прямая обязанность подчиненного - отрабатывать запросы руководителя, в том числе неожиданные. Если с этим возникают сложности, нужно не искать пути воздействия на шефа, а перечитать главу о планировании дня. Для человека, активно применяющего инструменты гибкого планирования, неожиданные задания не являются проблемой.
Запомните главное. Это ваша задача - заботиться о том, чтобы шефу было комфортно работать с вами. Его время дороже вашего, его комфорт более значим для компании, чем ваш. Если вы считаете иначе - нет проблем, создавайте свой бизнес. Тогда неудобства, связанные с наличием шефа, заменятся другими, гораздо более серьезными неудобствами. Но это будет уже совсем другая история.

 

Подчиненные: «добровольные» стратегии
Прежде чем говорить о «засеве ТМ-бациллы» в светлые головы ваших подчиненных, давайте четко различим несколько разных вещей:
– Личный тайм-менеджмент, «самоменеджмент», который человек применяет добровольно.
– Командный / корпоративный тайм-менеджмент - обязательные для всех сотрудников компании или подразделения стандарты управления временем.
– Обычный регулярный менеджмент - вопросы распределения функций, обязанностей, проектов и заданий между сотрудниками, вопросы мотивации и контроля и т.п.
Мы сейчас говорим только о пунктах 1 и 2. Общие вопросы управления подчиненными в компетенцию тайм-менеджмента не входят. Наша задача сейчас более узка: привить сотрудникам эффективные навыки самоорганизации.
На семинарах для топ-менеджеров самые активные дискуссии обычно вызывает вопрос «заставлять или не заставлять?».
Менеджеры более жесткие настаивают: не нужно ждать, пока что-то «прорастет». Менеджеры более мягкие подчеркивают, что тайм-менеджмент - дело достаточно индивидуальное, и чем выше «творческая» и «человеческая» составляющие в работе сотрудника, тем труднее в приказном порядке навязать ему методы самоорганизации.
Я сторонник совместного применения обоих подходов. Сначала нужно с помощью «ТМ-бациллы» задействовать внутренние, добровольные ресурсы, и лишь затем - внешние, ресурсы принуждения.
Первый шаг в стратегии добровольности - покажите личный пример. Действенность этого метода трудно переоценить. Предъявляйте, а не декларируйте, организованность, пунктуальность, уважение к времени коллег и подчиненных.
Эффективность подчиненных в конечном итоге работает на ваши результаты и ваш успех, поэтому не считайте зазорным для себя как руководителя проявлять уважение к времени подчиненных. На одном корпоративном тренинге участник сказал: «Я, конечно, спрашиваю, «удобно ли Вам говорить?», при звонке шефу или клиенту, но не подчиненному, какая мне разница, удобно ему или нет». Я спросил: «Для вас важнее ваш личный комфорт или интересы дела?»
Если вы владелец компании и при этом решили, что ваш комфорт и свобода важнее, чем эффективность ваших подчиненных, - нет проблем, звоните им в 2 часа ночи, вызывайте на неожиданные совещания с неизвестной продолжительностью и т.д. Вы собственник - вы в своем праве. Только не удивляйтесь, если у подчиненных будет такое же отношение к времени клиентов, а клиенты отплатят переходом к вашим более пунктуальным конкурентам.
Но если вы не владелец компании - рекомендую к времени и комфорту подчиненных относиться не менее внимательно, чем к собственному. Предъявите уважение к чужому времени без двойных стандартов.
Второй шаг - создайте мотивацию на применение ТМ-техник. «Мотивацию» - не путать со «стимулированием», т.е. не систему наград и наказаний, а понимание в головах сотрудников, почему временем нужно и можно управлять.
Что ваши подчиненные ответят на вопрос «Если вы будете больше успевать, будете ли вы больше зарабатывать?» Если «нет» - ваша задача чуть сложнее, чем, например, у начальника отдела продаж, где эффективность напрямую связана с вознаграждением. Но даже если ваши подчиненные не получают материальной выгоды от повышения эффективности, они могут прислушаться к следующим аргументам:
– Больше комфорта в выполнении работы, за счет более грамотной ее организации.
– Снижение рисков, связанных с несоблюдением поставленных руководством сроков.
– Возможность раньше уйти с работы, потратить часть высвобожденного времени на себя.
Даже если экономия времени не принесет подчиненному непосредственно денег, вы должны дать ему понять, что он выигрывает, повышая эффективность работы. Будьте готовы «платить» - большей гибкостью в рабочем графике, более ранним уходом сотрудника домой (имеется в виду не сокращение рабочего дня, предусмотренного Трудовым кодексом, а сокращение сверхурочных работ) и т.п.
В Группе компаний MC-Bauchemie-Russia ГГ-директбр в ходе корпоративного ТМ-проекта хотел побудить подчиненных больше внимания уделять самоорганизации. Для этого он ежедневно отмечал количество дел, выполнявшихся подразделением в авральном режиме. Их оказалось около 80%. Эти факты убедили сотрудников в необходимости заняться тайм-менеджментом, и через некоторое время они сами более точно распределили между собой обязанности, составили график профилактических работ, план закупок оргтехники для подразделений и т.п.
Обратите внимание: все эти результаты могли быть достигнуты и «сверху», с помощью регулярного менеджмента. Но ценность «ТМ-бациллы», «засеянной» в сотрудников, состоит в том, что они сделали все это сами, без принуждения. Руководитель не тратил «административный ресурс», а формы организации, рожденные «снизу», обычно оказываются проще и эффективнее навязанных «сверху».
Третий шаг - двигайтесь маленькими шагами, но ритмично. Высочайшее качество японской продукции - во многом результат идеологии «кайдзен»: небольших, но непрерывных, ежедневных улучшений. Как и в личной работе, в корпоративном внедрении тайм-менеджмента не нужно глобализировать задачу. Предлагайте подчиненным новые техники регулярно, как минимум раз в неделю. Чем проще и «самопонятнее» эти техники будут - тем лучше.
Алексей Чернин, председатель правления ОАО «Омскбанк», послеТМ-тренинга ввел в заседания правления «15 минут на тайм-менеджмент». В ходе этих мини-совещаний он делился личным опытом освоения очередного инструмента из учебного органайзера и предлагал топ-менеджерам делиться их опытом. Аналогичные мини-совещания один из заместителей проводил для менеджеров среднего звена.

 

Подчиненные: «принудительные» стратегии
Иногда во внедрении тайм-менеджмента не обойтись без «административного ресурса». Как его лучше применять?
1. Лучше «меньше» инструментов, но - обязательных. Не пытайтесь строить глобальную всеобщую единственно верную систему управления временем. Хорошо годятся для первых шагов внедрения:
– Любые доски планирования.
– Ежедневники или планнинги + алгоритм планирования дня (см. стр. 63).
– Таблицы обзора регулярных задач.
– Бланки проведения совещаний.
«Если подчиненные не хотят применять инструмент - как их заставить?» Это вопрос не к специалисту по тайм-менеджменту. Перечитайте любую книгу по управлению людьми, мотивации, управленческой борьбе и т.п. Замечу лишь, что чем больше люди были подготовлены на «добровольном» этапе, чем больше их собственных идей и соображений учитывает ваше новшество, тем легче его будет внедрить.
2. Придумайте простые и быстрые «кнуты и пряники».
Идеология ровно та же, что и в личной работе: малень
кие и желательно немедленно применяемые награды и
наказания. Например, при внедрении стандарта плани
рования в ежедневнике для менеджеров торговой сети
генеральный директор предложил через 1 -2 месяца
после тренинга наградить трех владельцев самых гра
мотных ежедневников однодневными отгулами, а трех
владельцев худших ежедневников - штрафом в раз
мере стоимости одного рабочего дня.
Гульмира Тулешова, начальник Управления мотивации Департамента по работе с персоналом Национального банка Казахстана. «После обучения тайм-менеджменту и введения доски планирования у нас появилась мысль мотивировать зарождающийся процесс повышения личной эффективности - каждый месяц мы выбираем эффективного работника, и он зарабатывает один свободный день в месяц. Критерием эффективности является то, что он справился с поставленными перед ним задачами своевременно и с хорошим качеством, и, естественно, во взаимосвязи с задачами подразделения. Наше вышестоящее руководство с одобрением отнеслось к идее, пообещав не вмешиваться в процесс мотивации эффективных сотрудников и с пониманием относиться к их отсутствию в заработанный свободный день. Обещание выполняется».
3. Используйте пилотные проекты. Пилотный, пробный
проект - очень полезный прием. Попробуйте тех
нику на одном сотруднике, на одном подразделении, на
одном направлении деятельности (например, «только
с таким-то типом клиентов» или «только для проекта X»). Это позволит понять все плюсы и минусы техники в реальной практике при минимальных затратах времени и сил. Кроме того, опыт успешного пилотного проекта - важный аргумент для убеждения остальных сотрудников (или подразделений) в необходимости и полезности новой техники.
И в заключение - главный принцип: посчитайте цену своего времени, цену времени подразделения. Постарайтесь выразить в деньгах. И боритесь за время не менее жестко, чем за деньги.
На конференции «Сибирского соглашения» в Новосибирске в мае 2005 г. один из участников, гендиректор и владелец компании, спросил: «Как быть, если мое время зависит не только от меня, но и от других людей, в первую очередь от подчиненных?»
Я задал встречный вопрос: «Вы - владелец вашего бизнеса. Если ваши подчиненные воруют ваши деньги - вы знаете, что с этим делать? Или вот так же, как меня, беспомощно спрашиваете об этом консультанта по корпоративным финансам? А ведь ваше время гораздо дороже ваших денег - его намного меньше, и оно не-возобновимо».
Этот человек при вопросе о воровстве денег так сильно изменился в лице, что я понял: не завидую тем, кто попробует воровать его деньги. Уверен, что после семинара можно так же не позавидовать тем, кто попытается украсть его время.

 

Тайм-менеджмент в личных отношениях
Тайм-менеджмент личных и семейных отношений - дело непростое. Формальный план-график здесь вряд ли пропишешь. Нужно уметь договариваться. Предлагаю в качестве основы для таких договоренностей несколько простых принципов.
1. «Мы вместе» не значит «мы делаем одно и то же». Для многих людей удивительна мысль, что интроверт, в шумной компании сидящий где-то в сторонке с газетой, вовсе не проявляет недружелюбия и не отделяет себя от окружающих. Просто ему комфортно проводить свое время с ними именно так. Думаю, самое сложное и самое важное в любых взаимоотношениях, да и в любом совместном времяпрепровождении, - не пытаться навязывать партнеру свои предпочтения, искать компромиссы, позволяющие учесть вкусы обеих сторон.
В телепередаче, посвященной планированию отпуска, мне задали вопрос: «А если в семье разные вкусы и разные подходы к отдыху, как быть? Например, муж хочет лежать у бассейна, а жена - совершить глобальный шопинг и объездить все исторические достопримечательности». Ну и кто же мешает жене найти курорт неподалеку от большого количества достопримечательностей и, оставляя мужа в покое у бассейна, объезжать их в свое удовольствие? Кстати, вечером будет с кем делиться впечатлениями.
2. У каждого должно быть время для себя. Особенно это касается интровертов, т.е. людей, по психологическому типу более ориентированных на свой внутренний мир и в меньшей степени - на контакты с другими людьми. Если я хочу почитать в одиночестве, когда ты пришла ко мне в гости, это не значит, что я тебя разлюбил. Это значит только то, что я хочу почитать в одиночестве.
Особенно важно выделять время на свое «ресурсное занятие», т.е. на то, что помогает вам восстановить энергию и работоспособность. Для кого-то это - чтение художественной литературы, для кого-то - катание на роликах, игра на фортепьяно и т.д.
3. Принципы взаимоотношений должны проговариваться в явном виде. Не бойтесь проговаривать, а еще лучше - прописывать взаимные договоренности и принципы взаимоотношений. Большинство конфликтов происходит оттого, что у двух человек в головах разные принципы (нормы, правила), и каждый считает именно свои - самоочевидными и правильными. Плохие новости: совершенно они не самоочевидны. Попробуйте их озвучить - и вы удивитесь, насколько у другого человека представление о самоочевидном может отличаться от вашего.
Что касается техник планирования и организации - здесь действуют все те же подходы, что и на работе. Главное - договориться о принципах, на этой основе нужные организационные и технические решения найдутся легко.

 

Дети и время
Я считаю, что учить тайм-менеджменту нужно как плаванию и чтению: чем раньше, тем лучше. Если не с детского сада, то как минимум - со среднего или раннего школьного возраста.
Для студентов и старших школьников ничего специально изобретать не надо. Они, как правило, с большим интересом воспринимают именно «взрослые» технологии - «у меня все как у настоящих менеджеров». Для младшего школьного возраста необходимо внести больше элемента игры, разноцветности, азарта.
Начинать рекомендую со следующих технологий:
– Самомотивация («слоны», «лягушки», «пряники» и т.д.) - промедление и откладывание важных задач в детском тайм-менеджменте обычно является ключевой проблемой.
– Обзорная таблица ежедневных дел - как сказал один менеджер, «теперь мой сын не забывает, что кроме «погулять» и «посмотреть телевизор» существуют еще «сделать уроки» и «вынести мусор», и встречает меня вечером так: «Папа, ура, я сегодня все успел!».
– Планирование хороших оценок - с помощью обзорных таблиц.
На последнем пункте остановлюсь особо. Главное, что можно и нужно привить ребенку при обучении тайм-менеджменту, - это «проактивный» подход к жизни, о котором мы говорили в третьей главе. Напомню, термин «про-активность» принадлежит Стивену Кови: он различает в жизни «реактивный» подход, жизнь как реакция на внешние стимулы, и «проактивный», когда мы не просто реагируем, но планируем свою жизнь и осуществляем упреждающие действия.

 

Поясню на простом примере. «Ты хочешь золотую медаль (или: хорошие оценки в четверти, в году и т.п.)? Что для этого нужно?» - Нужно не «вообще учиться», а расставлять приоритеты, выбирая наиболее проблемные на данный момент направления и «проактивно» занимаясь именно ими. Например, составить очень простую таблицу оценок (технология реальная, из практики):
Проблемное направление сразу видно, это алгебра. Что нужно сделать, чтобы его выправить? Очевидно, получить минимум три пятерки. Нацеливаем усилия именно на этот сегмент, уделяем алгебре больше времени и сил, премируем себя шоколадками, активно тянем руку на уроках. Закрываем проблемное направление, смотрим вокруг и перенацеливаем усилия на другой предмет. И т.д. - поддерживаем баланс, гибко меняя приоритеты по ходу учебы.
Важно выбрать подходящее хотение - вполне возможно, это не школьные оценки, а успехи в спортивной секции, достижения в каком-то хобби, увлечении. Ориентируйтесь не столько на «социально-значимые» показатели, сколько на собственные устремления ребенка. После выбора хотения методология остается той же: цели, подзадачи, приоритеты, ежедневные «проактивные» действия в выбранном направлении, самомотивация и награды себе.
Виталий Королев, статья «Тайм-менеджмент для дочки - история одной игры». «…Всем известно, что дети не хотят, чтобы их учителя вызывали к доске отвечать урок. Кто не помнит своих школьных ощущений в момент, когда учитель говорит заветные слова: «А сейчас к доске пойдет…» и смотрит в журнал. Так и хотелось спрятаться под парту.
А что если изменить к этому отношение? Если ребенок хочет получать хорошие оценки, то почему бы ему самому не взять инициативу в свои руки и не вызваться отвечать самому, предварительно особенно хорошо подготовив именно этот урок. Здесь важна операция по выбору приоритетов, «направления главного удара»: учим все уроки, но особенно готовим тот, в котором завтра хотим достичь успеха. И в момент опроса стараемся не спрятаться, а вызваться, чтобы труд даром-то не пропал.
Кроме планирования мы ввели и прогнозирование результатов. Оно относится к разного рода внеплановым опросам, контрольным работам. В отличие от планирования, прогнозируемый результат не зависит уже от воли прогнозиста. Он скорее выявляет объективность самооценки. Если удается точно спрогнозировать будущую оценку, то Полинка получает 2 или 1 плюсик, в зависимости оттого, пятерка это была или четверка. Полинка подхватила эту игру и быстро разобралась с тонкостями различия между прогнозом и планом. Кстати, моя консультационная практика показывает, что не всякий директор различает эти понятия…»
Еще одно важное направление школьного ТМ - планирование времени при подготовке к экзаменам. Обычно родительская позиция тут - «сиди и учи до посинения». Увы, это не работает, потому что неграмотно. Более реалистичный подход таков:
– Определение, сколько часов в день ребенок объективно может работать над подготовкой (реально - 6-8, максимум - 10).
– Разделение объема работы на этот бюджет времени (40 билетов, 5 дней по 10 часов в день - реальная цифра «1 час на 1 билет», плюс резерв 10 часов) и уделение каждой порции работы не больше полагающегося ей времени.
– Управление рабочей нагрузкой: раз в час - 5 мин. активная пауза, после каждого 3-4-часового блока работы - смена активности (сходили в магазин, погуляли и т.д.).
Кроме того, при подготовке к экзаменам мы обычно делаем совсем не то, что будем делать на экзамене. Готовясь к сочинению, где будем писать, - мы читаем, готовясь к устному экзамену - опять же читаем. Гораздо лучше при подготовке к сочинению написать на каждую тему эссе размером в полстранички с ключевыми мыслями; готовясь к устному экзамену - проговорить ключевые мысли каждого билета (кому угодно - бабушке, собаке, портрету М.В.Ломоносова…).
И в заключение - несколько принципов из практики.
Виталий Королев, «Тайм-менеджмент для дочки - история одной игры». «Во-первых, ловите инициативу ребенка. Он должен первым проявить свое хотение.
Во-вторых, импровизируйте, придумывайте игру, а не воспитательный процесс. Одно из основных отличий первой от второго в том, что ребенок понимает: игру он может прекратить в любой момент, а воспитательный процесс - нет.
В-третьих, не бойтесь фиксации планов и результатов. Это не «бумажки», а то твердое, что «не вырубишь топором».
И в-последних: занятые папы и мамы, впишите в свои с ребенком органайзеры время, которое вы проводите вместе. Хотя бы для обсуждения главного события дня».

 

Девятый шаг создания личной ТМ-системы
Донесите «ТМ-бациллу» до окружающих, чтобы они более разумно использовали свое и ваше время.
Краткие рекомендации:
– Предлагая ТМ-идеи вашему руководителю, показывайте их полезность для дела, а не комфортность для вас.
– Убеждайте подчиненных в действенности тайм-менеджмента вашим личным примером.
– Принудительно внедряя ТМ-техники, делайте это небольшими шагами.
– Применяйте небольшие «кнуты и пряники» немедленно.
– Используйте пилотные проекты.
– Предлагайте тайм-менеджмент детям в форме игры, развивая в них «проактивный» подход к жизни.
Назад: 8. Поглотители: как найти резервы времени
Дальше: 10. ТМ-манифест: от инструмента к идеологии

Загрузка...