Загрузка...
Книга: Человеческий фактор: успешные проекты и команды
Назад: IV. СОЗДАНИЕ ПРОДУКТИВНЫХ КОМАНД
Дальше: 19. Чёрная Команда

18. Целое больше суммы его частей

В деловой среде мы весьма вольно обращаемся со словом команда, называя так любую группу людей, которым поручено совместно выполнить ту или иную задачу. Но многие подобные группы совсем не похожи на команды. У них нет общего определения успеха или проявленного командного духа. Чего-то не хватает. Не хватает того, что мы назвали явлением кристаллизации.
Понятие кристаллизации команды
Команда, прошедшая кристаллизацию, – это группа людей, столь сильно связанных, что целое становится больше суммы составляющих его частей. Производительность этой команды выше, чем производительность тех же людей, не перешедших порог кристаллизации. И, что столь же важно, удовольствие от работы также выше, чем можно было бы ожидать, учитывая природу работы. В некоторых случаях кристаллизованная команда может замечательно себя чувствовать, работая над задачей, которую другие посчитали бы откровенно скучной.
Как только начинается кристаллизация команды, вероятность успеха очень резко возрастает. Команда может стать неумолимой силой, стремящейся к успеху. Управлять этой стихией – одно удовольствие. Вы проводите большую часть рабочего дня, убирая препятствия с их пути, расчищая тропинку, чтобы зевак случайно не затоптали: «Так, народ, минуточку внимания. Сделайте шаг назад и придержите свои шляпы». Управление в традиционном смысле этого слова им не нужно и уж точно не нужны дополнительные стимулы. Они уже обладают собственным импульсом.
Причины такого явления не столь сложны: команды по природе своей склонны формироваться при наличии целей. (Скажем, спортивная команда. Может ли она вообще существовать без цели?) До кристаллизации команды её участники, возможно, имели различные цели. Однако в процессе кристаллизации каждый поверил в общую цель. Эта корпоративная цель обретает особую важность по причине её значимости для группы. И хотя сама по себе цель может казаться участникам команды выбранной наудачу, они стремятся к её достижению с невероятным напором.
Управление посредством истерического оптимизма
Некоторых руководителей беспокоит настрой предыдущего абзаца. Они считают неприятным предположение, что какой-то ловкостью нужно заставлять сотрудников принимать корпоративные цели. Зачем создавать ещё какие-то специальные отделы? В конце концов, предполагается, что профессиональные разработчики принимают цели своего нанимателя как одно из условий работы. Это и значит быть профессионалом.
Вера в то, что сотрудники автоматически принимают цели организации, – признак наивного оптимизма руководителя. Механизмы вовлечения отдельных личностей в планы организации гораздо более сложны. Скажем, вряд ли вас удивит, что человек, известный вам своими познаниями в базах данных, более склонен считать себя отцом, предводителем бойскаутов, а также членом местного школьного комитета. На этих ролях он постоянно делает вдумчивые субъективные оценки. Но было бы удивительно, перестань он выполнять такие оценки, приходя на работу. Он не перестаёт этого делать. Находясь на рабочем месте, он пользуется любым поводом для проявления личной энергии и преданности. Цели организации постоянно критически рассматриваются сотрудниками этой организации, и большинство этих целей оценивается как ужасный бред.
Дилемма здесь в том, что в качестве руководителя вы, вероятно, приняли корпоративную цель (завершить проект к следующему апрелю и уложиться в бюджетные $750 000), причём приняли чистосердечно. Если ваши люди не проявляют такого же энтузиазма, появляется разочарование. Их недостаточный интерес может показаться вам почти предательством. Но постойте-ка, возможно ли, что ваше собственное принятие этой корпоративной цели имеет иные корни, нежели простой профессиональный интерес? Разве нельзя сказать, что искусные действия вашего шефа и вышестоящих сил сделали так, что корпоративная цель находится на одной прямой с вашей собственной? Достижение корпоративных целей определённо добавит вам веса и ответственности: «Сегодня проект Сисбумба, а завтра весь мир!» В верхних эшелонах организации удивительные в своей изобретательности умы заботятся о том, чтобы у каждого руководителя были сильные личные стимулы принять корпоративные цели. Лишь в самом низу, где выполняется реальная работа, этой изобретательности не хватает. Здесь приходится полагаться лишь на «профессионализм», который позволит всем работать в нужном направлении. Что ж, флаг в руки.
Если вы работаете в обществе защиты дартеров-моллюскоедов, или в Церкви Непорочного Зачатия, или же в любой иной организации, все сотрудники которой связаны общими убеждениями, то можете рассчитывать на их природное тяготение к целям организации. В противном случае – даже не надейтесь. Исполнительный комитет может бегать и суетиться в ожидании повышения прибылей, но та же цель для людей, находящихся внизу пирамиды, яйца выеденного не стоит. ПРИБЫЛЬ MEGALITHIC INC. УВЕЛИЧИЛАСЬ НА МИЛЛИАРД ДОЛЛАРОВ. Как скучно. РЕКОРДНЫЙ ДЛЯ КОМПАНИИ КВАРТАЛ. Раздаётся посапывание.
Однажды мне пришлось руководить телекоммуникационным проектом в крупной кредитной компании. Эта организация давала деньги в долг бедным людям под невероятно высокие проценты, короче говоря, занималась деятельностью, объявленной вне закона в двадцати трех штатах. Увеличение и без того чудовищных прибылей компании не сильно трогало среднего работника, но руководство считало, что все обстоит иначе. Однажды в пятницу, ближе к вечеру, меня посетила делегация. В наших руках шансы на лучший второй квартал в истории компании, заявили они. И попросили поделиться этим фактом с другими участниками команды, чтобы «сфокусировать их усилия». Мне никогда ещё в жизни не приходилось работать с такой сфокусированной командой, но на следующее утро (они так загорелись, что даже в субботу утром на рабочих местах оказались все до единого) я покорно передал эти слова сотрудникам. Энергия вдруг исчезла из команды, словно ветер из парусов. Главный программист озвучил общее мнение: «Да нам плевать на их второй квартал». Полчаса спустя они все уже разошлись по домам.
Т. Д.
Создание системы было целью произвольной, но команда приняла эту цель. Эта цель объединила людей. С момента кристаллизации подлинным центром притяжения их энергии стала сама команда. Они участвовали в процессе ради общего успеха, ради удовольствия от достигнутой цели. Перефокусировка их внимания на интересы компании в этом проекте ничего не дала. Она лишь сделала успех незначительным и бессмысленным в их глазах.
Пушки острова Наварон
Цели корпораций всегда будут казаться людям выбранными случайно (как и сами корпорации), но случайность цели не означает, что её никто никогда не воспримет. Будь это верно, у нас не было бы спорта. Цели в спорте всегда абсолютно произвольны. Вселенной нет дела до того, что белый шарик перемещается между воротами команды Аргентины на одной стороне поля и воротами команды Италии на другой. Но многие люди увлекаются процессом и болеют за результаты. Их вовлеченность – функция ячеек общества, к которым они принадлежат.
Вне команды люди могут проявлять умеренный интерес к её поражению или победе, но их интерес ничтожен в сравнении с интересом членов команды. Люди в кристаллизованных командах часто настолько вовлечены в процесс, что готовы штурмовать при необходимости остров Наварон, лишь бы только третья версия системы управления пенсионными фондами прошла приёмку. Вам приходится напоминать им, что они участвуют вовсе не в психологическом эквиваленте военных действий.
Несмотря на полезную энергию и энтузиазм, наблюдаемые в командах после кристаллизации, руководители не особо заботятся о создании подобных команд. Отчасти причина в недостаточном понимании важности команды. Руководитель, всерьёз ориентированный на достижение цели, вероятно, обратит внимание, что цель достигается не командами, а их участниками. Практически все компоненты задачи, необходимые для получения результатов, выполняются отдельными людьми, входящими в состав команды. Причём большую часть работы выполняют люди, работающие в одиночестве.
Действительно командная работа не так уж часто оказывается востребованной в нашей отрасли. Но команды всё равно имеют большое значение, поскольку служат средством направления усилий отдельных людей.
Назначение команды не в достижении цели, но в выстраивании целей на линии огня.
Когда команда выполняет своё предназначение, её участники работают более эффективно, поскольку чётко видят направление.
Признаки кристаллизации команды
Есть несколько характерных признаков того, что произошла кристаллизация команды. Самый важный – низкая текучесть кадров в проектах и в ходе выполнения чётко сформулированных заданий. Участники команды никуда не собираются идти, пока не сделают работу. Вещи, имевшие огромное значение до кристаллизации (деньги, положение, перспективы повышений), после кристаллизации становятся не столь важными или же совсем неважными. Вряд ли кто-то уйдёт из такой команды из-за банальной возможности небольшой прибавки к зарплате. Как ни прискорбно, руководители часто не замечают столь серьёзного признака собственного успеха. Они не склонны обращать внимание на текучку, даже если она их губит; а когда текучка низкая, они не задумываются о ней вовсе.
Кристаллизацию команды обычно сопровождает сильное чувство индивидуальности. Команды, деятельность которых широко обсуждается по всей отрасли, выбрали себе яркие названия: «Okaie Coders» (Оклахом-ские Кодеры) в General Electric или «Gang of Four» (Банда Четырех) в Du-Pont или же «Chaos Group» (Группа Хаоса) в Gas & Electric из Цинциннати. У товарищей по команде появляются общие шутки, они произносят фразы, значение которых понятно только им. Они могут создавать командное пространство. Команда может собираться на обед или отдыхать после работы в одном и том же месте.
Участники хорошей команды испытывают ощущение элитарности. Они чувствуют, что составляют нечто уникальное, что они выше всякой заурядности. Они проявляют смелость, достойную спецназа, что может отчасти раздражать людей, не входящих в группу.
Неизбежно появляется и чувство общего владения продуктом, созданным командой, прошедшей кристаллизацию. Участникам приятно, что все их имена написаны на продукте или какой-то его части. Каждый готов к критике со стороны коллег. Командное пространство украшено видами продукта в различных стадиях готовности.
И последний признак кристаллизации – очевидное удовольствие от работы. В таких командах царит атмосфера процветания. Общение протекает легко, уверенно и тепло.
Команды и клики
Если вы неоднозначно отнеслись к тому, что прошедшие кристаллизацию команды самодостаточны и чувствуют своё лёгкое превосходство над остальным миром, вы не одиноки. Мы почти читаем ваши мысли: «Минуточку. То, что авторы называют „командой“, мы, пожалуй, назвали бы „кликой“. Командный дух – это, быть может, неплохо, но разве не следует любой ценой избегать образования группировок?»
Разница между командой и кликой такая же, как между бризом и сквозняком. Бриз и сквозняк имеют одинаковое значение – «прохладный воздушный поток». Если вы находите прохладный поток приятным, то называете его бризом, а если раздражающим, то сквозняком. Коннотации различны, хотя денотаты одинаковы. Так же нет разницы в денотатах команды и клики, однако коннотации полностью противоположны. Слово команда люди употребляют, когда тесные химические связи кристаллизовавшейся рабочей группы им приятны, а слово клика, – когда такие связи создают опасность.
Страх перед кликами – признак неуверенности руководства. Чем больше неуверенность, тем более устрашающей может показаться идея клики. Тому есть причины: часто руководитель не является действительным участником команды (об этом мы ещё поговорим в главе 23), так что его связь с командой слабее, чем связь с компанией в целом. Внутри группы связи сильнее, чем связь группы с компанией. Кроме того, руководителей посещает ужасная мысль, что тесно связанная команда может уйти сразу вся, отдать свою энергию и энтузиазм конкуренту. По этим причинам неуверенный руководитель боится клик. Он или она чувствует себя гораздо лучше, работая с единообразными пластиковыми людьми, идентичными, взаимозаменяемыми, не имеющими внутрикомандных химических связей.
Кристаллизованная рабочая группа может быть дерзкой, самодостаточной, замкнутой, может вызывать раздражение, но она делает больше для достижения целей, поставленных руководством, чем любая комбинация взаимозаменяемых частей.
Назад: IV. СОЗДАНИЕ ПРОДУКТИВНЫХ КОМАНД
Дальше: 19. Чёрная Команда

Загрузка...