Глава 8. Что у нее внутри? Матрица 8K-матрешка
Итак, мы подошли к самой сути определения стратегии, то есть к выбору альтернативных путей развития — процессу захватывающему и чрезвычайно важному. Для получения каждого рабочего варианта нам необходимо пройти через три основных этапа — генерацию, анализ и выбор. В результате мы должны получить как минимум три альтернативы. Напомним, что они основываются на восьми базовых стратегиях — речь о них шла в первой части книги:
- на четырех рыночных стратегиях, в рамках которых вы выбираете, на какой группе клиентов сосредоточить внимание (на активных, новых и эпизодических, потенциальных клиентах или на нецелевой аудитории);
- на четырех стратегиях точек роста, в рамках которых вы выбираете, каким образом будет реализовываться ваша стратегия (за счет масштабирования бизнеса, его интеграции, дезинтеграции либо полной или частичной трансформации).
Генерация альтернатив
Основное правило, которого должна придерживаться команда разработчиков стратегии на данном этапе, — не критиковать. Высказывайте самые смелые мысли, даже, на первый взгляд, безумные. Главная задача — в ходе обсуждения сгенерировать как можно больше новых идей, и не важно, будет это сделано методом мозгового штурма, визуализации идей, экспертных оценок или взвешенного математического анализа. Существует много интересной литературы на этот случай. Мы с удовольствием можем порекомендовать книгу «Геймшторминг», в которой вы найдете много интересных и простых в использовании инструментов для поиска идей.
В процессе генерации альтернативных путей развития компании не забывайте про определенные ранее рамки. Постоянно держите в уме как минимум два следующих вопроса.
- Учитывает ли ваша идея те возможности и ограничения, которые заложил в будущую стратегию собственник?
- Не противоречит ли предлагаемая альтернатива тем ориентирам, которые были обозначены на предыдущих этапах?
Напоминаем, что альтернативы будут основаны на восьми базовых стратегиях
Мы считаем, что любые сгенерированные идеи необходимо облекать в форму бизнес-моделей. Давайте разберемся, что же это такое.
Под бизнес-моделью мы понимаем тот способ создания ценности для потребителей, который компания использует для получения прибыли. По существу, бизнес-модель отвечает на вопрос: «Каким образом мы можем стабильно поставлять товар (услугу) нашим клиентам?» В данном ключе слово «стабильно» подразумевает такой способ производства и распространения ценности, который позволит надолго сохранить здоровье бизнеса.
Почему важно каждый придуманный вариант описывать в виде бизнес-модели? Во-первых, таким образом вы не упустите важные элементы альтернативных стратегий. Во-вторых, в этой форме их легче сравнивать друг с другом и анализировать плюсы и минусы. В-третьих, на основе бизнес-моделей можно построить финансовые модели бизнеса, позволяющие в первом приближении оценить эффект реализации той или иной стратегии. В-четвертых, если у вас есть проработанная бизнес-модель, вам будет гораздо легче поставить стратегические цели и успешно перевести их в стратегический план.
Для проработки бизнес-модели мы рекомендуем использовать созданную нами матрицу 8K-матрешка. Мы осознанно использовали эту аналогию, ведь если модель сформирована правильно, то будет наблюдаться эффект матрешки: если внимательно посмотреть на 8К-матрешку, то мы увидим две матрешки — малую и большую. Малая — это ключевые клиенты и основное конкурентное преимущество. Это сущность любой бизнес-модели. Ошибки в определении этих двух параметров ставят под угрозу всю эффективность бизнес-модели компании. Маленькая матрешка находится внутри большой, которая дает целостное, комплексное представление о бизнесе компании и показывает причинно-следственные связи между ключевыми элементами.
При этом помните, что вы должны фокусироваться только на ключевых элементах, основных «шестеренках» вашего бизнеса, без которых альтернативная стратегия не заработает. Вот они:
- ключевые клиенты;
- ключевые доходы;
- ключевые точки контакта;
- ключевые партнеры;
- ключевые конкурентные преимущества;
- ключевые процессы;
- ключевые ресурсы;
- ключевые расходы.
Таким образом, матрица матрешки состоит из восьми основных элементов — четырех внешних (верхняя часть) и четырех внутренних (нижняя часть), — которые вам предстоит описать.
Матрица 8К-матрешка
Ключевые клиенты
Клиенты — основа любого бизнеса. Вам необходимо определить, чьи потребности будет стремиться удовлетворить ваша компания в первую очередь. Но значит ли это, что вы перестанете обслуживать всех остальных клиентов? Вовсе нет. Фокусировка на отдельных группах клиентов — лишь понимание, кто станет приносить вам основную прибыль и потому должен быть максимально удовлетворен вашим предложением.
И вот здесь вам следует задаться вопросом, насколько вы готовы своими действиями трансформировать существующий рынок. Выберете ли вы клиентов с активной потребностью, с малым опытом, слабо удовлетворенных или неудовлетворенных вовсе (потенциальных)? Либо же вы создадите новую потребность и принципиально новый рынок (или значительно расширите границы существующего), сосредоточившись на аудитории, пока еще не ставшей для вас целевой?
В данном блоке мы советуем в первую очередь сосредоточить внимание на потребностях, которые вы планируете удовлетворять. Если ваш бизнес будет делать выручку на одной группе клиентов благодаря контакту с другой — необходимо описать обе: и тех, кто генерирует вам прибыль, и тех, чьи потребности вы удовлетворяете без оплаты (как, например, СМИ, которые получают основной доход от рекламы, показывая ее потребителям контента).
Но зачастую бизнес-модели в одной сфере различаются не тем, на чем зарабатываются деньги, а тем, как это делается.
Ключевые доходы
В рамках одного рынка и одного типа продукта или услуги конкуренты зарабатывают на одинаковых вещах: розничные продавцы — на торговой надбавке, мобильные операторы — на абонентской плате за пользование их услугами, владельцы офисных зданий — на сдаче в аренду помещений и т. д.
Например, McDonald’s получает доход благодаря высокой оборачиваемости, следовательно, чем быстрее освободит посетитель место за столиком, тем лучше. А дорогой ресторан зарабатывает на высоком среднем чеке и в меньшей степени заинтересован, чтобы клиент быстро ушел. в игре World of Tanks избрал freemium-модель, Blizzard в World of Warcraft — ежемесячную подписку.
Описывая этот блок, вам предстоит решить, как и за счет чего вы будете генерировать доходы. Вовсе не обязательно, чтобы в итоге получилась некая уникальная модель зарабатывания денег. Скорее, это должна быть модель, при которой ваши целевые клиенты станут приносить вам максимальный доход.
Ключевые точки контакта
Понятие «точки контакта» ввел в обиход Игорь Манн. Более подробно о них вы можете прочитать в одноименной книге, написанной им в соавторстве с Дмитрием Турусиным. Под точками контакта понимаются многочисленные и разнообразные ситуации, места и интерфейсы соприкосновения клиента с компанией.
В рамках проработки бизнес-модели вас должны интересовать не все виды точек контакта, а только ключевые — то есть такие, в которых клиент принимает решение о сотрудничестве с вами.
Вот несколько примеров ключевых точек контакта: магазин, продавцы активного или пассивного отдела продаж, сайт, личный блог консультанта либо его активность в социальных сетях, сигарный клуб, в который входят ваши ключевые клиенты, бизнес-сообщество и т. д. (Для полноты картины вот вам еще примеры неключевых точек контакта: выкладка в торговом зале, буклет о компании и ее продуктах, вывеска над офисом, инструкция по эксплуатации товара и т. п.)
В данном блоке вам необходимо описать все ключевые точки контакта, которые будут приводить к вам клиентов и которые вы станете развивать в рамках стратегии.
Ключевые партнеры
Для большей эффективности вам могут понадобиться партнеры — как физические, так и юридические лица.
Как правило, партнеры нужны:
- для снижения рисков;
- для доступа к целевым клиентам;
- для обеспечения целевых клиентов дополнительными сервисами и ценностями;
- для доступа к ноу-хау и технологиям;
- для большего контроля над качеством конечного продукта или сервиса (внештатные специалисты, поставщики, франчайзинг-партнеры).
Ключевые конкурентные преимущества
Опишите, какие конкурентные преимущества категории основных значимы для вашей целевой группы клиентов и какие из них вы будете в состоянии сформировать. Также обозначьте, какими усиливающими конкурентными преимуществами категории вы сможете дополнить свою основную стратегию в рамках данной бизнес-модели. Если же у вас есть связующие преимущества (либо вы готовы их формировать), добавьте в бизнес-модель и их.
Мы еще раз хотим обратить ваше внимание на то, что конкурентные преимущества необходимо формировать для ваших ключевых клиентов.
Достаточно подробно мы говорили о конкурентных преимуществах в главе в первой части книги.
Ключевые процессы
Здесь необходимо прописать, какие процессы в структуре цепочки бизнес-модели станут определяющими в формировании уникальной потребительской ценности для выбранной группы клиентов — это нужно для формирования структуры сильных конкурентных преимуществ.
Ключевые ресурсы
В данном блоке перечислите все ключевые ресурсы, которые вам понадобятся, чтобы бизнес-модель была успешной. Их все можно разделить на четыре большие группы:
- физические объекты (здания, сооружения, оборудование и пр.);
- интеллектуальные объекты (программное обеспечение, технологии, патенты, базы данных и т. п.);
- люди (персонал со специфическими компетенциями, необходимый для реализации данной бизнес-модели);
- финансы (ваши собственные инвестиционные ресурсы, доступ к кредитам, оборотный капитал и т. п.).
Ключевые клиенты такого бизнеса — посетители салонов цветов, которые в основном покупают букеты по случаю значимых событий в жизни своих близких и знакомых
Ключевые расходы
Поскольку вы уже выявили основные источники и способы получения доходов, логичным также будет уделить внимание основным группам расходов, связанных с реализацией бизнес-модели. Мы предлагаем сосредоточиться на описании следующих групп:
- фиксированные затраты, не связанные с объемами продаж;
- инвестиционные расходы;
- переменные затраты, напрямую зависящие от объемов продаж.
Используя матрицу 8K-матрешка, вы сумеете описать необходимое количество возможных стратегических альтернатив. Еще раз повторим: их должно получиться не менее трех. Далее вам нужно будет провести анализ и, взвесив все «за» и «против», выбрать ту бизнес-модель, которая станет основой вашей стратегии.
Вы, конечно, можете с изрядной долей скептицизма отнестись к выбору бизнес-модели и сказать, что на самом деле крайне сложно придумать нечто, отличающееся от того, что уже используете вы и ваши конкуренты.
Для того чтобы показать, что даже в бизнесах, крайне ограниченных в плане расширения возможностей, вполне реально организовать работу по-другому, приведем пример. Торговля букетами цветов, как правило, очень локальна (в пределах города) и негибка с точки зрения изменения бизнес-модели. Ключевые клиенты такого бизнеса в основном покупают букеты по случаю значимых событий в жизни своих близких и знакомых. Ключевая точка контакта — собственная сеть салонов цветов. Для эффективного ведения бизнеса здесь необходимы партнеры: школа флористов, свадебные салоны, ключевой поставщик цветов, поставщик холодильного оборудования. Как правило, доходы формируются за счет максимизации стоимости букета. В числе конкурентных преимуществ можно назвать месторасположение салона, профессионализм сотрудников, качество обслуживания. Ключевые процессы — непосредственно салонные продажи, логистика и хранение цветов. К ключевым ресурсам мы отнесем финансы, необходимые для поддержания оборотного капитала, а также флориста, продавцов (их, как правило, тяжело найти и сколько-нибудь долго сохранить) и помещения. Основные расходы — покупка оборудования, открытие новых точек (доходность этого бизнеса очень зависит от количества салонов в сети), обучение и удержание продавцов и флористов, фонд оплаты труда.
А вот вам пример того же бизнеса по торговле букетами, в основе которого лежит принципиально другая бизнес-модель. В данном случае акцент сделан на реализации активным отделом продаж подарочных букетов компаниям. Задача сотрудников — добиться от клиента годовой подписки на услуги по доставке букетов к необходимой дате. Партнеры для данной бизнес-модели не нужны. Среди конкурентных преимуществ — качество обслуживания организаций и ограниченная линейка букетов с четкими ценами, которые компании-клиенты могут заложить в бюджет. Ключевые процессы — управление активными продажами, доставка букетов клиенту и диспетчеризация заказов. Ключевые ресурсы — оборотный капитал и штат активных продавцов. Основные затраты — фонд оплаты труда и обучение сотрудников.
По нашему опыту, вторая модель с точки зрения финансовой эффективности может быть более успешной, чем первая, даже в очень небольшом городе.
Что же бывает с теми компаниями, которые уделяют своей бизнес-модели недостаточно внимания или вовсе ей не занимаются? Как правило, их участь оказывается незавидной.
В данном случае акцент сделан на продаже подарочных букетов компаниям активным отделом продаж. Задача продавцов — реализовать годовую подписку на услуги по доставке букетов к необходимой дате.
Вспомним, например, прогремевший на весь мир проект Marussia Motors. Компания располагала достаточным объемом инвестиционных ресурсов. На успех проекта работал известный медийный персонаж — Николай Фоменко. Поражающая воображение линейка концепт-каров, своя команда в «Формуле-1», фееричные презентации на автосалонах — все это работало на популярность и узнаваемость марки. Но компания так и не смогла определиться, кто же ее ключевой клиент, какую модель продаж ей лучше использовать и где будут находиться ключевые точки контакта. Модель формирования дохода и ценовая политика постоянно пересматривались, структура партнеров часто менялась, процессы постановки продукта на конвейер никто так и не выстроил. В результате компания смогла создать действительно интересные концепт-кары, но ни одной машины марки Marussia так и не было продано.
Анализ альтернатив
На этом этапе мы предлагаем вам проанализировать каждую сформированную командой бизнес-модель, ответив на следующие вопросы.
- Соответствует ли стратегия образу будущего?
- Способна ли она привести к достижению поставленных целей?
- Какой срок необходим для получения первых результатов реализации данной стратегии?
- Какова инвестиционная емкость стратегии (то есть какой объем финансовых ресурсов необходим для ее реализации)?
- Какие существующие конкурентные преимущества усилят позиции компании при реализации стратегии?
- Какие конкурентные преимущества вы должны сформировать при реализации стратегии?
- Какой объем ресурсов и какое время необходимы для создания новых конкурентных преимуществ?
- Какие сильные стороны компании благоприятствуют реализации данной стратегии?
- Какие слабые стороны компании будут тормозить реализацию?
- Какие тенденции на рынке способны создать возможности для реализации данной стратегии?
- Какие тенденции на рынке потенциально могут ограничить реализацию?
Если вы пропустите все варианты через эти вопросы, вам будет легче сравнить их друг с другом, что в конечном итоге упростит окончательный выбор.
Выбор пути развития компании
Выбор той или иной альтернативы будет зависеть от вашего отношения к риску и от степени неопределенности рынка, где вы работаете. Учтите, что вам в любом случае придется выбрать один-единственный вариант (который, впрочем, может оказаться сплавом нескольких бизнес-моделей).
Эффективность оценивается на основе следующих критериев:
- данная бизнес-модель способна дать наиболее сильный эффект для компании (с точки зрения финансовых, рыночных или репутационных целей, определенных конкурентных преимуществ и пр.);
- данную бизнес-модель можно реализовать быстрее, чем другие, и тем самым раньше получить эффект;
- данная бизнес-модель содержит наименьшие риски для существующего бизнеса на сегодняшний день;
- данная бизнес-модель выглядит успешнее других при разных сценариях развития внешней среды.
Итогом проделанной работы должен стать выбор одного из вариантов с описанной бизнес-моделью. Теперь можно приступать к детальной проработке стратегических целей.
