Загрузка...
Книга: Человеческий фактор: успешные проекты и команды
Назад: 7. Мебельная полиция
Дальше: 9. Экономия на пространстве

8. «С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать»

В фольклоре сотрудников, занимающихся разработкой во всех секторах нашей экономики, есть и такая поговорка: «Сверхурочные – это жизнь». Подразумевается, что работу невозможно сделать в отведённое под неё разумное время. Нам такое предположение кажется весьма сомнительным. Сверхурочные действительно обычны, скажем, в отрасли разработки программного обеспечения, но эта отрасль вряд ли смогла бы добиться столь феноменального процветания, если бы создаваемое программное обеспечение не стоило больше, чем было затрачено на разработку. Как же объяснить тот факт, что программисты, а также прочие работники интеллектуальной сферы столько трудятся сверхурочно?
Существует вызывающий беспокойство вариант, что сверхурочные – это средство увеличить не столько количество, сколько среднее качество продукции. Подтверждения можно найти в распространённых утверждениях вроде этих:
«Лучше всего мне работается ранним утром – до того как приходят остальные.»
«Поздним вечером я могу выполнить объём работы, рассчитанный на два или три дня.»
«Целый день с утра наш офис – просто зоопарк, зато к шести вечера все стихает и можно, наконец, что-то сделать.»
Чтобы получить возможность работать продуктивно, люди приходят пораньше, или остаются на вечер, или просто пытаются избежать появления в офисе – остаются на день дома, чтобы сделать важный фрагмент работы. Одна из участниц нашего семинара рассказывала, что шеф не разрешает ей работать дома, поэтому накануне сдачи важного отчёта она взяла больничный, чтобы успеть его сделать.
Необходимость оставаться дома, задерживаться на работе, приходить раньше, чтобы спокойно поработать, – убийственное обвинительное заключение против офисной среды. Поразительно не то, что так часто нет возможности поработать на своём рабочем месте, поразительно, что все знают об этом и ничего никогда не делают, чтобы исправить положение.
Политика дефолта
Одна калифорнийская компания, которую я консультирую, заботится о потребностях сотрудников. В прошлом году руководство компании провело исследование, в ходе которого всех программистов (более тысячи человек) попросили перечислить лучшие и худшие аспекты их работы. Менеджер, руководивший исследованием, был в восторге от последовавших изменений в компании. Он рассказал мне, что второй по распространённости проблемой была слабая связь с руководителями высшего звена. Узнав об этом, компания организовала кружки качества, пятиминутки жалоб и прочие программы коммуникации. Я вежливо выслушал подробности о пресловутых программах и, когда он закончил, спросил, какая проблема оказалась самой первой. «Среда, – ответил он. – Людей раздражает шум». «Какие же шаги компания предприняла, чтобы решить эту проблему?» – поинтересовался я. «О, с этим мы ничего поделать не смогли, – сказал он. – Это уже не в наших силах».
Т. Д.
Здесь более всего обескураживает следующее: этот менеджер не особенно стеснялся того, что ему не удалось предпринять какие-то шаги к улучшению рабочей среды. Такое ощущение, что программисты пожаловались на слишком сильную гравитацию, и руководство после должных размышлений пришло к выводу, что с этим ничего нельзя сделать, так как это проблема, решение которой выходит за пределы человеческих возможностей. Это политика абсолютного дефолта.
Изменение среды не выходит за пределы человеческих возможностей. Конечно, почти в каждой компании существует властная структура, мебельная полиция, управляющая всем хозяйством. Но разве нельзя донести до них здравые мысли или отобрать у них власть? В оставшейся части главы мы представим некоторые из причин, по которым следует сделать именно это, а в последующих главах приведём некоторые соображения относительно конкретных действий.
Военные манёвры разработчиков: наблюдаемые факторы производительности
С 1977 года мы ежегодно проводили открытое исследование производительности. К настоящему моменту в исследованиях приняли участие более трехсот организаций со всего мира. Начиная с 1984 года это ежегодное исследование проводилось в виде открытого конкурса, команды-участницы которого состояли из программистов различных организаций. Команды писали код заданного приложения и тестировали этот код на время. Мы назвали эти соревнования военными манёврами разработчиков (Coding War Games). Проходят они следующим образом:
• Боевую единицу составляют два разработчика из одной организации. Участники пары работают не совместно, но друг против друга, а также против всех других пар.
• Оба участника пары выполняют совершенно одинаковую работу: проектируют, создают и тестируют среднего размера программу по нашей спецификации.
• Выполняя упражнения, участники записывают потраченное время в специальный журнал.
• Когда все участники завершают тестирование, результаты проходят наши стандартные процедуры приёмки.
• Участники работают на своих привычных рабочих местах, используют те же языки, инструменты, терминалы и компьютеры, что и для всех своих проектов.
• Все результаты сохраняются в тайне.
За период с 1984 по 1986 годы более 600 разработчиков из 92 компаний приняли участие в манёврах. Интерес отдельного участника состоит в том, чтобы оценить своё положение относительно других. Интерес компании в том, чтобы оценить свою эффективность относительно других компаний, участвующих в состязаниях. А наш интерес в том, чтобы как можно больше узнать о факторах, влияющих на производительность. Эти факты мы и обсудим ниже в данной главе.
Индивидуальные различия
Одним из первых результатов военных манёвров стало доказательство огромной разницы между участниками соревнований. Разумеется, на этот факт и раньше обращали внимание. На рис. 8.1 представлены результаты, полученные из различных источников, и он иллюстрирует масштабы различий между индивидуумами:

 

Похоже, что при измерении вариаций производительности для выборки индивидуумов действуют три основных правила:
• Отношение производительности лучших сотрудников к производительности худших составляет примерно 10:1.
• Наиболее производительный сотрудник в 2,5 раза более производителен, чем средний.
• Наиболее производительная половина сотрудников имеет в 2 раза большую производительность, чем менее производительная половина.
Эти правила действуют практически на любые параметры производительности, которые возможно определить. Так, к примеру, лучшая половина выборки сделает заданную работу минимум в полтора раза быстрее остальных; представители другой половины, которые чаще ошибаются, сделают две трети всех ошибок и так далее.
Результаты военных манёвров разработчиков достаточно точно соответствовали такому распределению. В качестве примера рассмотрим рис. 8.2, на котором показано распределение затрат времени на достижение первого промежуточного финиша (чистая компиляция, готовность к тестированию) для манёвров 1984 года:

 

Лучшая производительность в 2,1 раза превышает среднюю. Лучшая половина опережает худшую в соотношении 1,9:1. Результаты последующих манёвров были практически идентичны этим.
Что не влияет на производительность
Исследуя результаты состязаний, мы обнаружили, что следующие факторы слабо влияли на производительность или не влияли вовсе:
Язык: Разработчики, использовавшие старые языки, такие как COBOL или Fortran, выполняли задание не хуже тех, кто писал на Pascal и С. Внутри каждой языковой группы распределение производительности было таким же, как в целом по выборке. Единственным исключением из этого наблюдения стал язык ассемблера: участники, писавшие на ассемблере, сильно отстали от всех остальных языковых групп. (Впрочем, люди, пишущие на ассемблере, привыкли к такому положению вещей.)
Опыт: Люди с десятилетним опытом не превосходили по производительности тех, у кого опыта было всего два года. Опыт и производительность никак не коррелировали, разве что люди, менее шести месяцев имевшие дело с языком, работали не так эффективно, как другие участники.
Количество недочётов: Около трети участников выполняли упражнение с нулевым количеством недочётов. В целом не было отмечено снижения производительности из-за более высокой точности работы. (Более того, в среднем эта треть участников выполняла задание быстрее, чем участники, допускавшие недочёты.)
Зарплата: Уровень зарплаты достаточно сильно варьировался для выборки. Между зарплатой и производительностью наблюдалась весьма слабая связь. Лучшая половина получала на десять процентов больше худшей, но работала почти в два раза эффективнее. Распределение производительности для любого уровня зарплаты было примерно таким же, как для выборки в целом.
Опять же ничего удивительного, поскольку большинство таких особенностей отмечалось ранее. Немного более удивительными были факторы, которые, как мы выяснили, на производительность влияли.
Об этом не стоит рассказывать боссу
Среди обнаруженных нами факторов, положительно влияющих на производительность, оказался и весьма неожиданный: большое значение имел выбор напарника. Если вам доставался производительный напарник, все получалось и у вас. Если ваш напарник никак не мог закончить работу, не могли закончить её и вы. Если он совсем не мог завершить упражнение, вероятнее всего, то же получалось и у вас. В среднем разница в производительности для участников пары не превышала 21%.
Почему это так важно? Дело в том, что, хотя пары не работали совместно, участники каждой пары происходили из одной организации. (В большинстве случаев организацию представляли лишь два участника.) Они работали в одной физической среде и происходили из одной корпоративной культуры. Тот факт, что у них была практически одинаковая производительность, позволяет предположить, что широкое распределение способностей среди участников манёвров невозможно в организации: любые два человека из одной организации, как правило, имеют близкую производительность. Это означает, что лучшие работники накапливаются в определённых организациях, в то время как в других собираются худшие. Этот эффект Харлан Миллз (Harlan Mills) предсказал в 1981 году:
Такой разброс в производительности отдельных программистов понятен, но существует точно такой же разброс в производительности организаций, разрабатывающих программное обеспечение.
Software Productivity
Наше исследование показало огромные различия между 92 организациями, принявшими в нём участие. В целом по выборке лучшая организация (показавшая лучшую среднюю производительность своих сотрудников) работает в 11,1 раза быстрее, чем худшая. Код, созданный участниками из быстрейшей организации, оказался не только самым быстрым, он также прошёл основные приёмочные испытания.
Это вызывает серьёзную тревогу. В течение многих лет руководители проявляли определённый фатализм в отношении индивидуальных различий. Они утверждали, что различия присущи людям, так что с ними ничего нельзя поделать. Гораздо труднее проявлять фатализм по поводу эффекта накопления. В некоторых компаниях дела обстоят гораздо хуже, чем в других. Что-то в среде и корпоративной культуре этих компаний противодействует привлечению и сохранению хороших сотрудников или не позволяет им эффективно работать.
Влияние рабочего места
Суровая правда жизни такова, что многие компании предоставляют разработчикам места столь тесные, шумные и подверженные внешним воздействиям, что невозможно работать, не испытывая раздражения. Один этот факт может объяснить пониженную эффективность, а также тенденцию перехода хороших сотрудников в другие компании.
Гипотеза о том, что свойства рабочего места могут сильно влиять на эффективность труда разработчика, легко поддаётся проверке. Достаточно разработать набор фиксированных тестовых задач, сходных с теми, которые разработчики обычно выполняют во время работы, и понаблюдать, насколько хорошо люди справляются с этими задачами в различной обстановке. Военные манёвры разработчиков проектировались именно с этой целью.
Для того чтобы собрать некоторые данные о рабочем месте, мы предложили каждому участнику (до конкурса) заполнить анкету, посвящённую физическим аспектам места, в котором предстояло работать. Мы предложили вопросы, касающиеся физических параметров (площадь, высота перегородок, к примеру) и субъективных впечатлений («Чувствуете ли вы свою востребованность на рабочем месте?» и «Достаточно ли тихо на вашем рабочем месте?»). Затем мы сопоставили ответы участников с показанными результатами.
Тенденция становится очевидной, если проследить характеристики рабочих мест тех, кто хорошо показал себя в соревнованиях (по совокупности параметров производительности), и сравнить их результаты с результатами участников, не проявивших себя столь хорошо. Мы решили сравнить первую четверть участников с четвёртой. Средняя производительность участников первой четверти в 2,6 раза выше средней производительности участников последней четверти. Свойства рабочей среды приведены в табл. 8.1:

 

Таблица 8.1. Свойства среды, лучших и худших в плане производительности участников военных манёвров разработчиков

 

Первая четверть, то есть участники, быстрее и эффективнее других выполнившие задание, имеют рабочие места, существенно отличающиеся от тех, что достались последней четверти. Наиболее производительные работают в более тихих, более уединённых, более просторных и лучше защищённых от внешнего вмешательства местах.
Что мы доказали?
Представленные данные ещё не доказывают, что более качественные рабочие места способствуют повышению производительности. Они, возможно, лишь указывают, что люди с более высокой производительностью склонны работать в организациях, предоставляющих такие рабочие места. Имеет ли это значение для вас? В долгосрочной перспективе какая в сущности разница – помогают ли тишина, пространство и уединение вашим сотрудникам делать работу лучше или же они помогают вам привлекать и сохранять более толковых сотрудников?
Если мы что-то и доказали, так это то, что политика дефолта в отношении характеристик рабочих мест ошибочна. Если вы участник команды, члены которой работают головой, или если вы руководите такой командой, то среда рабочего пространства имеет к вам непосредственное отношение. Недостаточно просто заявить «С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать», а потом обратить своё внимание на другие задачи. Глупо, что люди не могут работать в привычные рабочие часы. Настало время принять меры.
Назад: 7. Мебельная полиция
Дальше: 9. Экономия на пространстве

Загрузка...