Глава 11. Двенадцать ошибок, допускаемых при разработке стратегии
«Живу настоящим»
Одна из классических ошибок — неспособность владельца бизнеса оторваться от действительности. Вспомним еще раз, что стратегия представляет собой план движения на ближайшие три-пять лет. Соответственно, ваша задача состоит в том, чтобы заглянуть вперед на эти годы.
Очень важно при разработке целей помечтать, ответить себе на вопрос: «Чего я все-таки хочу?» Полезно дать волю фантазии, не останавливая ее полет мыслями о том, что для реализации стратегии не хватает еще одного станка или десятка новых сотрудников. Мы часто наблюдаем, как собственник, едва начав себе что-то разрешать, сразу же идет на попятную: «Ой, у меня же производство маленькое!» Ну да — но ведь впереди несколько лет, в течение которых можно будет произвести необходимые изменения.
Как правило, эту ошибку собственники или топ-менеджеры совершают потому, что создали бизнес очень давно, действуют в жестких рамках, привыкли к заведенному порядку, разучились мечтать. Вот почему для качественной разработки стратегии неплохо будет уехать куда-нибудь, чтобы не отвлекала текучка, и дать волю своим мыслям. Не важно куда, главное — обеспечить простор для фантазии и полное отсутствие оперативных забот.
Впрочем, объяснение может быть гораздо проще: собственник — не предприниматель, он не умеет генерировать идеи и рисковать. Ну не его это призвание. В таком случае мы советуем ему прочитать книгу Ицхака Кальдерона Адизеса «Идеальный руководитель», а затем сформировать управленческую команду для разработки стратегии и уступить роль провидца и новатора кому-то из ее членов.
«Не верю!»
Ошибка собственника состоит в том, что сам он сомневается в результативности стратегии. В таком случае нередко звучат фразы типа: «Ну, посмотрим, что из этого выйдет».
Если менеджеры видят, что первые лица компании сами не сильно верят в результаты, то и разрабатывать стратегию они будут спустя рукава — так, для галочки. Рано или поздно процесс постепенно угасает. Как правило, компания превращается в подобие театра: на сцене сидит узкий круг руководителей, желающих что-либо изменить, а в зале — скучающая публика во главе с собственником, ожидающая, что сейчас ей покажут чудо. С каждым днем действия актеров выглядят все менее и менее убедительными. Проходит два-три месяца, и в компании вообще забывают, что работали над стратегией.
«Хочу то, не знаю что»
Причина следующей ошибки — абстрактность идеи. Например, собственник говорит: «Желаю быть лучшим на рынке». А лучшим в чем? В любом случае, хотим мы этого или нет, но при разработке стратегии компания должна определиться со своей специализацией, сосредоточиться на чем-то конкретном. Например, можно стать лучшим по обслуживанию, по затратам, по объемам производства, по качеству или лидером на какой-то конкретной территории. Любая абстрактная идея в принципе уничтожает саму стратегию как продукт. Ведь изначально перед ее разработчиками стоит задача сконцентрировать внимание на главном. Вот еще примеры неконкретных «хотелок»: «Хочу гордиться своим бизнесом», «Хочу стать первым», «Хочу, чтобы о нас все знали», «Хочу, чтобы все клиенты были к нам лояльны». Такие слоганы, общие фразы, по большому счету, весьма сложно конкретизировать, а стратегия — это все-таки в первую очередь цифры.
«На своей волне»
Ориентация на себя в процессе разработки стратегии — довольно часто встречающаяся ошибка. Компания не собирает информацию по рынку, а, считая себя одной из лучших, использует в процессе планирования только собственные показатели. Однако следует понимать, что стратегия — это в любом случае сравнение с конкурентами. Чтобы получить качественный документ, нужно знать, кто они такие и за счет чего добиваются своих результатов.
Не менее важно знать, что происходит с рынком, с клиентами. Многие стратегии терпят крах только потому, что предприниматель начинает вкладывать средства в интересную, по его мнению, идею, а рынок оказывается падающим. Да, можно обнаружить дефицит каких-то товаров или услуг в конкретном городе, отдельно взятом регионе, но не заметить, что на самом деле объемы рынка уменьшаются или что этот дефицит — сезонный. К сожалению, такое часто выясняется уже после того, как большая часть работы сделана.
Или, наоборот, компания ставит себе задачу прирасти в ближайший год на 20%, а динамика в целом по рынку — 30%. Казалось бы, амбициозная задача, можно себя похвалить, но на самом деле такой бизнес теряет свою долю, «плетется в хвосте» более расторопных конкурентов. Как правило, подобные нестыковки бывают связаны с тем, что компания не может найти цифры и сделать сравнения — а иногда и не хочет.
«Бери что дают»
Классическая ошибка, близкая к предыдущей, — оторванность от потребителя. Компания пытается уменьшить затраты, улучшить операционную эффективность, повысить качество услуг, но при этом не обращает внимания на то, нужно ли оно клиенту. Например, в стратегии она фокусируется на качестве обслуживания в эконом-сегменте, но в этом сегменте люди говорят: «Дайте нам низкую цену и сопоставимое с конкурентами качество, а недостатки в сервисе мы как-нибудь переживем». Для них важна цена, цена и еще раз цена. Итог такой оторванности от потребителя — непродающийся продукт. А компания между тем приобретает компетенции, которые ей в ближайшие три-пять лет не понадобятся. И сколько ни разрабатывай механизмы лояльности, клиент на них не откликнется, потому что ему этого не надо.
Итак, ключевая проблема здесь состоит в том, что представление о нуждах потребителей исходит изнутри компании: «Нам кажется, должно получиться здорово». Между тем все стратегические задумки должны быть жестко привязаны к трендам: что происходит на рынке, в том числе в смежных отраслях, какие потребности есть у клиентов. Например, компания производит диваны и пытается определить, какие именно модели надо выпускать. В данном случае можно проанализировать вводимую в строй недвижимость. Так, огромные угловые диваны больше подходят для элитного жилья, но если 80% квартир имеют небольшие размеры, то основная часть клиентов станет искать не просто диван, но и спальное место, потому что им надо будет совместить спальню и гостиную в небольшой квартире. В пищевой промышленности можно привести много примеров, когда разрабатываются новые рецептуры, расширяется ассортимент, а потом это все не продается, потому что потребителям новинки оказываются не по вкусу.
«Без сучка без задоринки»
Стремление к совершенству может свести на нет даже самые перспективные идеи. Это тот случай, когда группа разработчиков, в частности первые лица, пытается максимально вычистить стратегию — чтобы все цифры звенели, чтобы к каждому пункту прилагалось глубокое исследование. И вот здесь компания застревает, начинает вязнуть и медленно погибать в процессе разработки. Проходит два-три месяца, потом и полгода, а стратегию все шлифуют и шлифуют. За это время конкурент, сделав более грубые расчеты, реализует свой план и вырывается вперед. В компании наступает разочарование: вроде стратегия хорошая, а битва оказалась проиграна.
Поэтому нужно отдавать себе отчет, что понятия «идеальная стратегия» не существует. План может быть детализирован, и очень глубоко, но нельзя терять драгоценное время. Иногда прорабатывать мелочи допустимо уже по ходу движения.
«До мельчайших подробностей»
Одержимость деталями — ошибка, очень близкая к предыдущей. Например, в процессе разработки стратегии обсуждается идея увеличить оборот компании в четыре раза, но тут встает директор по производству и говорит: «Производительность наших станков можно увеличить на 20–25%, не более». Или логисты заявляют, что не справятся с такими объемами. Или финансов оказывается недостаточно. Это ситуация, когда группа разработчиков стратегии начинает глубоко вдаваться в оперативные детали. Здесь нужно ставить барьеры: если компания пока не соответствует тому образу, который был нарисован в трехлетней или пятилетней перспективе, и не способна справиться с решением тех или иных задач, следует отложить их обсуждение на потом. Сначала нужно создать план, а уже потом определить, какие трансформации следует произвести, чтобы слабые места бизнеса не стали жесткими барьерами и ограничениями. При этом, конечно, нужно не терять здравого смысла и сознавать стратегические ограничения.
Во время стратегической сессии переход от обсуждения перспективных планов к текущим проблемам производства, продаж или маркетинга происходит, как правило, незаметно. Беседа плавно перетекает в производственное совещание, а в некоторых случаях — даже в откровенный конфлит. Поэтому человек, который управляет дискуссией (модератор), должен сразу же ее остановить и перенаправить в нужное русло: «Сначала определимся с планами на перспективу, а потом будем подтягивать компанию к их реализации».
«Нет так нет»
Еще один важный момент — согласие на принятие ограничений. С ним связаны все инновационные прорывы или их отсутствие. Дело в том, что на любом рынке есть свой набор барьеров, которые не позволяют бизнесу развиваться. Так, в свое время количество кадров в пленке для фотографии не превышало 24 или 36, и все ломали головы, как же добавить еще несколько, — пока не появилась «цифра», которая сняла все эти ограничения. Или, например, компания не способна реализовать планы развития, потому что не позволяют производственные мощности. Так вот, важно понимание, можем ли мы абстрагироваться от наших ресурсов, скажем, отдать заказ на аутсорсинг. Классическое ограничение, которое жестко отпечатывается на бизнесе, — «не сезон». Как мы можем на это повлиять? Задача в том и состоит, чтобы описать все ограничения во время стратегической сессии. Как правило, их верхний уровень всегда связан с нехваткой ресурсов: людей, мощностей, технологий, условий. Нужно выявить эти барьеры и решить, сможет ли компания преодолеть их. Кто-то ведь оторвался от восприятия мобильных телефонов как тяжелых и громоздких устройств, и сейчас мы имеем ультратонкие модели. Все научные открытия и прорывы происходят именно так.
«Кто я? Где я?»
Отсутствие бизнес-модели — тоже ошибка. Мы уже говорили о том, что одна из задач стратегии — выработать подробную «дорожную карту», по которой бизнес будет развиваться дальше: учесть клиентов, партнеров, основные доходы, каналы продаж, затраты, конкурентные преимущества, ключевые ресурсы и процессы. Часто при разработке стратегии бизнес-модель, к сожалению, не создается. В лучшем случае руководители закладывают в план некие механизмы повышения эффективности, но не всегда могут сказать, кто клиенты их компании, каковы основные каналы продаж и т. д. А вопрос о конкурентных преимуществах и вовсе ставит многих предпринимателей в тупик. Выбрав конкурентное преимущество, можно сделать акцент на тех или иных процессах. Например, если компания собирается стать лучшей в обслуживании, это и должно быть ключевым процессом. Если она собирается обойти конкурентов благодаря широкой ассортиментной линейке — нужно отлаживать вывод нового продукта на рынок. По сути, бизнес-модель позволяет компании сфокусироваться на определенных действиях. Быть успешными во всем практически невозможно.
«Шаткий мост»
Нередко разрыв между желаниями и возможностями оказывается слишком велик. Да, мечтать нужно, но не забывайте, что в конце концов вам надо будет перекинуть мост от мечты к реальности. Допустим, компания за три года планирует кардинально изменить бизнес и на это понадобятся деньги, в пять-семь раз превышающие ее бюджет. Ограничение! Здесь надо реально оценить, получится ли «вырастить осетра», или придется умерить аппетит. Или другой пример: собственник ставит перед бизнесом стратегическую цель — чтобы тот прирастал каждый год на 30–35%. Да, от нулевой отметки сделать один шаг будет довольно легко, второй — уже сложнее, но все еще реально, однако можно ли расти такими темпами дальше, когда ты уже вырвался в лидеры рынка? Это большой вопрос. За счет чего расти?
Нужно понимать, что от желаний к возможностям должен быть перекинут устойчивый мостик. Если он станет воображаемым, то мы просто не сумеем дойти. Но самое страшное происходит, когда от идеи перемен начинают отказываться сотрудники — руководители направлений, ключевые специалисты. Это собственник в своих амбициях может свято верить, что ему все по плечу. Рядовой персонал — те самые трудяги, которым предстоит воплощать стратегию в реальность, — увидев этот разрыв, скорее всего, просто сложат руки. Сделают что-то «для галочки» — и решат, что достаточно. И тогда несбыточными станут даже те мечты, которые имели вполне реальные шансы на воплощение в жизнь.
«Кто они?»
Большой комплекс вопросов связан с неправильным подбором команды разработчиков стратегии. В первую очередь мы говорим о количестве: слишком мало — плохо, но и «расширенный» состав — не лучше. Кроме того, нужно обратить внимание на должности людей, приглашенных в группу, оценить их качества, уровень лояльности к компании и т. д.
О вопросах подбора команды разработчиков стратегии мы говорили в главе в первой части книги.
«Смешались в кучу кони, люди…»
Суть этой ошибки — излишняя концентрация стратегических мероприятий на некотором отрезке времени, особенно если на данный период приходится пик сезона. Извечная проблема — что важнее: деньги сейчас или стратегия завтра, — чаще всего решается не в пользу стратегических задач, и они переносятся на более поздний срок. Если такие переносы происходят слишком часто, то понижают вовлеченность управленческой команды и персонала в достижение стратегических целей. Поэтому при формировании плана стратегических изменений надо учитывать и сезонность, и отпускную пору, и государственные праздники.
Все, документ «Стратегия компании» готов, и мы обсудили все подводные камни, на которые можно наткнуться при его подготовке. Пора переходить к следующему этапу — реализации стратегии. О том, как воплотить в жизнь наши смелые стратегические планы, мы поговорим в следующей части книги.
