В прошлом Мертвый пень наверняка был носителем одного из четырех стилей неправильного менеджмента, и его личность сохраняет следы черт, которые доминировали раньше. В нем до сих пор можно угадать восторженного Поджигателя или педантичного Бюрократа. Однако после того, как он стал Мертвым пнем, его основная характеристика — это «низкий управленческий метаболизм».

Он много курит или пьет. Он покашливает, хмыкает и согласно кивает — «угу», «да, разумеется». Он поведает вам, как доволен настоящим, прошлым и будущим, но в его жизни ничего не происходит. У него нет сил. Вы чувствуете, что рассчитывать на него не приходится. Он действует чисто механически.

У каждого из четырех описанных типажей есть характерная жалоба: «День слишком короток», — ворчит P; «Это делается не так, как положено», — качает головой A; «Самые важные вопросы остаются без внимания», — возмущается E; «Никто не понял, что я имел в виду на самом деле», — сетует I.

Мертвый пень? Спросите его: «Как идут дела? Есть проблемы?»

«Нет, нет! Все прекрасно».

Жить — значит постоянно над чем-то работать. Только так вы растете и развиваетесь. Вы пытаетесь что-то усовершенствовать или разрешить какую-либо проблему. Если проблем нет, то нет и возможностей.

Однако Мертвый пень опасается, что жалобы навредят ему самому или спровоцируют перемены, с которыми он не справится. Он не осмеливается выражать недовольство, чтобы от него не потребовали решения проблем. На всякий случай Мертвый пень никогда не жалуется. По его словам, все идет прекрасно. Компания может оказаться на грани банкротства, но если вы спросите: «Как идут дела?», — он без запинки ответит: «Все в порядке». У него нет навязчивых идей и своекорыстных целей. Он и его подчиненные никогда не ропщут. За это он пользуется расположением начальства.

Все остальные типажи по той или иной причине противятся переменам. Если вы пойдете к Герою-одиночке и скажете: «Нужно переставить это отсюда туда», он ответит: «Мне некогда. Где я возьму на это время? Я так занят, что просто разрываюсь на части!»

«Но я не говорил, что вы должны заниматься этим лично, — возразите вы. — Я просто сказал, что нужно сделать». Однако Герой-одиночка убежден, что он отвечает за любую работу персонально и ее нельзя поручить никому другому. Поэтому подчиненные сидят сложа руки, а их босс трудится в поте лица. Так он становится узким местом.

Чтобы завладеть вниманием Героя-одиночки, вам придется сказать ему, что речь идет о кризисе. Тогда он согласится вас выслушать. И скажите ему, что если он не решит вопрос сам, это придется сделать кому-то другому, ведь кризис — дело нешуточное.

«Ладно, — вздохнет Герой-одиночка. — Положите материал мне на стол, я этим займусь».

Если вы обратитесь к Бюрократу и скажете: «Нам нужно переставить это отсюда туда», он закричит «Нет!», оборвав вас на полуслове. Почему? Потому что он предвидит массу нежелательных последствий, которые повлекут за собой преобразования. Он в курсе любых затрат, но не имеет представления о ценности. Он пояснит, что данный предмет ни в коем случае нельзя сдвигать с места, «за исключением случаев» — и далее последует такое запутанное объяснение, что вы либо махнете рукой, либо сделаете все без его ведома.

Чтобы преодолеть сопротивление Бюрократа, вам нужно сказать: «Этот предмет не должен стоять здесь, поскольку это нарушает…» Далее вы можете вспомнить любое решение, принятое ранее. Слова «нарушение правил» заставляют Бюрократа увидеть в задаче проблему.

После этого вам остается добавить: «Решение передвинуть этот предмет принималось неоднократно. Вот соответствующие документы. Мы ничем ни рискуем». Или: «Всю ответственность я беру на себя». Тогда Бюрократ ответит: «Ладно. Давайте его передвинем». Бюрократ сопротивляется изменениям, пока вы не убедите его, что они не сопряжены с риском или что рисковать будет кто-то другой.

Теперь попробуем обратиться к Поджигателю: «Нам бы хотелось передвинуть это отсюда туда». «Отличная идея! — откликнется Поджигатель. — Просто фантастическая идея! Но знаете что? Раз уж вы решили передвинуть это отсюда туда, почему бы не забрать вот эту штуковину и не пристроить ее вон там? Потом можно придвинуть все, что стоит там, поближе сюда, и заодно снести вон то здание…»

«Погодите, — пытаетесь возразить вы, — нам нужно всего-навсего передвинуть это отсюда туда».

Но Поджигателя уже не остановить. Ему хочется переделать все вокруг. На самом деле он препятствует изменениям, поскольку хочет, чтобы пальма первенства непременно принадлежала ему. В ответ на ваше предложение он обычно выдвигает массу собственных идей. Поэтому Поджигатель очень опасен. Вы приходите к нему, чтобы спросить, что делать с одной проблемой, а выходите из его кабинета с десятком новых проблем, которые требуют вашего решения.

Я сам по натуре Поджигатель. Однажды моя секретарша подарила мне на день рождения футболку. Спереди на ней было написано: «Форменный E», а сзади: «Берегись — огнеопасно!»

И наконец, мы отправимся к Горячему стороннику: «Нам бы хотелось передвинуть эту штуковину отсюда туда».

«Прекрасная идея, — ответит он. — Я горжусь человеком, который способен предложить подобное. Но вот что я вам скажу. Сейчас не очень удачный момент — люди к этому еще не готовы. Давайте подождем и посмотрим, что будет дальше. Ваше предложение нужно обдумать».

Чего ждет ---I? Консенсуса. Прежде чем воплощать идею в жизнь, он хочет убедиться, что она получит поддержку.

В этом случае вам нужно сказать: «Мы хотим передвинуть эту штуковину отсюда туда. Мы уже обговорили этот вопрос со всеми сотрудниками подразделения, и все они одобряют это решение».

«Отлично, тогда за работу!»

Каждый из описанных типажей по-своему противится изменениям. Если же вы придете к Мертвому пню и скажете: «Мы хотим перенести Нью-Йорк в Сахару», он скажет: «Ну конечно. Блестящая мысль. Так мы и сделаем». Он не окажет вам ни малейшего сопротивления.

Он немедленно заведет специальную папку, чтобы подшивать туда соответствующие документы, и скоро она станет такой пухлой, что вам понадобится целый полк адвокатов, чтобы доказать, что он не выполнил работу. Если спустя год вы спросите его, как продвигается работа по переносу Нью-Йорка в Сахару, он скажет: «Мы наняли консультантов. Мы изучаем вопрос и проводим соответствующие исследования. Мы создали комитет, который занимается этим проектом».

Законы Борена.

Первый закон: получив задание, погрузись в размышления.

Второй закон: попав в передрягу, перепоручи работу другим.

Третий закон: сомневаясь, мямли.

Томас Мартин-младший

Сделано все, кроме одного: ни один камушек из Нью-Йорка не сдвинулся с места. При этом Мертвый пень предъявит вам груды бумаг, отчеты, исследования, чтобы показать, что он не сидит без дела. Вот почему от него так трудно избавиться. Как можно уволить человека, который всегда действует правильно и никогда не возражает начальству?

Забавно, что такой человек будет любимым подчиненным каждого руководителя! «Как дела?» — спрашиваете его вы. «Нет проблем, все прекрасно», — отвечает он. Вы даете ему поручение. «Будет сделано». Ведь вы всегда мечтали именно о таком работнике? Зачем вам тот, кто заявляет: «Это невозможно сделать», «У меня нет времени» или «Этого делать не стоит». Вам нужен тот, кто отвечает «Разумеется», что бы ни случилось.

Однако не забывайте, какое место в городе — самое спокойное. Это кладбище. Здесь никто не ворчит и не жалуется.

Чтобы обнаружить Мертвого пня в своей организации, нужно спросить: «Есть проблемы?» Ответ: «Никаких проблем, все прекрасно», — первый признак того, что перед вами Мертвый пень.

Устройте ему проверку. Поручите ему бессмысленную работу, которую невозможно выполнить. Если он ответит: «Будет сделано», — вы его разоблачили.

В подчинении у Героя-одиночки работают мальчики на побегушках, Бюрократ нанимает соглашателей, Поджигатель — клакеров, а Горячий сторонник — осведомителей.

Кто работает под началом Мертвого пня? Другие Мертвые пни.

Почему? Прежде всего потому, что практика найма персонала, которую применяет Мертвый пень, отражает его стратегию выживания. Он благоволит посредственности и повышает тех, кто не способен даже на то, что делает он сам.

Ни один сотрудник, который желает расти и развиваться, не сможет осуществить свои планы под руководством Мертвого пня. Он не растет сам и не позволяет расти никому из подчиненных. Разум тех, кто работает под началом Мертвого пня, слабеет, и они тоже превращаются в Мертвые пни. Эта болезнь заразна и может выйти за пределы подразделения. Видя, как живет Мертвый пень, люди думают: «А ведь я мог бы вести себя так же. Ничего не делать, жить припеваючи и даже получать повышение». Когда в организации, с которой я работал, уволили одного из сотрудников, другой, типичный Мертвый пень, был удивлен до глубины души. «Не понимаю, почему его уволили, — недоумевал он. — Он же ничего не делал!»

Первосортный шеф нанимает первосортных сотрудников, а второсортный — третьесортных.

Автор неизвестен

Законченным Мертвым пнем может стать даже тот, кто по натуре совсем другой. Нередко Мертвыми пнями становятся мальчики на побегушках, работающие на Героя-одиночку, и канцелярские крысы, находящиеся в подчинении у Бюрократа. Клакеры, которые аплодируют Поджигателю, учатся подавлять собственные стремления, производят много шума и почти ничего не делают. Они тоже превращаются в Мертвых пней.

Мертвыми пнями становятся и подчиненные Горячего сторонника. Никогда не зная, что именно нужно делать, по горло сытые политикой, они идут, куда им скажут, махнув на все рукой. Куда именно? Неведомо куда, поскольку Горячий сторонник не указывает направления.

Мертвые пни плодятся, как раковые клетки: долгие годы вы не слышите никаких жалоб, все идет прекрасно, пока вы не обнаружите проблему. Вы не знаете о существовании болезни, которая прогрессирует, а излечиться от нее чрезвычайно сложно. Когда вы поймете, что происходит, может оказаться слишком поздно. Мертвый пень способен погубить организацию.

Если Мертвый пень стоит во главе организации, это настоящая беда. Такой руководитель не хочет напрягаться и не желает изменений. Он довольствуется своими прошлыми достижениями. Иногда подобный менеджмент маскируется под консервативный, но на самом деле он умирающий. Для организации такое управление чревато летальным исходом.

Откуда берутся Мертвые пни? Люди отвечают на этот вопрос по-разному. Одни считают, что все дело в кумовстве: чтобы поступить на работу или получить повышение, куда важнее иметь связи или быть в родстве с нужными людьми, чем обладать профессиональными знаниями и навыками. Другие скажут, что корень зла — управление по старшинству, традиция, в соответствии с которой повышение получает самый старший работник, независимо от его профессиональной компетенции. Кроме того, причиной может быть отсутствие аттестации или подготовки руководства.

Полагаю, что все предположения обоснованны. Но я убежден, что это не главные причины появления Мертвых пней.

В первую очередь важно то, что каждый из описанных типажей — Герой-одиночка P---, Бюрократ -A--, Поджигатель --E- и Горячий сторонник ---I — на три четверти уже Мертвый пень! Эти руководители не отличаются ни разносторонностью, ни гибкостью, которые позволяют адаптироваться к новым ситуациям. Поэтому рано или поздно они сгорают на работе.

Возьмем, к примеру, Героя-одиночку. Как он делается Мертвым пнем? Герой-одиночка трудится в поте лица, он приходит первым и уходит последним, у него нет времени ни на собрания, ни на обучение подчиненных: он всецело поглощен срочными делами.

Однако при этом он не учится и не развивается сам.

В объявлении об одном из моих семинаров были такие слова: «Если вам некогда участвовать в данном семинаре, вы просто обязаны принять в нем участие». Эта фраза предназначалась Герою-одиночке, который постоянно жалуется, что у него нет времени на обучение. Имея за плечами двадцатилетний стаж, он не имеет двадцатилетнего опыта. Его опыт работы составляет один год, повторенный двадцатикратно.

Отодвигая с тропинки камень, он думает только о результатах и не замечает, что, пока он занимался камнем, мир изменился. Теперь неподалеку проходит скоростная автомагистраль. Получив задание, Герой-одиночка опускает голову и начинает добиваться своего, долбя в одну точку. Его не волнует, что при этом он не видит даже того, что находится у него под носом. Новая технология проходит мимо него, и в конечном итоге его профессиональный уровень снижается, и он уже не в состоянии обеспечивать те же результаты, что и в прошлом. Но он продолжает упорно гнуть свою линию, хотя со временем может оказаться, что он избрал неправильную цель.

Что происходит с P---, который не желает изучать новые методы работы, упрямо продолжая делать не то, что нужно, и работать по старинке? Сегодняшний Герой-одиночка — это завтрашний Мертвый пень.

Как это ни странно, этот новоиспеченный Мертвый пень когда-то был вашим лучшим производителем, на которого вы всегда могли положиться и которым вы были так довольны! А поскольку вы помните, что некогда он был вашей надеждой и опорой, у вас не хватает духу его уволить. Тот, кто имеет такого подчиненного, зачастую испытывает чувство вины и считает себя ответственным за его промахи.

В судьбе Героя-одиночки, который превращается в Мертвого пня, есть нечто трагическое. В начале трудового пути он работает засучив рукава. Он отдает компании всего себя без остатка, нередко в ущерб семейной жизни. Однако его погоня за краткосрочными результатами превращается в манию, и у него не остается времени, чтобы знакомиться с инновациями в своей отрасли и заниматься самообразованием.

Проходят годы. Он продолжает трудиться в поте лица, но результаты работы уже не те, что раньше. Он по-прежнему применяет допотопную технологию. Когда приходит пора увольнять тех, кто не справляется со своими обязанностями, Герой-одиночка оказывается первым кандидатом на вылет. Это приводит его в отчаяние. Как же так? Он разбивался в лепешку! Он отдал компании всю свою жизнь. Он почти не видит своих детей. Он не знает ничего, кроме работы. Так вот какова благодарность за преданность делу? На склоне лет его выбрасывают на улицу, и ему приходится искать работу.

Но кому он теперь нужен? Он давным-давно не следит за новыми веяниями и разучился осваивать новые методы. Он стал совершенно никчемным работником!

Герой пьесы Артура Миллера «Смерть коммивояжера», разъездной агент Уилли Ломэн, безнадежно отстал от жизни. Его усилия дают все меньше результатов. Уилли бежит от действительности в прошлое, вспоминая лучшие минуты своей жизни. Разумеется, в конце концов его увольняют, и он не может понять, почему. В компании считают, что он превратился в Мертвого пня [2].

Бюрократ -A-- становится Мертвым пнем, теряя способность к администрированию.

Он слишком зациклен на контроле и при этом, как и Герой-одиночка, упускает из виду общую картину. Отсутствие гибкости неизбежно приводит к тому, что он ломается при потрясении системы. Любое неожиданное изменение внутренних или внешних условий ведения бизнеса превращает его в Мертвый пень.

Бюрократ управляет по правилам. Чтобы уничтожить его в профессиональном плане, достаточно изменить правила.

Для этого нужно всего-навсего внедрить новую технологию: новые компьютеры и информационные системы, новые руководства, новые методы и процедуры. При этом Бюрократ, которому не хватает гибкости и умения адаптироваться, поднимает руки вверх, словно бы говоря: «Мир ушел далеко вперед. Я уже не понимаю, что происходит. Делайте все, что хотите. Мне за вами не угнаться». Он попросту капитулирует, говоря самому себе, что старого пса не научишь новым трюкам. Для этого не обязательно дожить до 60–70 лет. Некоторым удается состариться к 25.

Бюрократ, ошарашенный обилием перемен, не в состоянии поддерживать порядок, давать поручения и координировать работу. Он тоже становится Мертвым пнем. Он утратил способность учиться и расти профессионально. Он умеет одно — идти по уже знакомой проторенной дорожке.

Когда ломается -A--, это приводит к более масштабным последствиям, чем внутренний надлом P---. У подразделения, которое возглавляет Бюрократ, начинаются настоящие конвульсии — оно содрогается, как плохо отрегулированный механизм. Почему? Потому что какое-то время одновременно функционируют две системы — новая и прежняя, которую запустил и продолжает поддерживать Бюрократ. Эффективность летит ко всем чертям, и, когда хаос становится слишком очевидным, чтобы его можно было спрятать под ковер, Бюрократ прекращает сопротивление, чтобы его не уволили. Будь что будет, думает он. Так он превращается в Мертвого пня.

Что губит Поджигателя? Он пытается одновременно использовать слишком много возможностей, что заставляет его разбрасываться и распылять ресурсы. Подобно соломинке, которая ломает хребет верблюду, последняя искра может уничтожить организацию подчистую. Если ситуация выходит из-под контроля, вспыхивает пожар, который оставляет после себя руины и пепел. Поджигатель беспомощно наблюдает за происходящим, не зная, как спасти положение. Нередко до него так и не доходит, почему компания попала в беду.

Мне не раз приходилось беседовать с предпринимателями, которые пережили по несколько взлетов и падений кряду. Они создавали огромные компании, становились мультимиллионерами, а затем разорялись. Я спрашивал их: «Было ли каждый раз нечто общее?» И они отвечали: «Я никого не слушал. Я страшно гордился своими достижениями. Я начал верить тому, что говорил журналистам. Компания росла, я был на гребне волны и не сомневался, что мне под силу разжечь еще один костер, начать еще одно дело, заключить еще одну сделку. Я чувствовал себя непобедимым.

Это дает невероятный душевный подъем. Люди не смеют сказать тебе “нет”, потому что знают: ты и без того считаешь их идиотами, и их “нет” лишь подтвердит твои подозрения. Поэтому им приходится говорить: “Конечно”. Они не могут отрицать твой успех и просто скрещивают пальцы, надеясь, что то, что удалось тебе однажды, получится еще сто раз».

Разумеется, они волнуются. В кулуарах они перешептываются: «Господи, что нам делать? Как остановить этот неуправляемый снаряд?» Тот, кто поумнее, понимает, что крах неизбежен, и успевает уволиться. Те, у кого нет выбора или кому не хватает смелости уволиться, превращаются в Мертвые пни, они рукоплещут и кричат «Браво!», вполголоса приговаривая: «А ведь мы по уши в дерьме!»

Однако, считая себя непобедимым, --E- не принимает в расчет реальность. Он убежден, что она такова, какой ему хочется ее видеть. Стараясь использовать каждую возможность, он хватается за все подряд. Любая перемена, любой удобный случай открывают перед ним еще более широкие горизонты, пока очередная возможность не превращается в угрозу.

Поджигатель, как подросток, постоянно испытывает себя, чтобы оценить предел своих возможностей. Однако лишь выйдя за этот предел, он понимает, что перешагнул границу. Он обожает искать приключения на свою голову и прямо-таки напрашивается на неприятности, лишь бы проверить, на что он способен. Иногда это приводит к катастрофическим последствиям, ущерб от которых непоправим. После этого Поджигатель обречен. Надо сказать, что он никогда не чувствует приближения беды. В итоге он разоряется и теряет все, что успел создать.

Когда это происходит, апломб Поджигателя улетучивается. Он теряет способность подходить к делу творчески и принимать упреждающие решения. Он больше не рискует и не ведет организацию за собой. Теперь у него на все один ответ: «Гм, вот как? Может быть, вы правы, а может быть, и нет. Откуда мне знать». Новые хозяева придумывают для него должность с длинным и звучным названием, например «старший вице-президент по долгосрочному планированию», что на самом деле означает: «Сиди тихо и не мешай нам разгребать бардак, который ты устроил». У него по-прежнему масса идей и энергии, но он утратил веру в себя и доверие окружающих. Теперь его никто не слушает. Новый собственник отдает бразды правления в руки A, который берет организацию в ежовые рукавицы, а Поджигатель становит Мертвым пнем.

Возможен и иной вариант развития событий. Если Поджигатель, «большое колесо», то и дело непредсказуемым образом меняет направление движения, не обращая внимания на маленькие колеса, в конце концов зубцы маленьких колес снашиваются, и механизм выходит из строя. В итоге большое колесо, не замечая того, что происходит вокруг, продолжает вращаться в одиночку. Поджигатель не видит, что люди не идут за ним. Хотя у него по-прежнему полно идей, он утратил доверие подчиненных, банков, поставщиков, инвесторов, — ему перестала доверять даже собственная жена. Он продолжает шагать вперед, но уже в одиночестве.

Вполне закономерно, что вскоре Поджигатель превращается в параноика. С одной стороны, подчиненные жалуются, что они трудятся в поте лица, и, казалось бы, так оно и есть. (Если не делать вид, что выбиваешься из сил, босс устроит новый кризис и покажет всем, где раки зимуют.) С другой стороны, ни одно дело не доводится до конца. Проекты Поджигателя остаются не реализованными, а его распоряжения не выполняются. Подчиненные --E- считают, что, поскольку босс беспрестанно меняет курс, не стоит усердствовать и тратить силы на воплощение его идей.

Поджигателю начинает казаться, что существуют две реальности, — одну он видит перед собой, а другая — у него за спиной. Он начинает подыскивать козла отпущения. Его самоуверенность и нахальство исчезают без следа, он впадает в оцепенение и теряет способность действовать. Он превращается в Мертвого пня.

Как делается Мертвым пнем Горячий сторонник? Это происходит, когда он сталкивается с проблемой, которая требует немедленного решения. Разражается кризис, и обстоятельства не оставляют времени на маневры: «Вы не поняли, что я хотел сказать» или «На самом деле я имел в виду…» или «Давайте дождемся следующего заседания комиссии и не будем принимать поспешных решений» или «Давайте отложим…». Налицо проблема, которая требует срочного решения. Времени на раскачку не остается. Политических уловок, на которых зиждется стратегия ---I, оказывается недостаточно.

Горячий сторонник теряет былую чуткость и умение ладить с людьми, а конфликты принимают такие масштабы, что он не в состоянии с ними справиться. Утратив способность выполнять одну-единственную функцию, которая была ему по плечу, Горячий сторонник уже не может удовлетворить потребности организации. Люди перестают прислушиваться к нему и идти за ним, и из ведущего он превращается в ведомого. Его роль в организации становится все более скромной, и постепенно его оттесняют в сторону и перестают замечать. После этого появляется новая радикально настроенная группировка, младотурки, готовые свергнуть нынешнее руководство, принимать решения и удовлетворять потребности организации.

Что роднит все четыре случая? Изменения!!!

Герой-одиночка и Бюрократ не способны адаптироваться к новым методам получения новых результатов. Поджигатель не умеет относиться к изменениям избирательно — он палит во все стороны, пока не израсходует все патроны. Горячий сторонник теряет способность заниматься интеграцией, поскольку не способен влиять на внутренний расклад сил в условиях дефицита времени. Стремительные изменения превращают негибких носителей описанных стилей неправильного управления в Мертвых пней.

В тот день, когда мне присвоили степень доктора философии (Ph.D.) в области менеджмента в Колумбийском университете, я шел по коридору факультета. В этот момент дверь одной из аудиторий распахнулась, и оттуда высыпала целая толпа студентов. Они только что сдали квалификационный экзамен, который дает право на написание докторской диссертации. Это означало, что до получения степени Ph.D. им оставалось учиться еще год-два.

«Покажите мне ваш экзамен», — попросил я. Меня распирали гордость и чувство превосходства, — как-никак я только что стал доктором философии. Но когда я заглянул в их работы, я к своему ужасу обнаружил, что не сумел бы сдать этот экзамен! Едва получив степень Ph.D., я уже отстал от жизни. Изменения — практики, методов, теории — привели к тому, что знания, которые я только что получил, успели устареть. Мне стало не по себе. Я понял: теперь можно отстать от жизни куда быстрее, чем за двадцать лет. Мне хватило всего пяти.

Вам известно, что 85% всех ученых, которые когда-либо существовали, живут и здравствуют сегодня? Наша эпоха отличается самыми стремительными изменениями за всю историю человечества. Каковы последствия этих головокружительных перемен?

Проведу параллель с человеческим организмом. Наше тело развивалось миллиарды лет, медленно приспосабливаясь к меняющимся условиям, прежде чем приобрело свой нынешний облик. Динозавры, которые не сумели адаптироваться к неожиданным изменениям, вымерли.

Однако за последнюю сотню лет людям пришлось приспосабливаться к куда более быстрым изменениям, чем ранее: меняется пища, которую мы едим, воздух, которым мы дышим, продукция, которую мы производим, и методы, которые мы применяем. Порой темпы и масштабы этих изменений таковы, что организм не в состоянии к ним адаптироваться, и тогда его функции нарушаются. Тот или иной орган говорит: «Простите, но я не могу измениться так сильно. Мне не приспособиться к тому, что происходит». Клетки начинают мутировать или делиться с бешеной скоростью, расходуя энергию, которая необходима для нормального функционирования здоровых клеток. Медики называют это раковой опухолью. Если не удалить ее, она даст метастазы, распространится по всему организму и уничтожит его без остатка.

В профессиональной иерархии вам не помогут ни усилия, ни связи, если вышестоящую должность занимает тот, кто достиг своего уровня некомпетентности.

Лоуренс Питер и Раймонд Халл, «Принцип Питера»

Мертвый пень — это раковая опухоль, которая поражает организацию. Структура «современных» организаций представляет собой бюрократическую модель армейского образца. Она обеспечивала адаптацию к изменениям, длительность которых измерялась годами, но не рассчитана на стремительные изменения. Мы не имеем ни опыта, ни технологий, которые дают возможность справиться с подобной ситуацией. Поэтому поражающая компании злокачественная опухоль — Мертвый пень — наносит огромный ущерб производительности и рентабельности.

Почему структура так называемой «современной» организации усугубляет эту проблему? Традиционная корпоративная структура — это иерархическая пирамида: наверху — высшее руководство, ниже — менеджеры среднего звена с соответствующим объемом ответственности.

Парадокс в том, что в такой структуре нет ничего современного. Точно так же была организована армия фараона в Древнем Египте. Даже стаи наших далеких предков, обезьян, имеют иерархическую структуру, в которой есть особи высшего и низшего рангов.

Отдельные уровни такой пирамидальной структуры неизбежно начинают противодействовать изменениям. Это происходит потому, что изначально данная структура предназначалась для быстрого и эффективного выполнения приказов, а не для того, чтобы способствовать изменениям.

О каких уровнях я говорю? Давайте взглянем на нашу пирамиду. Мы знаем, что менеджмент выполняет четыре функции — PAEI. Какие из этих функций выполняются на низовом уровне иерархии? Это почти исключительно P: P-руководители приходят рано, уходят поздно и работают до седьмого пота. Никто не интересуется их идеями, никто не требует от них креативности и умения сплачивать людей. Их дело — не создавать профсоюзы, а вкалывать на всю катушку, с утра до вечера производя результаты! Одним словом, это настоящие «батраки»9.

Что происходит уровнем выше, в средней части пирамиды? Здесь мы видим несколько слоев A. По мере роста организации их становится все больше.

В классической теории менеджмента есть понятие предельного объема ответственности. Речь идет о максимальном количестве работников, которыми может управлять один руководитель. Меня же куда больше интересует другой вопрос — сколько руководителей способен вынести один работник.

Помните камень, который заставил пятерых друзей заняться менеджментом? Добавляя в организационную иерархию новые уровни A, мы добавляем передаточные звенья, которые поддерживают связь с людьми, толкающими камень. Кроме того, мы увеличиваем число тех, кто планирует, как поддерживать связь с людьми, толкающими камень, тех, кто руководит теми, кто планирует, как поддерживать связь с людьми, толкающими камень, и тех, кто контролирует тех, кто планирует...

Вы поняли, что происходит? Работником, который толкает камень, руководит столько людей, что никто уже не помнит про камень. Новым уровням пирамиды — координаторам, организаторам, мастерам и лидерам — начинает казаться, что камнем занимаются именно они. Они забывают про подлинный камень — удовлетворение потребностей клиента.

Какую функцию выполняет тот, кто находится на вершине пирамиды? Его дело — стратегическое планирование, E-функция.

Таким образом, у вас есть P, A и E. Где же I? Как правило, его место где-нибудь на промежуточном уровне, в службе персонала или аналогичном подразделении. Когда возникает проблема, именно I созывает собрание, чтобы «сплотить» людей. Однако интеграторов не включают в исполнительный комитет. Компания идет навстречу I дважды в год: один раз на Рождество, второй — на корпоративном пикнике. Не более того. Такова участь I.

Структура пирамиды очень проста. На вершине находится E, который принимает решения и определяет стратегический курс, ниже уровнем — те, кто обеспечивает реализацию решений, а у основания — исполнители. Так в чем же проблема?

Чтобы ответить на этот вопрос следует разграничить два вида решений. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированные решения — это готовые решения. Известные стимулы предполагают определенную реакцию.

Пример запрограммированного решения — дорога домой. Сколько раз вы выходили из офиса, заводили машину и, не успев опомниться, оказывались у ворот собственного гаража? Как вы добрались домой? Этого вы не помните.

Что происходит в подобных случаях? Ваш мозг работает весьма эффективно. Запомнив повторяющуюся последовательность действий, он реагирует на нее соответствующим образом, и вам не приходится каждый раз заново обдумывать свои действия. Это называется привычкой.

Когда вы учитесь водить машину, вы программируете свои действия. Красный свет — остановка, зеленый свет — движение. Делай это, делай то. Приходит час, когда вы начинаете автоматически реагировать даже на определенные звуки. Слыша нарастающий рев двигателя, вы переключаете передачу.

Ваш мозг подобен компьютеру. Его реакция на известные стимулы предсказуема. Ваши глаза — это сенсорное устройство, а руки и ноги — механизм, который реагирует на сигналы извне. Программа под названием «Дорога домой» хранится в отдельной ячейке памяти, и когда ваши глаза или уши воспринимают сигнал, требующий запрограммированной реакции, вы автоматически вносите в свои действия соответствующие поправки.

Что вы делаете, пока едете домой знакомым путем? Вы размышляете о незапрограммированных решениях. Что это за решения? Это те решения, которые вы еще не успели принять.

Теперь представьте, что жена попросила вас по дороге домой купить молока. Приехав домой, вы получаете нагоняй. Почему? Вы ехали домой на автопилоте, обдумывая свои будущие решения, однако ваша программа не включала операцию «купить молоко». Поэтому вы забыли выполнить просьбу.

Типичное запрограммированное решение при правильном менеджменте — управление запасами. Вы определяете, какой объем запасов нужно иметь на складе, и, когда их количество приближается к установленному минимуму, делаете новый заказ.

Ведение бизнеса сплошь состоит из готовых программ — как производить продукцию, как продавать товар, как сформировать бюджет.

Пример незапрограммированного решения: «Как внедриться на новый рынок?» Разумеется, если мы оказываем консалтинговые услуги, обучая компании осваивать новый рынок, мы имеем дело с готовым алгоритмом. Но если вы делаете это впервые и речь идет не о повседневной, повторяющейся работе рутинного характера, вам придется принимать незапрограммированные решения.

Характер решений определяется спецификой конкретной функции менеджмента. Так A-деятельность предполагает главным образом запрограммированные решения. Вот что вы должны делать, а вот как это следует делать. Если вы хотите вновь и вновь добиваться успеха за счет рационализации, действуйте по правилам, применяя готовые алгоритмы.

Кто еще применяет готовые алгоритмы? P! Приходилось ли вам перебивать на полуслове торгового агента, который занимается телефонным маркетингом? Нередко бедняге приходится начинать свою речь с самого начала. Почему? Потому что, обучая торговых агентов, мы занимаемся программированием.

Мы тратим миллионы если не миллиарды долларов, программируя людей на тренингах и семинарах, где всех участников обучают применять одни и те же приемы и методы.

Когда новый руководитель хочет осуществить преобразования, он встречает сопротивление. Как вы думаете, кто противится изменениям? Сама компания! Она потратила миллионы долларов на обучение людей — а значит, ее персонал уже запрограммирован, и изменения даются ему нелегко.

Однажды я видел книгу, посвященную изменениям, на обложке которой было изображено следующее:

Следующий момент.

Если у кого-то из тех, кто находится в основании пирамиды, возникла идея или проблема, может ли он решить все вопросы самостоятельно? Нет. Он должен дойти до самого верха, чтобы получить одобрение руководства. Легко ли пройти подобный путь, даже если компания проводит политику открытых дверей, повсюду стоят ящики для предложений, а менеджеры постоянно обходят рабочие места подчиненных? Эти факторы меняют ситуацию к лучшему, но не коренным образом. Поэтому люди на низовых уровнях организационной иерархии говорят: «Зачем тратить силы попусту? Если у меня появится хорошая идея, я найду ей применение в другом месте. Заведу собственное дело. Буду подрабатывать у себя в гараже после работы, или уволюсь, как только найду другое место. А пока я здесь — буду делать, что мне говорят, и получать зарплату».

Что происходит, если инициатива преобразований принадлежит руководству? Ведь основная задача высшего руководства — предвидеть будущее и возглавлять преобразования. Но какова вероятность того, что E удастся преодолеть бюрократические рогатки, которые создают A, и осуществить свои планы? Это не легче, чем зачать младенца, надев несколько презервативов.

При этом никто не рассчитывает, что P или A будут выполнять E-функцию. Мы сознательно создали структуру, которая способствует функциональной специализации и поддерживает иерархию функций, и это лишило нас гибкости.

Некоторые организации негибки изначально — это правительственные учреждения, которые рождаются без головы. Они состоят сплошь из A и P. Кто же занимается E? Политики. Правительственные учреждения не имеют дискреционных полномочий. Вся полнота власти при планировании преобразований принадлежит политикам. Работников правительственных учреждений называют государственными служащими или государственными администраторами. В данном случае администрирование сродни обслуживанию.

Тот, кто занимается администрированием, не принимает решений. Он обслуживает принятое решение. Это прекрасно, но в результате мы получаем бюрократию, и это вполне закономерно.

Что делают политики, когда возникает потребность в изменениях? Они назначают людей на должности с учетом политических соображений. Речь идет о тех, кто находится в прямом подчинении у главы подразделения.

Как это выглядит?

Я пришел к выводу, что иерархическая организационная структура, или так называемая пирамида, в том виде, в каком она применялась сотни, если не тысячи лет, не предназначена для стремительных изменений. Она годится для внедрения решений рутинного характера и обеспечивает эффективность и результативность в краткосрочном аспекте, но не в долгосрочной перспективе.

Эта структура линейна. Она предполагает, что мир является плоским. Поток энергии имеет одно-единственное направление — сверху вниз. Политика открытых дверей, обходы руководства и попытки президента урегулировать проблемы — это всего-навсего шунтирование артерий, которые закупорены по замыслу создателей системы. В такой структуре процветают Мертвые пни.

Поток энергии не может идти сверху вниз и снизу вверх под одним и тем же каналам. Поэтому организация должна включать параллельные структуры.

Как это сделать — тема для отдельной книги. Мы разработали модели таких структур в Институте Адизеса и внедрили их в сотнях компаний. Новая структура позволяет быстро осуществлять преобразования, которые носят устойчивый характер, и избежать появления Мертвых пней.

Когда ваша компания была молодой, у вас было много P. Все как одержимые занимались производством результатов. Чтобы выжить, нужно было изо всех сил толкать камень, удовлетворяя потребности клиентов. Как правило, в молодой компании очень мало A: секретарь, бухгалтер да, может быть, один менеджер низового уровня — вот и все ее администраторы. Поэтому молодые компании относительно дезорганизованы. Здесь очень много E и мало A. Такая компания не стоит на месте, она постоянно меняется, адаптируясь к меняющимся условиям.

Со временем происходит нечто весьма любопытное. Администраторы множатся. В компании появляются то новый руководитель, то очередной координатор. Организация развивается по закону Паркинсона. Объем работ остается прежним, но количество людей, которые следят за процессом, неуклонно увеличивается. Они начинают вытеснять E, а затем и P. В конечном итоге организация захлебывается избытком A и умирает.

В Израиле любят говорить: «Друзья приходят и уходят, враги остаются». Если перефразировать это высказывание, мы поймем, каким образом компания теряет своих E. Пока организация невелика, в ней много P и несколько A и E. По мере роста компании соотношение E и A начинает меняться, пока в высшем руководстве, во главе иерархии не остается один-единственный E, которого больше не принимают всерьез, считая Поджигателем.

Мне неоднократно приходилось беседовать с основателями компаний, которые с грустью вспоминают дни, когда они могли принять решение за завтраком и внедрить его до обеда. Теперь на утверждение подобного решения, даже если ты остаешься стопроцентным собственником компании, требуется три месяца. Что произошло? Все упирается в A!!! Если пустить дело на самотек, A вытеснит E, а со временем и P.

Теперь организация состоит из людей, которые забыли, как выглядит камень. Им кажется, что главное занятие — это администрирование. Но A-функция — не самоцель. Это всего лишь управление теми, кто толкает камень. Нельзя заниматься администрированием во имя администрирования, задача A — обслуживать клиентов.

Когда жизненное пространство E сужается, тот оказывается под угрозой исчезновения. Есть языки, в которых слова «предприниматель» больше не существует. Одна из моих книг, «Как преодолеть кризисы менеджмента» [3], переведена на 22 языка, и некоторые переводчики говорили мне: «В вашей книге есть слова, которые мы не можем перевести». «Какие например?» — спрашивал я. «Предприниматель», — отвечали они. «Предприниматель! — удивлялся я. — Быть того не может!»

Но это и вправду так. К примеру, в шведском, по утверждению переводчика, слово «предприниматель» существовало сотни лет назад, но не сохранилось в современном языке. «Так используйте старое слово! — предложил я. — Давайте вновь введем его в оборот. Может быть, возродив слово, мы постепенно сумеем возродить и само явление».

Entrepreneur — французское слово, но, как ни странно, в сегодняшней Франции так называют того, кто занимается строительством домов, поскольку данный феномен существует лишь в сфере недвижимости.

В России в коммунистическую эпоху «предпринимателями» называли тех, кто в любой момент мог угодить за решетку. Это слово было синонимом немецкого Spekulant. Так называют того, кто наживается за счет скупки и перепродажи, эксплуатируя чужой труд. Он не добавляет продукту ценности, а значит, представляет угрозу для общества.

Исчезновение слова говорит об исчезновении соответствующего феномена. Предприниматели стали видом, который в A-ориентированном индустриальном обществе находится под угрозой вымирания. Теперь, чтобы заполучить E-руководителя, вам придется тратить миллионы долларов на жалованье и фондовые опционы! Цена E растет, потому что их численность сокращается. Бесконечные тренинги, обучение, программирование оборачиваются бюрократизацией и приводят к тому, что нам все труднее найти, поддержать и взрастить E.

Типичная структура организации делает акцент на функциональной специализации, и это мешает овладевать разнообразными навыками и осваивать сферы, в которых мы чувствуем себя неуверенно. В итоге мы теряем способность оперативно реагировать на изменения. К примеру, P-руководитель, чтобы развиваться, должен с азов освоить администрирование. Если он не сумеет достаточно быстро научиться выполнять A-функцию, он превратится в Мертвого пня. Я знал известного хирурга, который став управляющим директором большой больницы, превратился в Мертвого пня, поскольку был не в состоянии справиться с административными обязанностями. В результате больница лишилась одного из лучших хирургов.

Подобное часто происходит в высокотехнологичных компаниях. Когда компания начинает расти, изобретателю/основателю приходится осваивать A-функцию. Ему нужно следить за тем, чтобы компания нанимала подходящих людей, не похожих друг на друга, регулировать вопросы оплаты труда, определять политику в области техники безопасности, контролировать бухгалтерию и т.д. — то есть заниматься тем, что он не выносит и с чем не способен справиться. К чему это приводит? Мы теряем блестящего специалиста и получаем администратора, который превращается в Мертвого пня.

Что происходит с A, который получает повышение? Ему приходится сразу приниматься за выполнение E-функции. В течение 35 лет он занимался исключительно администрированием, и не стоит рассчитывать, что он за один день превратится в E. Ему это не под силу. Поведение, которое вознаграждается, входит у людей в привычку. До сих пор наш герой успешно выполнял A-функцию, какой смысл меняться? Он продолжает делать то, что умеет и что работало до сих пор, пока не станет Мертвым пнем. Он занимается A на должности, которая требует E. Такое поведение дисфункционально. Вместо того чтобы возглавить преобразования, он чинит им препятствия. Лоуренс Питер и Раймонд Халл называют этот феномен «принципом Питера»: «В иерархии каждый служащий стремится достичь уровня своей некомпетентности» [4].

В иерархии каждый служащий стремится достичь уровня своей некомпетентности.

Следствие 1. Если времени и ступеней в иерархии достаточно, каждый служащий поднимается до уровня своей некомпетентности.

Следствие 2. Со временем каждая должность будет занята работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей.

Лоуренс Питер и Раймонд Халл, «Принцип Питера»

Мертвый пень почти никогда не оставляет организацию по доброй воле: он либо умирает на работе, либо уходит на пенсию, либо его увольняют. Его отсутствие не ощущается, однако когда он оставляет организацию, та обычно уже мертва. Нет ни целенаправленной деятельности, ни творчества, ни интеграции людей.

Причины появления Мертвого пня тесно связаны со структурой организации. Опасность таится именно здесь. Если организация не изменит свою структуру таким образом, чтобы в PAEI-кодах руководителей исчезли прочерки, и не начнет поощрять гибкость, Мертвые пни — раковая опухоль, которая рано или поздно убивает организацию, — будут появляться вновь и вновь.

1. Bell, Gerald: The Achievers (Chapel Hill, N.C.: Preston Hill, 1973), Chapter 7.

2. Miller, Arthur: Death of a Salesman: Certain Private Conversations in Two Acts and a Requiem (New York: Viking, 1949).

3. Adizes, Ichak: How to Solve the Mismanagement Crisis (Santa Monica, Calif.: Adizes Institute, 1985).

4. Peter, Laurence J.; and Raymond Hull: The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong (New York: William Morrow & Co., 1969).

Глава 7