Как будет действовать менеджер, если он не в состоянии быть производителем, администратором и предпринимателем, а способен лишь к интеграции?

Его код выглядит так — ---I.

Что занимает его в первую очередь? Его интересует вопрос кто. Его не волнует, на что и почему мы согласились и как пришли к согласию. Для него важно одно: «Согласны ли мы?» Я называю его Горячим сторонником.

Что характерно для Горячего сторонника?

Он не лидер. Он из тех, кто спрашивает: «Куда бы вы хотели пойти? Позвольте, я отведу вас туда».

---I обладает непревзойденной способностью приспосабливаться. Ему хочется, чтобы все шло гладко. Подобно -A--, который, принимая решения, застревает на этапе обсуждения, ---I зацикливается на этапе согласования. Он старается выяснить, какой план приемлем для большинства влиятельных людей, и с его помощью пытается объединить их. Он не ведущий, а ведомый. Он сплачивает людей, не зная, ради чего он это делает. Поэтому я называю его Горячим сторонником.

Горячий сторонник напоминает рыбу, которая наблюдает за подводным течением, стараясь выбрать нужную струю и устремиться следом за ней. Он — политик средней руки, который действует в зависимости от того, откуда подует ветер. «Чего хотят эти люди? Позвольте я отведу их куда нужно».

Знай, за что стоишь, чтобы не пасть неведомо за что.

Американская пословица

Именно в этом состоит разница между политиком и государственным деятелем. Государственный деятель думает о следующем поколении, а политик — о ближайших выборах. Горячий сторонник беспокоится не столько о будущем, сколько об отсутствии разногласий в настоящем: «Согласны ли мы?» Он приведет вас к краю пропасти счастливыми и довольными. Он ведет переговоры, добиваясь видимости согласия, но не решая глубинных проблем, которые породили конфликт. «Мы пришли к консенсусу», — радуется он, хотя компания вот-вот разорится.

В 1990-е годы я был посредником на переговорах премьер-министров Греции и Македонии. Опасаясь всплеска национализма и беспорядков в среде многочисленного македонского населения на севере страны, Греция требовала, чтобы Македония изменила свое название. С целью политического давления греческое правительство ввело экономическое эмбарго против Македонии, которую в Греции называли Бывшая Югославская Республика Македония. В результате Македония лишилась выхода к морю и была со всех сторон окружена врагами. Снятие эмбарго было для нее жизненной необходимостью.

Я убедил греков снять эмбарго, если Македония согласиться сменить свое название на Новую (Нова) Македонию. Но македонский премьер заявил: «Ни за что». Почему? «Потому что, если я пойду на это, я проиграю выборы, а улицы наводнят мятежники». Это типичная реакция Горячего сторонника. Его интересуют в первую очередь голоса избирателей. Государственный деятель не столь меркантилен. Он борется за компанию или за страну, и, если ему суждено проиграть выборы, значит, так тому и быть. Возьмем Шимона Переса, который долгое время был премьер-министром Израиля. Он неоднократно проигрывал выборы и имел репутацию неудачника. Почему? Потому что он не шел на поводу у избирателей. Он был верен своему видению ситуации и старался убедить людей в своей правоте и сделать их своими сторонниками. Он был великим государственным деятелем и скверным политиком.

Политик смотрит себе под ноги, чтобы не споткнуться, тогда как государственный деятель часто спотыкается, совершая политические ошибки, потому что его взгляд устремлен к горизонту. Примером государственного деятеля может служить Уинстон Черчилль, который не раз проигрывал выборы, но никогда не поступался своими принципами.

Горячий сторонник любит обучать людей, но при этом делает основной акцент на межличностных отношениях. Ему хочется знать, что думают люди друг о друге, и добиться всеобщего согласия. Он приветствует любое обучение, — при условии, что оно позволит ему улучшить навыки понимания человеческой натуры или поможет обеспечить видимость единства.

Если у Горячего сторонника есть свободное время, он проводит его, общаясь с людьми, выслушивая жалобы или изъявления согласия, которые с его помощью обрастают новыми деталями и приобретают новые акценты.

Как и прочие типажи, Горячий сторонник жаждет контроля, но это желание носит не совсем обычный характер. ---I стремится контролировать ситуацию, добиваясь всеобщего согласия. Он не выносит отклонений от политического курса и может подавлять людей не меньше, а то и больше, чем Бюрократ. Горячий сторонник опирается на неписаные правила, которые должны соблюдаться всеми. Ценности системы навязываются каждому, а несогласие воспринимается как предательство.

Горячий сторонник не говорит, что думает он, он спрашивает, что думаете вы. Он чрезвычайно уклончив. Ему непременно нужно определить, откуда дует ветер, выяснить, кто согласен, а кто нет, где слабое звено оппозиции и каковы точки соприкосновения политических группировок.

---I не желает связывать себя какими бы то ни было обязательствами. Он может сказать что-то вроде: «У меня есть идея, но нельзя сказать, что я принимаю ее безоговорочно».

У меня нет формулы успеха, но я знаю формулу поражения: старайтесь понравиться всем и каждому.

Герберт Своуп

Что делает Горячий сторонник? Он запускает пробный шар, чтобы проверить, откуда дует ветер. Если вам не понравится какая-то идея, он с готовностью согласится: «Я это знал. Я тоже так думаю».

Горячего сторонника трудно заставить принять определенную точку зрения. В Мексике такой тип менеджера называют «скользкой рыбой», поскольку его невозможно поймать. Он всегда находит способ ускользнуть, вывернувшись у вас из рук. Его обычная жалоба: «Вы просто не поняли, что я хотел сказать на самом деле…» Вам не удастся загнать его в угол. Это позволяет ему долго оставаться у власти: он вычисляет, кто победит, и немедленно принимает его сторону.

Такая уклончивость дает Горячему стороннику огромную власть. «Что у него на уме?» — думают окружающие. Я знал одного руководителя, который был типичным ---I. Когда кто-то являлся к нему рассказать о проблеме, он делал записи в пухлом блокноте. Когда подчиненный спрашивал: «Каково ваше мнение?» — он отвечал: «Мне нужно подумать», — но никогда не возвращался к этому вопросу впоследствии.

Люди никогда не знают, что замышляет Горячий сторонник. Его власть огромна, потому что он прислушивается к тому, что говорят окружающие, и располагает обширной информацией. Никто не решается бросить ему вызов, не зная, что известно боссу.

Герой-одиночка обычно оперативно принимает практические решения, опираясь на технические знания, и немедленно приступает к их внедрению. Бюрократ любит, чтобы решения были оформлены документально и он мог распределить ответственность и предусмотреть наказание за нарушение правил. Поджигатель действует совершенно иначе: он ненавидит записывать свои решения, поскольку ему хочется, чтобы процесс оставался как можно более изменчивым.

Горячий сторонник старается как можно дольше избегать принятия решения. Когда принятие решения неизбежно, он предпочитает заниматься выработкой консенсуса, а не обдумывать план действий.

Если хочешь ладить с людьми, встань в их ряды.

Сэм Рэйберн

У ---I нет ни идей, которые он хотел бы реализовать, потому что он не предприниматель, ни результатов, которых он стремится достичь, потому что он не производитель. Подобно Бюрократу, которого не волнует, что он производит, — лишь бы методы работы были эффективны, — Горячего сторонника не занимает объект интеграции. Все, что ему нужно, — это видимость консенсуса, «единый фронт». Однако в отличие от --A- он не испытывает тяги к какой-либо определенной системе, пока есть возможность достичь согласия или его видимости.

Джеральд Белл называет руководителя, который придерживается подобного стиля, «Угодником» [3]. Угодник готов разбиться в лепешку, чтобы понравиться всем и каждому. Он не выносит конфликты и остро нуждается в признании окружающих. Он рассчитывает в первую очередь на группу, а не на самого себя, и старается не принимать решений в одиночку.

Ему никогда не стать лидером, поскольку он не выносит накала страстей.

Если вы не выносите жару, нечего торчать на кухне.

Гарри Трумэн

Движимый потребностью угождать, он не имеет твердых убеждений и быстро и легко меняет свои взгляды. Он всегда готов поддержать популярную точку зрения. Вот как описывает это Белл. На заседании совета директоров Угодник говорит: «Думаю, нам нужно выпустить акции, чтобы привлечь дополнительные средства, — и, видя, что участники заседания неодобрительно качают головами, не переводя дыхания, заканчивает фразу, — но я не уверен, что это следует делать».

В процессе внедрения ---I терзают сомнения и тревоги, особенно если в ходе принятия решения не был достигнут консенсус. Он тратит уйму времени, оправдываясь и разъясняя принятое решение. Чем больше он оправдывается и дает объяснения, тем больше власти он теряет.

Иногда Горячий сторонник без конца откладывает решение, дожидаясь консенсуса, однако подобные проволочки могут обойтись очень дорого. Из-за них можно упустить благоприятные возможности.

Даже если ты на верном пути, тебя задавят, если ты будешь стоять на месте.

Уилл Роджерс

---I не удовлетворяет то, что я называю рабочим консенсусом, — решение, которое не является идеальным, но позволяет заручиться поддержкой, достаточной для результативного внедрения. Если кто-то недоволен, ничего не поделаешь, нам нужно двигаться дальше. Это конструктивный подход, характерный для P. Но Горячий сторонник не понимает, что лучше внедрить временное решение — пусть в чем-то спорное, — чем опоздать, дожидаясь единодушной поддержки. При этом Горячему стороннику трудно понять, что, если люди пришли к единому мнению, это еще не значит, что они действительно намерены внедрить принятое решение.

Порой ---I рассуждает так: «Если мы пришли к согласию, я выполнил свою задачу». Он не понимает, что согласие может оказаться фикцией. Те, кто работает с Горячим сторонником, отлично знают, что видимость консенсуса избавит их от неприятностей. Это реальная угроза внедрению, поскольку показное согласие не означает подлинного единодушия, а если группа не считает решение своим собственным, дело не стронется с места.

На собраниях ---I легко узнаваем. Представьте собрание, на котором присутствуют четыре типа руководителей — Герой-одиночка, Бюрократ, Поджигатель и Горячий сторонник.

Кто из них говорит больше всех? Разумеется, Поджигатель. Бюрократ возражает всем и каждому или делает записи. Герой-одиночка не находит себе места, ежеминутно выбегая за дверь, чтобы позвонить по телефону или перебирает бумаги, пока другие спорят.

Горячий сторонник на собрании весь обращается в слух. Кто что сказал? Что имелось в виду на самом деле? Что осталось недосказанным? На чьей стороне сила? В каком направлении пойдет принятие решения?

Он старается определить мотивы, которые движут каждым из участников, и причины каждого конфликта. Он ищет тайные умыслы. Он редко предлагает реальные альтернативы, но если это случается, готов до бесконечности вносить в свое предложение поправки, чтобы привлечь как можно больше сторонников.

Если вам нужно узнать, что было на собрании, не обращайтесь к Поджигателю. Он либо разглагольствует, либо обдумывает свои идеи и пропускает большую часть происходящего мимо ушей. Не стоит спрашивать об этом Бюрократа, — хотя он протоколирует заседание, его записи так подробны, что не позволяют понять суть дискуссии. Бесполезно обсуждать этот вопрос и с Героем-одиночкой. Он не слышал ни слова! Либо он был слишком занят, подписывая бумаги, либо сначала опоздал, а потом ушел пораньше.

Вас выручит I. Он знает, кто говорил, а кто помалкивал, что прозвучало, а что не произносилось вслух, и даже что было бы сказано, если бы обстоятельства сложились иначе.

Если Горячий сторонник председательствует на собрании, которое не может прийти к консенсусу, он, скорее всего, отложит принятие решения, учредив подкомитет для дальнейшего изучения проблемы, или будет ждать, пока политический ветер не переменится и группа не придет к согласию.

В соответствии с концепцией Блейка-Моутон [4], — эти авторы разработали «управленческую решетку», позволяющую описать поведение руководителя, — ---I-тип, который думает прежде всего о людях, а не о результатах, получает оценку 0,9.

Решетка Блейка-Моутон содержит две оси: «работа» и «внимание к людям». Эта модель показывает, что Горячий сторонник чутко реагирует на мнение окружающих. Он не выносит неприязни и поэтому старается не отталкивать других. Он редко обнаруживает собственные предпочтения, поддерживая идеи окружающих и присоединяясь к чужому мнению. «Когда он излагает свою позицию, — говорят Блейк и Моутон, — обычно она отражает мнение его начальника, коллег или подчиненных, а не его собственные желания и убеждения. Он редко берет на себя инициативу в вопросах, которые требуют от руководителя активных действий» [5].

По любому вопросу возможны две позиции. Если хочешь быть популярным, займи сразу обе.

Автор неизвестен

Когда члены организации борются за власть, Горячий сторонник умеет непостижимым образом вычислять, кто победит. Он торопится примкнуть к тем, кто одержал верх, и сделать вид, что ведет их за собой.

Чтобы добиться единства, он старается склонить противоборствующие стороны к компромиссу. Вряд ли он будет поддерживать спорные альтернативы, — особенно если они требуют уступок со стороны правящей верхушки.

В то же время Горячий сторонник, как ни странно, процветает в атмосфере междоусобиц при условии, что он контролирует ситуацию. Обычно он поддерживает преобладающую точку зрения, ориентированную на краткосрочные результаты, а не вырабатывает альтернативы долгосрочного характера, которые позволяют объединить и воодушевить людей, и поэтому его решения, как правило, недолговечны и приводят к бесконечным распрям.

Если Горячий сторонник возглавит организацию, его подход быстро становится дисфункциональным, поскольку вместо того, чтобы объединять людей, он довольствуется иллюзией единства. Чтобы добиться подлинного единения, нужно четко представлять общие цели и отдавать должное P-, A-, E- и I- функциям. К примеру, без E, который помогает увидеть долгосрочную перспективу, группа не станет по-настоящему сплоченной и будет куда менее результативной и эффективной. Поэтому борьба за власть в организации, во главе которой стоит Горячий сторонник, может привести к роковым последствиям.

На низовых уровнях организационной иерархии подобное поведение дисфункционально в ином отношении. Люди со временем приходят к выводу, что Горячему стороннику нечего сказать, и привыкают не обращать на него внимания. Хотя поначалу Горячий сторонник приобретает власть, собирая информацию и стараясь не раскрывать карты, в конечном итоге он может утратить свое могущество.

Работая в команде, Горячий сторонник никогда не затевает конфликтов. Поджигатель беспрерывно сеет распри. Он говорит Джеку, почему несносен Билл, рассказывает Биллу, почему невыносима Энн, и объясняет Энн, почему невозможен Джек. Герой-одиночка не замечает конфликты, у него слишком много работы. Бюрократ пытается запретить конфликты в законодательном порядке.

Горячий сторонник позволяет вовлечь себя в спор, лишь если это дает ему возможность упрочить свои позиции и власть. Трения, которые сопровождают конфликт, он воспринимает как выпады, направленные против него лично. ---I делает все, чтобы владеть ситуацией и быть полезным при разрешении конфликта. Если справиться с конфликтом ему не по силам, он попросту самоустраняется. Он не станет бросаться под перекрестный огонь, рискуя своим положением и властью. Ничто не мешает ему смотреть на горящий Рим сложа руки.

---I старается разрядить напряженность, добиться единения, пусть временного, невзирая на возможные издержки в долгосрочной перспективе. Эту его особенность отмечают Блейк и Моутон. Они говорят, что такой человек редко затевает конфликт, а если конфликт возникает, пытается снизить накал страстей. Когда трения между людьми нарастают, Горячий сторонник делает все, чтобы примирить враждующие стороны.

Однако в долгосрочной перспективе его стремление разрешать конфликты, не учитывая будущие потребности, может стать деструктивным, вместо того чтобы приносить пользу. Горячего сторонника слишком сильно интересуют сиюминутные интересы его непосредственного окружения.

Если в подчинении у Героя-одиночки работают мальчики на побегушках, у Бюрократа — соглашатели, а у Поджигателя — клакеры, как охарактеризовать подчиненных Горячего сторонника? Я называю их осведомителями или смазчиками. На что они тратят свое время? «Что происходит?» «Кто что сказал?» «Что это значит?» «Кто пользуется политической поддержкой?»

Горячий сторонник нанимает тех, кто похож на него самого, людей с политическим чутьем. Они держат нос по ветру, определяя изменения в расстановке политических сил, и успевают первыми «вскочить в уходящий омнибус»8.

Их основное занятие — держать своего босса в курсе событий, стараясь, чтобы все были довольны. Их обязанность — снабжать ---I последними «новостями» о происходящем в офисе. Любая сплетня заслуживает того, чтобы передать ее начальству, если она содержит хотя бы крупицу информации о людях, их мнениях и расстановке сил в компании.

Однако подчиненные Горячего сторонника прекрасно знают, что не стоит информировать босса о по-настоящему глубоких конфликтах. Они понимают, что ему не справиться с ситуацией, в которой нужно занять твердую позицию. Для этого он слишком слаб и поверхностен.

В присутствии ---I его подчиненные выглядят миролюбивыми и покладистыми, поскольку боссу нравятся те, кто пользуется любовью окружающих. Они знают, что Горячий сторонник повышает в должности лишь тех, кто умеет ладить с людьми. Они нередко скрывают от ---I свои истинные чувства, что дает тому возможность манипулировать их мнением и эмоциями.

Подчиненные реагируют на такой стиль управления по-разному: у одних он вызывает воодушевление, у других — апатию, у третьих — возмущение, в зависимости от того, научились ли они получать от Горячего сторонника и организации то, что им нужно. Если компания следует курсом, который ведет к катастрофе, — даже если это понятно немногим, — люди могут взбунтоваться. Иногда, чтобы привлечь внимание или под благовидным предлогом избавиться от неугодного коллеги, подчиненные Горячего сторонника распускают слухи о том, что единство под угрозой.

Мне рассказывали о руководителе высокотехнологичной компании, который придерживался ---I-стиля. Поначалу это шло компании на пользу. Он не ограничивал свободу специалистов. Он не соперничал с ними и всегда старался учитывать их мнение и мнение прочих сотрудников, не участвовал в политических дрязгах и не шел на поводу у своих амбиций, что характерно для творческой личности. У всех была возможность самовыражаться, а наш герой сохранял нейтралитет, в то время как компания росла и развивалась. Его задачей было не указывать подчиненным, что делать, а следить, чтобы они не выходили за рамки дозволенного, чтобы компания не росла слишком быстро или не взяла неверный курс.

Такой стиль был вполне уместен в высокотехнологичной компании, где важным фактором успеха является уважение к мыслящей личности. Однако ситуация изменилась, когда потребовалась реструктуризация. Отрасль вошла в новую фазу жизненного цикла, и компании понадобилось реорганизовать свою работу. Технология, которая была движущей силой отрасли, была уже не так важна для клиентов, как надежность, качество, затраты и четкое управление цепочкой поставок. Смена курса требовала изменения стратегии.

Для этого нужно было, чтобы кто-то встал на перекрестке и начал регулировать движение. Компании требовался носитель P-стиля, который умеет взять быка за рога и сказать: «Стоп! Прекращаем заниматься этим и принимаемся за то».

Однако наш герой придерживался иного стиля. Поэтому постепенно на него стали обращать все меньше внимания, а поскольку он бездействовал, вместо того чтобы руководить, люди относились к нему все более неприязненно и начали сомневаться в его действиях и способностях. От этого страдала компания в целом.

Болезненные преобразования подобны диете. Это вынужденная мера, которая позволяет избавиться от избыточного веса, чтобы уберечь себя от инфаркта или диабета. При этом зачастую приходится делать то, что не доставляет удовольствия.

Однако ---I-тип не желает признавать неизбежность неприятных мер. Он не может усвоить простую истину: «Без муки нет и науки».

Будучи политиком, Горячий сторонник не желает жертвовать сиюминутным единодушием во имя долгосрочных целей. Он не государственный деятель, который готов рискнуть и пойти на конфликт сегодня, поскольку понимает необходимость преобразований в долгосрочной перспективе. Достичь консенсуса на благо грядущим поколениям — значит браться за проекты, результат которых непредсказуем. Для этого нужно рисковать своей политической репутацией, а Горячий сторонник старается избегать подобного риска.

---I не пытается подняться над сиюминутными потребностями организации или изменить курс, которым она следует. Он не желает рисковать существующим консенсусом. Он не любит конфронтации с подчиненными. Он не выносит враждебного отношения, которое возникает, если образ действий руководства ущемляет интересы определенной группы.

Он идет по линии наименьшего сопротивления, стараясь придерживаться уже избранного организацией курса. Он то и дело спрашивает: «Так что же мы решили?» При этом он неизменно принимает сторону наиболее влиятельной группировки и не выступает с собственными инициативами.

Каковы цели Горячего сторонника? Герой-одиночка и Бюрократ преследуют исключительно краткосрочные цели. Герой-одиночка хочет, чтобы работа была выполнена, а Бюрократ — чтобы никто не посягал на систему. Поджигатель ориентирован на долгосрочные цели, но ему свойственно разбрасываться.

У Горячего сторонника нет определенной цели, а точнее, его цель сводится к тому, чтобы склонить окружающих к консенсусу в данную минуту. Он напоминает рыбу, которая наблюдает за подводным течением, стараясь выбрать нужную струю и слиться с ней. Вместо того чтобы двигаться к конкретной цели, он плывет по течению. Разумеется, это не способствует достижению целей компании, поскольку под началом Горячего сторонника процветают группировки, объединенные краткосрочными интересами.

А как насчет планирования?

Хороший руководитель при разработке стратегии учитывает возможности и риски. Мы знаем, что Герой-одиночка так занят, что не видит ни опасностей, ни возможностей. Поджигатель всецело поглощен открывающимися возможностями и поэтому не замечает непосредственной угрозы. Для него планировать значит мечтать, обмениваться мнениями и воодушевлять людей. Такое планирование — это бесконечное прожектерство, а не обсуждение реальных перспектив или возможностей. Для Бюрократа планирование — это повод ввести дополнительные правила. Планировать — значит составлять графики, согласовывать детали, определять контрольные точки и разрабатывать системы отчетности.

Горячий сторонник считает, что планирование позволяет людям открыто высказаться о своих стремлениях и ожиданиях и дает возможность выявить конфликты, которые можно разрешить в дальнейшем. Для него это обмен мнениями, опыт пробуждения личности. «Каким вы видите будущее? Как будут развиваться события, с вашей точки зрения?» — спрашивает Горячий сторонник. Выявив противоречивые стремления и ожидания, он стремится объединить их. К сожалению, подобная интеграция носит поверхностный характер, поскольку ему недостает E-качеств. Чтобы устранить принципиальные разногласия и объединить людей с помощью долгосрочной концепции, необходима E-функция.

В долгосрочной перспективе работа под началом Горячего сторонника может привести к катастрофе. У него нет ни целей, ни плана, ни смелости. В отсутствие единой, последовательной, осмысленной стратегии организация увязает во внутренних распрях и будет либо беспрерывно менять курс, либо впадет в сонное оцепенение. В любом случае она становится неэффективной и нерезультативной в долгосрочной перспективе, а иногда и в краткосрочном аспекте.

Когда Горячий сторонник покидает организацию, поверхностная интеграция, которую он обеспечивал, стремительно сходит на нет. Менеджеры среднего звена начинают тянуть одеяло на себя. Это разрушает хрупкое равновесие и может привести к развалу организации. На этом этапе для решения проблемы нередко приглашают A-руководителя. Такое решение может быть весьма болезненным, поскольку интеграцию и поиск компромиссов сменяет набор жестких предписаний, призванных обеспечить порядок.

Несмотря на различия, четыре стиля неправильного управления — P---, -A--, --E- и ---I имеют общую черту: все они представляют собой жесткие стереотипы. Менеджеры, которым присущи эти стили, страдают ограниченностью и одномерным мышлением. У них весьма узкое представление о самих себе и о своих задачах [6]. Никого из них нельзя назвать всесторонне развитой личностью.

Любой носитель однофункционального стиля управления может превратиться в Мертвого пня (----), фанатика или мученика.

Подобно P---, который так старается добиться результата, что пренебрегает A-функцией и делает организацию неэффективной, подобно -A--, который так жаждет эффективности, что отслеживает каждую мелочь, делая компанию нерезультативной, подобно --E-, который так поглощен преобразованиями, что порождает хаос, парализующий организацию, ---I всеми силами избегает явных конфликтов и в итоге создает атмосферу, изобилующую скрытыми конфликтами.

Отсутствие гибкости и ограниченность порождают неправильное управление. Но самое главное то, что негибкий человек теряет способность работать эффективно и результативно. Любой носитель однофункционального стиля управления может превратиться в фанатика, мученика или Мертвого пня. О Мертвом пне рассказывается в следующей главе.

Единственная функция: Интегратор.

Приходит на работу и уходит с работы: Вовремя; в соответствии с установленными требованиями.

Личностные особенности: Уравновешенный, восприимчивый, понимающий, ориентирован на людей, благодарен, если его посвящают в тайны компании. Умеет слушать.

Фокус внимания: Приемлемость того, что делается или планируется.

Оценивает себя по: Способности играть ведущую роль в борьбе за власть.

Типичные жалобы: «Мы ладим не так хорошо, как хотелось бы».

Как проводит свободное время: Выявляет очередной конфликт (зачастую воображаемый), который может разрешить только он сам, распускает слухи или собирает информацию с тем, чтобы спровоцировать конфликт.

Преобладающее поведение: Ищет компромиссы, сводит воедино идеи других людей.

Предпочитаемый тип информации: Кто какую позицию занимает. Не делится собранной информацией.

Подход: Принимает решения лишь при наличии консенсуса в группе.

Отношение к систематическому менеджменту: С подозрением, поскольку данный подход может поколебать властную структуру, которую он контролирует.

Что делает лучше всех: Склоняет людей к согласию, ищет компромиссы.

Преобладающее поведение: Разрабатывает новые проекты, подвергает все сомнению, предлагает собственный план действий, игнорируя существующий.

Отношение к конфликту: Приветствует, если имеет возможность быть полезным при его разрешении.

Отношение к P: Пренебрежение, считает туповатым.

Отношение к A: Избегает. Считает, что администратор мешает достижению консенсуса.

Отношение к E: Поддерживает, льстит, поскольку предприниматель, как правило, играет первую скрипку.

Отношение к другим I: Недоверие, если они не работают под его началом. Опекает и защищает I-подчиненных.

Отношение к Мертвому пню: Благосклонное, поскольку тот не доставляет хлопот.

Предпочитает нанимать: Покладистых людей, которые ладят между собой и с начальством.

Стиль подчиненных: Осведомители.

Режим работы подчиненных: По установленному расписанию, в соответствии с требованиями босса.

Периодичность собраний персонала и предварительное оповещение о них: Регулярно, в соответствии с требованиями.

Посещение собраний: Желательно.

Повестка дня на собрании: Не определена. Люди говорят, о чем хотят.

Кто выступает на собрании: Кто угодно и все подряд. Выступления не должны подрывать авторитет босса.

Подчиненные получают повышение: Если они уживчивы, доброжелательны и преданы боссу.

За что подчиненные удостаиваются похвалы: Умение ладить с людьми.

О чем умалчивают подчиненные: О своих подлинных чувствах, если таковые мешают достижению консенсуса.

Дисфункциональное поведение подчиненных: Распускают слухи, чтобы привлечь внимание.

Отношение к изменениям: Приветствует, если изменения позволяют ему успешно разрешать конфликты и не наносят ущерба единству.

Отношение к планированию: Противодействует, если видит в нем угрозу мнимому единству, которого он добился, или если оно мешает ему оставаться незаменимым.

Фокус креативности: Интегрирован его стараниями.

Методы обучения: Акцент на межличностных отношениях.

1. О роли интеграции см. работу Lawrence, P.R., and J. W. Lorsch, «New Managerial Job: The (I)ntegrato», Harvard Business Review, 45 (November 1967), pp. 142–51.

2. I-составляющая, как уже отмечалось, важна для менеджмента на любом уровне, поскольку, чтобы достичь цели, стоящей перед организацией, менеджеру приходится действовать с помощью других людей. Там, где менеджменту удалось сплотить членов организации в единую команду, можно рассчитывать на более высокий уровень солидаризации с организацией, более глубокое удовлетворение от работы и более продуктивную работу. Значимость межличностных взаимоотношений для успеха организации многократно подчеркивалась в литературе. Крис Аргирис обнаружил, что квалификация рабочего и его гордость своей профессией непосредственно связаны с дружескими отношениями с товарищами по работе. См. Argyris, «The Fusion of an Individual with the Organization», American Sociological Review, 19 (1954), pp. 145–167; and «Personality vs. Organization», Organizational Dynamics, 3 (1974) no. 2, pp. 2–17.

Подобную связь между уровнем компетентности и степенью единения с организацией отмечает и Питер М. Блау в исследовании работы правоохранительных органов. См. Blau, «Patterns of Interaction among a Group of Officials in a Government Agency», Human Relations, 7 (1954), pp. 337–348.

3. Gerald Bell, The Achievers (Chapel Hill, N.C.: Preston Hill, 1973), Ch. 7.

4. Blake, Robert, and Jane Mouton: The Managerial Grid (Houston: Gulf Publishing, 1964), p. 75.

5. Там же, p. 77.

6. Я благодарен Бобу Танненбауму из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе за то, что он обратил мое внимание на эту общую черту.

Глава 6