Глава 14. Внедрение изменений. Метод 8K-внедрение

Стратегия, даже самая продуманная, еще не гарантия успеха. Мы наблюдали немало печальных примеров, когда компания разрабатывала стратегию, а через год-полтора все о ней благополучно забывали, а потом, достав покрытые пылью документы, ее собственники и топ-менеджеры понимали, что с самого начала жили совсем не так, как было прописано в плане. Их поглотила «текучка», «оперативка», новые нормативные акты и т. п. Стратегия оказалась забыта, потому что отсутствовали механизмы изменений. Мы уже говорили, но повторим: 20% успеха стратегии обеспечивает сам документ, а 80% — его внедрение.

В стратегии есть такой раздел — «Набор инициатив», он же «План стратегических изменений». В нем прописаны конкретные шаги, которые необходимо сделать в течение трех-пяти лет, чтобы достичь поставленных целей. Эти действия, как правило, носят характер серьезных изменений, хотя на первом этапе могут потребоваться «гигиенические» мероприятия. Если компания не готова к существенной трансформации, то многие чаяния так и не станут действительностью. Внедрение стратегии — очень серьезная тема, но об этом, к сожалению, мало пишут.

Восемь шагов, о которых пойдет речь в данной главе, 95% компаний просто не делают — и потому совершают ошибку за ошибкой. А результат неудачных изменений — затянутые сроки, повышенные расходы ресурсов, потеря вовлеченности и мотивации ключевых сотрудников и, в конечном итоге, так и не достигнутая цель. Но это негативный сценарий.

Мы будем говорить об алгоритме, основная задача которого — помочь компании прийти к намеченной цели в нужный момент, располагая доступными ресурсами. Какие-то шаги могут осуществляться параллельно, главное, чтобы в процессе изменений вы постоянно следили, все ли у вас хорошо.

Шаг 1: формирование неуверенности и осознания проблем. Сытый воин крепость не возьмет

Здесь все очень просто. У собственников бизнеса и топ-менеджмента есть некие замыслы и волнения. Эти люди понимают, что нельзя стоять на месте, они испытывают тревогу за будущее компании. В результате появляется документ «Стратегия развития». Есть вызов — значит, надо изменяться. А у 90% сотрудников все хорошо: зарплату выдают вовремя, рабочее место удобное, свет падает правильно… Они живут в зоне комфорта. Но уже давно подмечено, что сытый воин не способен взять крепость, у голодного больше мотивации. Поэтому цель данного этапа — доказать людям, что, если не начать серьезно менять компанию, хорошая жизнь скоро закончится. При этом кресло под каждым сотрудником надо расшатать основательно, иначе все останется по-прежнему.

Как это может выглядеть? Мы наблюдаем два подхода. Некоторые работодатели сразу говорят: «Все, я своих сотрудников быстро выведу из зоны комфорта, надо только урезать зарплату, увеличить рабочий день, ухудшить бытовые условия, и тогда люди быстро все поймут». Но это издевательство над персоналом, а вовсе не вывод его из зоны комфорта, хотя такое существует и на постсоветском пространстве, и на Западе тоже. Как правило, оказавшись под таким давлением, сотрудники начинают уходить из компании. Но ведь задача-то стоит другая! Поэтому надо сказать примерно следующее: «Да, компания достигла определенных успехов, но если с завтрашнего дня не начать изменения, то можно многое потерять».

Какие доводы действуют более убедительно? Во-первых, элементарная аналитика рынков, статистическая информация. Здесь мы рекомендуем опираться на исследования, сделанные на этапе сбора данных при создании информационного поля. Можете показать, что конкуренты начинают вести себя по-другому, разработали новые продукты, внедряют иной уровень сервиса, что у них лучшие результаты по ключевым показателям, чем у вас.

Во-вторых, очень хорошо из зоны комфорта выводит демонстрация трендов — глобальных или узкоотраслевых. Например, можно обратить внимание, что во всем мире бурно развивается интернет-торговля, а ваша компания к ней еще даже не подходила. Да, вы лидеры в своем сегменте, но таким быстрорастущим каналом продвижения не пользуетесь — и если не начнете, то через несколько лет все о вас благополучно забудут, потому что вы уже не в тренде.

В-третьих, хорошим раздражителем являются действия клиентов, которые могут сказать: «А нам не нравится, как вы работаете». В-четвертых, также заставляет задуматься ситуация, когда поставщики начинают закручивать гайки, отказывать в предоставлении прежних, более выгодных условий. В-пятых, взорвать внешнее благополучие способен новый сотрудник, пришедший из более сильной компании. Окинув ситуацию свежим взглядом, он может выразить удивление, мол, как это новому работодателю при таких несовременных подходах удается удерживать бизнес на плаву. Обычно такие замечания действуют отрезвляюще.

Не забывайте про анализ слабых сторон вашей компании, который вы сделали, создавая информационное поле.

Итак, ваша задача — показать, что существуют угрозы благополучию. Они обычно исходят извне. Если ваша компания соберется и проведет ряд изменений, то окажется в новой зоне комфорта, где гораздо больше «вкусного». С самого начала многие сотрудники думают: «У меня все хорошо, зачем меняться?» Если они поймут зачем, то их сопротивление будет минимальным. Здесь вам очень пригодится дар убеждения.

Шаг 2: формирование штаба изменений. «Умру, но внедрю…»

Любое серьезное стратегическое изменение должно иметь лидера. И сразу можно сказать: если нет лидера, то лучше за это и не браться, ничего хорошего не выйдет. Надо искать человека с горящими глазами, фаната своего дела, который нацелен на результат. Ключевая фраза, основной мотив его действий: «Умру, но внедрю». Если есть такой увлеченный человек, удастся реализовать самые безумные, на первый взгляд, планы. И наоборот, даже рядовые идеи порой уходят в небытие, потому что ими занимаются слабо мотивированные сотрудники («Не получилось — ну и ладно…»). Второй важный момент — в штаб изменений, помимо лидера, должны входить администраторы, менеджеры. Лидер — это предприниматель, умеющий генерировать идеи, вдохновенно обсуждать их, зажигать людей. Администраторы «зачищают» изменения: описывают их, структурируют, отслеживают выполнение. По сути, они реализуют функции планирования, организации и контроля.

Здесь часто имеют место два нежелательных варианта. Один из них — когда команда состоит только из администраторов. Такие люди не любят рисковать, они осторожно и тщательно все просчитывают, оценивают, сопоставляют… И пока они это делают, изменения, как правило, затухают. Чем амбициознее планы, тем быстрее они рассыпаются под строгим оком администратора. Может случиться, что, пока он занимается расчетами, конкурент подхватит вашу идею, реализует и убежит далеко вперед. Второй вариант — когда вместо штаба изменений один-единственный лидер. Это не менее опасная ситуация, так как за ним не оказывается человека, который будет структурировать идеи, и тогда есть вероятность оторваться от реальности. Образовался финансовый разрыв? Ну и что, лидер этого не замечает, он бежит далеко впереди. А исполнители, участвующие в изменениях, остаются без контроля, промежуточного подведения итогов, ежедневного планирования. И поскольку, помимо проектов по изменению компании, у сотрудников есть регулярная деятельность, они сосредоточивают свои усилия на ней. Стратегические замыслы переносятся, бесконечно затягиваются, отодвигаются на задний план…

Итак, штаб изменений обязательно должен состоять из лидера и администраторов. Кто такой лидер? Это человек, который обладает видением будущего, хорошо понимает, зачем нужно двигаться к цели. Лидер должен обладать чутьем к изменениям («Если мы этого не сделаем, то хорошая жизнь закончится»). Своей энергетикой он станет подпитывать всю команду. Опыт показывает, что если есть сильный лидер, то изменения проходят на ура и получается сделать даже больше, чем планировалось. Если такого человека нет, результат оказывается слабым, сроки — затянутыми, а ресурсы — израсходованными зря. Что касается администраторов, то их основная задача — регулярно планировать, контролировать, рассчитывать финансы, а также… спорить с лидером и слегка его «приземлять» (не сильно, конечно, иначе тот может потухнуть и потерять интерес, но все-таки важно вовремя сказать: «Извините, мы уже с шашками города берем, а обозы-то еще далеко позади»).

Откуда берется лидер? Первый вариант: собственник сознает необходимость изменений и находит человека с горящим взглядом либо сам встает у руля. Если мы говорим о реализации стратегии, то лидера надо искать среди первых лиц бизнеса. Однако бывает и по-другому: кому-то снизу удается достучаться до руководства и донести мысль о том, что пора меняться. Тут уже задачка для собственника: оценить потенциал проявившего инициативу сотрудника и определить, какое изменение в рамках стратегии ему можно доверить. Самое важное при любой ситуации: собственник должен на всех уровнях поддерживать лидера изменений — и словом, и делом. Вряд ли стоит ожидать успеха, если владелец бизнеса встанет в сторонке со словами: «Ну давай, попробуй, а я посмотрю…» За ним сразу выстроятся все остальные («Зачем нам напрягаться, если даже хозяин не слишком верит») — и будут правы. При таком отношении лучше вообще не будоражить народ. Руководитель должен понимать, что это не последние изменения в компании и что от того, как они пройдут, зависит, поднимется ли в следующий раз кто-нибудь из окопов. Если процесс будет проходить с надрывом, на тяжелом эмоциональном фоне — никто больше не прибежит. Если же участники изменений получат возможность подняться по карьерной лестнице, зарекомендовать себя, заработать или реализовать другие личные цели, то в следующий раз желающих будет гораздо больше. Поэтому самая правильная позиция для собственника — встать за спиной у лидера изменений и спросить: «Ну, кто на нас?»

Безусловно, руководителя проекта нужно наделить соответствующими полномочиями, иначе никакая энергетика ему не поможет. Без власти не бывает изменений. Тут следует обговорить один очень важный момент: ни в коем случае нельзя серьезные стратегические изменения доверять сотрудникам, недавно работающим в компании. Пусть человек — классный специалист, авторитет в своей области, но ему тоже придется пройти период адаптации на новом месте. Потому участвовать в изменениях он может, но только не в роли руководителя. Это довольно распространенная ошибка: компания привлекает топ-менеджера — и ставит перед ним задачу в первый же месяц навести порядок. Новичок всегда натолкнется на сопротивление коллектива: «А кто ты такой?» — и дело закончится борьбой, увольнениями, потерей результативности.

У вас, наверное, возникло недоумение: «Мы же говорим о стратегии! Как собственник может кому-то отдать изменения и встать за его спиной?» Частично вопрос правомерен — но только частично. Реализация стратегического плана состоит из целого ряда изменений, и не все их должен тащить на себе босс. Необходимо вовлекать в проекты всех заинтересованных сотрудников.

Шаг 3: фокусировка изменений. Система навигации

Это центральный пункт, самый главный. Без него вероятность успешных изменений практически сводится к нулю. Ключевые задачи — сформулировать цели, видение изменений, планы действий. Здесь имеет место интересный парадокс: в большинстве компаний очень плохо представляют конечный результат. Например, задача: нужно внедрить управленческий учет. А зачем? И тут такое начинается!.. Иногда можно услышать до 30–40 вариантов ответов. Но так не должно быть, нужно сосредоточиться на какой-то цели. Скажем, мы внедряем управленческий учет, чтобы быстро на основании цифр принимать решения онлайн. Или мы внедряем управленческий учет, чтобы контролировать менеджеров, — это тоже цель. Мы внедряем «1С:Бухгалтерию», чтобы снизить вероятность ошибок и увеличить скорость обработки документов. Мы внедряем систему аттестации, чтобы показать сотрудникам, где им нужно меняться, какие компетенции приобретать. Мы внедряем систему мотивации, чтобы повысить результативность персонала. Главное — помнить, что цели всех изменений должны соответствовать стратегическим целям компании.

Выделим здесь несколько этапов. Сначала вы должны сформулировать видение изменений, ответив на вопросы: «Зачем нам это нужно? Куда мы должны прийти? Каковы конечные результаты?» Далее нужно сформировать план — с конкретными мероприятиями, ресурсами, сроками, ответственными лицами и исполнителями. По сути дела, это карта изменений. На третьем шаге вам нужно определить цели и результаты. На четвертом — «нарезать» этапы изменений. Вот очень важный момент! Дело в том, что многие изменения длятся довольно долго. Например, внедрение «1С:Бухгалтерии» может занять полтора-два года, принципов бережливого производства — до трех-пяти лет. Если после каждой маленькой победы не говорить «Какие мы молодцы!», то сотрудникам будет очень тяжело пройти весь путь. Срок ожидания слишком долгий, так что вовлеченность станет падать и падать. Значит, вы должны ее поддерживать, используя стратегию «малых побед».

Одна из ключевых особенностей этого шага — необходимость двигаться очень медленно. Лучше ненадолго застрять, потерять несколько дней, но сформулировать четкое видение изменений с конкретными целями. И еще один важный момент: любое стратегическое изменение должно быть привязано к стратегическому плану, с одной стороны, и к оперативным целям — с другой. Например, у компании есть высокий сезон, который длится два месяца, и на это же время в плане приходится шесть крупных изменений. Сотрудник, скорее всего, растеряется перед выбором: участвовать в реализации стратегического плана — или зарабатывать деньги? Можно «завалить» сезон, но произвести изменения, можно наоборот, а можно не преуспеть ни в том, ни в другом. Мы еще раз подчеркнем: любое изменение — это проект, и потому он предполагает проектное управление. Соответственно, там должен быть руководитель и документация с прописанными в ней сроками. Это всегда нагрузка сверх оперативной деятельности, потому вы сначала должны оценить, есть ли у ваших людей ресурсы. Например, если участники проекта могут уделять ему только час своего рабочего времени в день, то становится очевидно, что сроки затянутся. Вы этого не хотите? Тогда заберите у них часть их оперативных обязанностей и освободите время для занятий изменениями.

Шаг 4: доведение до сотрудников видения перемен. Речь с броневика

Вы уже рассказали подчиненным о проблемах. Люди начали перешептываться, вошли в легкое коматозное состояние. А у вас еще есть план, и вам надо его до них довести — причем не абы как, а, по сути, произнести речь с трибуны (или с броневика), которая зажжет участников изменений, зарядит их энергетикой. Каждый должен осознать: «Я вижу возможности и угрозы, я понимаю, что если не приму участие, то всем будет плохо». Ключевой момент здесь заключается в следующем: информацию нужно доносить на языке тех людей, которым она предназначена. Если вы держите речь перед рабочими — значит, говорите так, чтобы все всё поняли. Если перед офисными сотрудниками — воспользуйтесь другой стилистикой. Почему мы вдруг озадачились лингвистической проблемой? Дело в том, что часто собственник пытается рассказать об изменениях другим сотрудникам, пользуясь для этого собственным языком. Но ведь у них же разные системы координат! У руководителя свои ориентиры, у рядового работника — совсем другие проблемы и волнения. Пусть речь об изменениях произнесет человек, способный нарисовать такую яркую и аппетитную картину, от которой у каждого от радостных ожиданий по коже начнут бегать мурашки, — тогда мы получим минимальное сопротивление сотрудников на этапе внедрения. Главное потом не забыть, что все обещания придется претворять в жизнь, а то вместо подъема мотивации вы получите реакцию: «Нас обманули!»

Попробуем перечислить основные каналы донесения информации. Мы уже говорили об этом выше, когда обсуждали, как подавать стратегию компании заинтересованным лицам, а сейчас давайте рассмотрим каналы донесения информации применительно к конкретным проектам изменений, являющихся частью стратегического плана. Во-первых, чтобы ставить в известность ключевых сотрудников, можно проводить специальные собрания. Очень полезно «выкладывать» информацию слоями: сначала сообщить ее руководителям, затем с их помощью донести ее до рядовых работников. Второй канал — всевозможные планерки и летучки. С кем-то стоит провести индивидуальные беседы — как правило, это те члены коллектива, к мнению которых прислушиваются остальные (совсем не обязательно они должны быть ключевыми сотрудниками). Их поддержка очень важна: преподнесут они информацию со знаком «плюс» — и у проекта сразу появится много сторонников, пустят негативную волну — сопротивление увеличится. Лучше потратить время и лично пообщаться с каждым из таких сотрудников, обладающих даром влияния на других. Следующий канал — различные электронные письма. Тут вспоминается ставший классическим пример с посланиями Евгения Чичваркина (в бытность его владельцем и главным управленцем «Евросети»). Перед любым изменением он отправлял каждому сотруднику большое письмо, где в своей неповторимой манере объяснял, зачем нужны нововведения, — эти послания, мощно мотивировавшие сотрудников, уже вошли в историю. У многих компаний есть внутренние порталы, можно поместить информацию и там. Не лишено смысла использование «сарафанного радио», но здесь очень важно вложить идеи в уши тех людей, которые станут доносить их в позитивном ключе. Опять же, информацию для них следует жестко структурировать, чтобы не было возможности ее сильно исказить.

Еще раз акцентируем внимание вот на чем: перед доведением информации до большинства сотрудников надо хорошо поработать с руководителями среднего звена. И здесь практически все компании делают ошибку. Почему этот момент принципиальный? Когда сотрудник получает информацию через любой из каналов, он бежит к своему непосредственному начальнику и задает массу вопросов. Если тот не может на них ответить, у подчиненного складывается соответствующее отношение («Раз мой шеф не напрягается, то и мне незачем, вдруг что-то отменят или перенесут»).

Информация, кстати, должна поступать в коллектив дозированно — так, чтобы ее легко было передавать от человека к человеку. Полезно даже превращать ее в слоганы, четверостишия, помещать на плакаты и другие средства наглядной агитации. Для чего это нужно? Такие чеканные формулировки трудно исказить, они всегда вызывают эмоции.

Что касается руководителей, то каждый из них в любое время должен быть готов прояснить сотрудникам ситуацию по вопросам видения. Среди ночи разбудишь — а он тебе об изменениях, да так, что от зубов отскакивает. Ведь любое изменение — выход из зоны комфорта, который влечет за собой множество страхов: «А справимся ли? Зачем мне это нужно? Хватит ли компетенций? А вдруг будет много работы и мало денег?» Сомнения лезут изо всех щелей. И если сотрудникам не давать вовремя ответы, сопротивление коллектива будет нарастать вплоть до саботажа. А если разъяснить им ситуацию, они успокоятся, проникнутся позитивной энергетикой, начнут верить в важность изменений.

Шаг 5: работа с сопротивлением сотрудников. «Зачем мне это надо?»

Итак, вы слегка расшатали веру сотрудников в неизбежность счастливого завтра, затем сформировали штаб изменений, отработали все необходимые цели, довели до персонала назначение перемен. А дальше вы вдруг поняли, что, как бы хорошо вы ни потрудились на предыдущих этапах, все равно найдутся люди, которые будут сопротивляться. Даже если у персонала высокая мотивация, сомнений все равно не избежать. Прежде чем действовать дальше, нужно ответить на три вопроса.

• Каковы причины сопротивления изменениям?
• Кто сопротивляется больше всех?
• Что с этим делать?

Вот очень простая, но требующая понимания истина: любое изменение всегда вызывает сопротивление у персонала. Даже если предложить сотруднику в несколько раз увеличить зарплату, у него возникнет масса вопросов: «А почему именно столько? Что я должен делать за эти деньги? Не придется ли мне слишком много работать?» Так что, когда вы заявляете об изменениях, каждый в компании начинает думать, сохранит ли он свое благополучие после грядущих реформ. Например, если речь идет о глобальных преобразованиях системы управления, у любого руководителя может возникнуть мысль: «У меня ведь и так все хорошо получалось. А теперь непонятно, что мне придется делать и кому выгодны изменения». Или вот другой пример: вы пыта­етесь прописать бизнес-процессы, а сотрудник заявляет: «Хорошо, мы сделаем, как вы говорите. Но ведь после этого наша деятельность окажется прозрачной и моя значимость в компании упадет». Все эти вопросы и сомнения могут привести к тому, что человек попытается осознанно сорвать преобразования.

Суть любых изменений определяют четыре важных момента. Первый состоит в том, что любой здравомыслящий человек хочет находиться в зоне комфорта: он выбирает одежду, в которой тепло, благоустраивает свой дом, покупает автомобиль. А изменения — это всегда отказ от привычного. Они несовместимы со стабильностью. С другой стороны, чтобы бизнес развивался, он постоянно должен претерпевать изменения, а это болезненный процесс. Вот оно, противоречие! Просто так ни один сотрудник не поднимет флажок и не побежит вперед, иначе все были бы фантастически успешны и эффективны.

Второй момент, который нужно учитывать, — это масштаб последствий. Начав изменения в одном подразделении, вы неизбежно столкнетесь с необходимостью преобразований на других направлениях. Вот тут-то и приходит мысль, что согласовать необходимо не только стратегические планы, но и все заложенные изменения. Объем вторичных преобразований может оказаться очень большим — но они просчитываются заранее где-то на 80%, надо только сесть и не спеша посмотреть, что с чем связано. Если вы видите, что процесс затронет другие подразделения, вы должны их вовлекать с самого начала, иначе натолкнетесь на непонимание тамошних сотрудников («Это у вас реформы, а у нас все хорошо, и не мешайте работать»).

Третий момент, крайне болезненный для всех собственников: сначала всегда бывает хуже. Связано это с тем, что изменения затрагивают внутренние процессы, и на это уходит много времени. Желаемый результат наступает не сразу. Более того, меняется общая картина. Допустим, вы внедряете управленческий учет. Подразделения собирают и заполняют отчеты, а выручка между тем падает. Почему так происходит? Просто на все нужно время. Если раньше сотрудник тратил его полностью на продажи, то сейчас он отвлекается на сбор информации. Значит, еще до начала изменений вы должны были продумать, как минимизировать ущерб от таких ухудшений. Кроме того, нельзя забывать, что чем более масштабные преобразования вы проводите в компании, тем меньше заметен результат на первом этапе. Поэтому полезно, особенно поначалу, «нарезать» масштабные изменения на небольшие фрагменты с четко определя­емыми критериями завершения.

И, наконец, четвертый момент состоит в том, что сами новшества единообразны (по сути, все процессы без труда укладываются в 10–20 подходов), а вот условия их применения могут оказаться чрезвычайно разными.

Сопротивление стратегическим изменениям начинается всегда персонально, а потом крепчает и находит подпитку в массах. В его основе лежат четыре проблемы, взаимосвязанные между собой, как элементы мозаики.

У каждого может быть свой личный интерес, и человек отстаивает его, если освоенной им «делянке» что-то угрожает. Допустим, в компании внедряется система KPI, и работа сотрудника становится совершенно прозрачной, уже не важно, сколько времени он проводит на работе, как часто вытирает пот со лба, какое количество совещаний посетил. После внедрения KPI деятельность сотрудника оценивается по конкретным показателям, а это уже серьезный выход из зоны комфорта. Вот вам другой пример: меняется структура компании, и ее «второе лицо» рискует оказаться на более низкой ступеньке, его власть и влияние ослабевают в результате появления в команде управленцев новых топ-менеджеров. Угрожают ли изменения его собственным интересам? Очевидно, да.

Второй элемент мозаики — неправильное понимание ситуации, что часто бывает связано с ошибками в информировании. Например, вы поставили сотрудника перед фактом, что теперь он должен предоставлять отчетность, но не объяснили, зачем это делается, — а потом удивляетесь, что важнейший элемент в вашем стратегическом плане исполнитель считает «дурной» работой!

Вы также можете столкнуться с проблемой различной оценки ситуации, когда несколько ключевых сотрудников, участвующих в изменениях, видят процесс по-своему. Это опять же результат недостаточно качественного информирования: вы что-то не до конца рассказали, неправильно расставили акценты, недостаточно хорошо очертили результат. И изменения вроде бы идут, и флаг развевается, но один сотрудник видит на нем полоски, другой — волны, а третий обращает внимание только на цвет.

И, наконец, самый неприятный момент — это низкая терпимость персонала к изменениям. Она всегда связана с неудачным опытом преобразований, полученным в прошлом. Мы еще раз призываем вас проявить бдительность: от того, как пройдут нынешние изменения, зависит успешность дальнейших.

Что же делать с сопротивлением, возникшим на стадии реализации стратегических планов? В такой ситуации очень хорошо работает сформированный образ врага. Ключевая фраза здесь: «Против кого дружим?» Это может быть сильный конкурент, который очень раздражает, — и тогда энергетика борьбы с внутреннего фронта окажется перенаправлена на внешний.

Классический пример — вечно соперничающие Pepsi и Coca-Cola. В принципе, это один из самых эффективных приемов, позволяющих справиться с внутренними сопротивленями, — сфокусировать внимание компании на внешних угрозах.

Второй метод борьбы с сопротивлением — как можно быстрее показать первые результаты, и обязательно позитивные (стратегия «малых побед»). Третий — активная поддержка изменений высшим руководством: ему необходимо заниматься пропагандой и участвовать в мероприятиях, потому что равнодушное большинство всегда смотрит, где хозяин. Очень важный момент с точки зрения снижения сопротивления — пусть сотрудник сформулирует собственные цели в рамках изменений, а вы их поддержите. Речь может идти о дополнительном заработке, карьерном росте, получении новых компетенций. Когда человек проявляет личную заинтересованность, его энергетика совершенно другая, он быстрее двигается и его практически невозможно сбить с намеченного пути.

Итак, для вас важен положительный опыт в любом виде. Чем больше будет позитива, тем сильнее окажется удар по тем, кто еще сопротивляется. Успешные результаты хочется повторить и преумножить. И наоборот, чем реже возникает чувство победы, тем сложнее мотивировать сотрудников на дальнейшие изменения. Ключевой элемент — это стратегия «малых побед», вплоть до настоящего их празднования, и пусть брызги шампанского летят на тех, кто не участвует в преобразованиях. Пусть они пожалеют, что не попали на банкет. Так вы готовите почву для следующих изменений. Иногда очень полезным бывает обучение на модели. Что это такое? Если в компании грядет большое, серьезное преобразование, имеет смысл сначала внедрить его в одном из подразделений, наиболее лояльном. Можно смоделировать процесс в виде игры. Все это делается для того, чтобы сначала проработать ошибки и только потом распространить изменение на всю компанию. Ключевая задача — сделать так, чтобы возможностей неуспеха был минимум.

Степень сопротивления человека зависит от того, насколько значительна внутренняя трансформация, которую необходимо претерпеть ради принятия внешних изменений.

Разные преобразования требуют различных усилий и временных затрат. Легче всего перенимать инструменты. Например, предприниматель видит, что его партнер по бизнесу взял на вооружение некие инструменты и стал больше зарабатывать, быстро перенимает их — и тоже чувствует разницу. Практически так же обстоит дело с процедурами. Сложности начинаются там, где есть проблема власти и статуса, где возникают вопросы, почему кого-то назначили начальником, кому-то не дали больше полномочий. Дальше идут интересы и, наконец, самое болезненное — смена ценностей. Вы задумывались о том, почему все религиозные войны, как правило, тянулись столетиями? Почему даже в современной истории идут бесконечные кровопролития? Все это — попытка сменить ценности. В компании данный процесс заканчивается, как правило, массовым увольнением сотрудников. Кстати, одно из самых тяжелых стратегических изменений — это слияние. В конце концов дело заканчивается поглощением, потому что одна корпоративная культура преобладает над другой, и в течение двух-трех лет большинство сотрудников «пострадавшей» компании просто увольняются.

Наконец, давайте поговорим об основных методах борьбы с сопротивлением — всего их существует шесть.

• Обучение и предоставление информации очень важны для того, чтобы снизить сопротивление: вы даете людям компетенцию, и как только они ощущают профессиональный рост, так сразу начинают спокойнее относиться к внедрению изменений, уже не боятся их. Кроме того, вы информируете сотрудников, а чем больше информации — тем меньше неопределенности.
• Вовлечение в участие через рабочие группы и комитеты, где проходят обсуждения. Человек чувствует свою значимость и осознаёт, что происходит. Именно на таких мероприятиях вы можете сформировать команды, вовлеченные в реализацию стратегии, и поднять персональную ответственность каждого за реализацию задач.
• Помощь и поддержка. Изменения предполагают дополнительную нагрузку, поэтому руководство компании просто обязано поддерживать сотрудников, иногда вплоть до оказания персональной помощи.
• Индивидуальные переговоры и соглашения (но только с ключевыми сотрудниками, которых не хочется терять). Невозможно договариваться со всеми, кроме того, есть опасность развить у своих сотрудников склонность к шантажу.
• Преувеличение роли сотрудника, когда вы говорите ему: «Ты же понимаешь, что, реализовав этот проект, выйдешь на совершенно другой уровень, на тебя смотрит вся компания, ты можешь замахнуться на стремительный карьерный рост». Как вы понимаете, данный метод хорошо работает с компетентными и амбициозными сотрудниками.
• Явное и неявное принуждение. Этот метод малоэффективен, но иногда приходится применять и его.

Что ж, с сопротивлениями сотрудников мы разобрались, и теперь можно переходить к шестому шагу.

Шаг 6: мониторинг изменений. «Что там у вас?»

Изменения начались, и теперь вам необходимо регулярно отслеживать происходящее. Первое, о чем стоит задуматься, — это механизмы контроля. Их мы рассмотрели выше.

Другой важный момент: все совещания по изменениям, подведение итогов, «разборы полетов» должны проводиться отдельно от оперативных мероприятий. Мы постоянно сталкиваемся с ошибкой, когда на обычных ежедневных планерках обсуждаются стратегические решения. Представьте, какой там обычно накал страстей, и все вам станет понятно. Например, если подводятся итоги по продажам за месяц, в котором компания не выполнила план, энергетика просто зашкаливает, потому что речь идет о живых деньгах, «здесь и сейчас». Если же совещание посвящено стратегическим вопросам, напряжения будет гораздо меньше, ведь предмет разговора — это всего лишь проект, что даст результаты в будущем.

Кроме того, в совещаниях по изменениям должны участвовать лишь те специалисты, которые за них отвечают, — и никого больше! И, самое главное, такие встречи нужно проводить регулярно. Этим вы убьете нескольких зайцев. Во-первых, ход изменений надо отслеживать с большей частотой, нежели повседневную рутину, поскольку они всегда представляют собой задачу «помимо», «сверх», «в дополнение». Во-вторых, на таких встречах вы можете не только подводить итоги, но и отмечать успехи. А чем чаще вы будете это делать, тем больше информации станете вбрасывать внутрь компании. Пусть люди знают, что у вас все получается. В-третьих, совещания по изменениям позволяют участникам проекта постоянно быть в тонусе. Одно дело, когда объясняешь руководителю, почему не выполнил задачу вовремя, и совсем другое — когда отчитываешься перед группой единомышленников, и всем становится понятно, из-за кого застопорились преобразования. Это серьезная мотивация для участников проекта.

Необходимо очень внимательно отслеживать наличие ресурсов — в первую очередь человеческих, — потому что подобные проекты, как правило, связаны с дополнительной нагрузкой. Все сотрудники, что вовлечены в изменения, в «обычной» жизни являются либо руководителями, либо исполнителями. И здесь может возникнуть противоречие. Например, я как руководитель вижу, что месячный план не выполняется, потому что мой подчиненный участвует в проекте преобразований. Я его выдергиваю из этого процесса и посылаю заниматься оперативной деятельностью, а стратегические задачи все время, покуда он занят «текучкой», не выполняются. Деньги «здесь и сейчас» в умах большинства руководителей важнее планов на будущее. И в этом смысле совещания по изменениям позволяют удержать сотрудников в проекте.

Как правильно определить приоритеты? Мы говорили о том, что надо заранее решить, сколько времени команда готова уделять изменениям. Если руководитель освобождает сотрудника от его каждодневных обязанностей и поручает выполнение стратегических задач, понятно, что дело пойдет быстрее. А если босс еще и помощников выделит, то изменения могут разогнаться до космической скорости. Восемь-девять часов рабочего времени, потраченные исключительно на работу над преобразованиями в компании, — это сильный ресурс. Но, как правило, в 90% случаев сотрудники вынуждены заниматься проектом в свободное от оперативной деятельности время — и то если его удается изыскать. Так что это ключевой фактор: если времени много — изменения ускоряются, если мало — процесс начинает тормозить.

Шаг 7: закрепление изменений в культуре компании. «Не могу жить иначе»

Если не закрепить любое изменение в корпоративной культуре, есть риск вернуться на линию старта. Нужно немного выждать — как правило, семь-восемь месяцев. Чтобы в течение этого срока изменения жили в компании и приносили плоды, их нужно подпитывать контролем и мотивацией.

Закрепить изменения в формальной культуре можно достаточно быстро, прописав их в стандартах, приказах и иных документах. А семь-восемь месяцев — как раз тот срок, в течение которого нововведения станут частью неформальной культуры — это случится, когда люди поймут, что без изменений они просто не могут жить.

Что мы обычно наблюдаем на практике? Руководители начинают радостно потирать руки уже через два-три месяца успешной работы и дают знать сотрудникам: «Молодцы, все работает». А затем инструменты контроля и мотивации перестают применяться — и все возвращается на исходную позицию.

Шаг 8: анализ ошибок и успехов. «Поднимем бокалы»

Зачем нужен этот этап? Не за горами то время, когда в компании начнутся новые изменения, и мы должны вынести правильные уроки — как позитивные, так и негативные. Нам нужно собрать информацию о том, что получилось в ходе изменений, что особенно хорошо получилось, какой опыт можно тиражировать. Нельзя игнорировать ошибки, проанализируйте, что у вас не вышло и почему. Важно не наступить в дальнейшем на те же грабли, продумать следующие изменения таким образом, чтобы не повторять прежних просчетов.

И, наконец, при завершении любого изменения должен быть мощный мотивирующий финиш: праздник, фуршет, какое-то событие, действие. Вы закрепляете позитивом факт того, что марафон пройден. Все молодцы! Те, кто участвовал, получат большую вкусную конфету. Кто стоял в стороне — облизнутся и пожалеют. Но это не страшно, у них еще будет шанс себя проявить.

Отправить