Глава 25. Шкала выгоды

Мы свою цель определили. Однако оппонент, скорее всего, с нею будет не согласен. Если бы все было так хорошо и просто, то не пришлось бы готовиться к переговорам. Мы провели анализ, расчет вариантов решений, посмотрели, где сильные места в нашей позиции, а где – слабые, определились с ролями.

Для повышения вероятности достижения согласия следует воспользоваться шкалой выгоды (насколько важно достичь цели). Жесткая цель значительно ограничивает варианты развития событий, и можно пройти мимо выгодного для вас соглашения только потому, что оно не на 100 % совпадает с вашим желанием. А если на 98 % совпадает? На 50 %? На 30 %? Берем или не берем? Времени на раздумья нет, в переговорах часто приходится решать здесь и сейчас. Опять же сколько ресурсов вы готовы потратить на достижение цели именно в том виде, в каком хотите (пора соглашаться или еще рано?).

Когда мы начинаем излагать свою позицию, собеседник может высказывать мысли, которые противоречат нашим утверждениям, или вообще пытаться переключить разговор на другую тему. Невозможно создать единый суперсценарий, который будет спасать на всех переговорах. Порой приходится работать с тем, что происходит за столом. Чтобы этот процесс был управляемым, нужно сохранять движение к цели.

Считать варианты в спешке – не лучший метод. Поэтому готовимся заранее. Требуется карта ориентирования на местности – шкала выгоды.

Шкала выглядит просто: если я получу ЭТО в ходе переговоров, то результат – «Супер», «Нравится», «Задуматься», «Придется», «Уйти».

«Супер» – берем сразу, без раздумья. «Нравится» – возьмем, если это не будет стоить слишком уж дорого (когда отдаем взамен что-то не очень для нас значимое). «Задуматься» – когда нам что-то предлагают, но и отдать надо тоже что-то серьезное; это поле для компромиссов, предмет для диалога. «Придется» – цель переговоров – в любом случае получить результат, потому что, например, дефицит времени. «Уйти» – договориться не можем, переговоры закончены.

Вы пришли, допустим, долг забирать. Если в результате этих переговоров вы забрали наличные деньги здесь и сейчас – это «Супер». Если получили подписанный график погашения, который будет подтвержден твердой гарантией, это можно отнести к категории «Нравится». Если предложат какой-то механизм, допустим вернуть кредит товаром, – это повод «Задуматься», брать товар на реализацию или нет. Если скажут: «Извини, сейчас могу отдать только половину, а остальное через год», – наверное, «Придется» взять эти 50 %, а на остальное обсуждать график и гарантии. А если ничего нет, значит, надо «Уйти» от переговоров и решать вопрос вне переговорного поля.

Если не прорабатывать эту шкалу, то можно неожиданно согласиться на меньшее, чем реально возможно получить. Вы пришли со скидкой 12 % – круто! А почему 12, а не 30 %? В целях личного обогащения желательно все-таки посчитать варианты, при которых вы получите максимальную скидку. Для этого шкала и создана.

Шкала выгоды позволяет понять, что на что вы готовы поменять. В процессе переговоров часто звучат апелляции наподобие «а вот цена на рынке такая-то». Не существует такого понятия, как общерыночная цена. Могут быть альтернативные предложения. Но их еще реализовать надо. В реальности существует только конкретный эквивалент обмена одного предмета на другой.

Пользуясь шкалой выгоды, удобнее начинать с середины, то есть с категории «Задуматься» – это поле для компромисса, поле для диалога, для обсуждения условий. От нее плюсом отстраиваются категории «Супер», «Нравится», а минусом – категории «Придется» и «Уйти». Такой механизм последовательности позволяет для себя отстроить еще и шаг переговоров.

Если идет конструктивный диалог, важно понимать, как прийти к такому соглашению, которое оба будут выполнять. Отстройка от середины плюсом и минусом позволяет увидеть шаг переговоров – что я готов уступить и на каком этапе.

Например, мы ведем торговые переговоры: «А вы готовы нам дать скидку 10 %?» – «Скидку 10 % мы можем рассмотреть, если вы увеличите объем на 20 %». Чтобы так с ходу ответить, надо понимать свою экономику, что на 20 % роста объема с 10 % скидкой как минимум сохранится рентабельность.

Основная задача при формировании шкалы выгоды – максимально реалистично определить верхнюю границу возможных результатов (категорию «Супер»). Чем обоснованнее мы поднимем планку своих требований, тем ближе к нам будет точка согласия. У оппонента предусмотрена некая нижняя «цена» – точка согласия будет где-то посередине.

Переговоры в идеале начинаются с выяснения шкалы оппонента. В лоб, конечно, никто ничего не скажет. Начинаются следующие диалоги: «А какую цену ставите? А вы что предлагаете? Вы сколько хотите? А сколько не жалко? Что в вашем понимании "не жалко"?» В процессе такого общения нужно выяснять детали.

Если не получается у оппонента прямо спросить: «А ты что хочешь, друг мой милый?» – есть смысл обсудить предмет обмена (его применение, свойства, предназначение). Это позволит приблизиться к шкале собеседника.

Если человек сразу соглашается на наше «Супер» (давайте помечтаем, бывает ведь и такое), то наше «Супер» – не супер, мы где-то что-то упустили. Поскольку мы уже в диалоге и другой шкалы у нас нет, можно применить следующий ход:

– Какая цена?

– Сто двадцать золотых.

– Согласен.

– Но это только аванс.

– Согласен.

– И это не включая накладные расходы.

– Согласен.

То есть мы «Супер» начинаем поднимать настолько, насколько хватит наглости и времени. ©

Всю шкалу в целом прописывать не обязательно. Самое важное – расписать диапазон, определиться, с чем вы точно не согласитесь, а какое решение вас вполне устроит. Между ними и лежит диапазон коммуникации с оппонентом.