Что происходит, если менеджер блистает лишь в роли предпринимателя, а прочие функции остаются без внимания? Такой руководитель бросает все силы организации на инновации, какая бы цель ни маячила на горизонте.

Если P---, или Героя-одиночку, я называю Пожарником, --E- можно назвать Поджигателем. Если Герой-одиночка часто страдает язвой, Поджигатель нередко доводит до язвы других.

Такой тип менеджера знаком мне лучше прочих, поэтому посвященная ему глава получилась длиннее остальных.

Что характерно для типичного Поджигателя? Что кажется ему важным?

Неважно, что мы делаем. Это сфера интересов P-руководителя. Неважно, как мы это делаем. Пусть про это думает A. Поджигателя интересует в первую очередь почему бы не. Преобразования. Идеи. «Какая разница, пятьдесят автомобилей или пятьдесят миллионов? — спрашивает Престон Такер в фильме Копполы. — Главное — идея, мечта!»

Вы видите вещи такими, каковы они есть, и спрашиваете: «Почему?» Я представляю их такими, какими они никогда не были, и спрашиваю: «Почему бы и нет?»

Джордж Бернард Шоу

Когда Поджигатель приходит на работу? Кто знает? В котором часу он уходит домой? Неизвестно. Когда приходят на работу его подчиненные? Раньше него, — когда он явится, им лучше быть на месте. В котором часу они уходят домой? Сразу после босса. Мне приходилось видеть вице-президентов, работающих под началом такого руководителя, — на часах семь, восемь, девять вечера, заняться нечем, но они не могут уйти… Что будет, если они уйдут? Босс может созвать собрание: «Оставьте все свои дела. Попрошу всех немедленно пройти в зал заседаний». Поджигателю нужны зрители, он обожает устраивать спектакли и терпеть не может оставаться один. Он постоянно созывает собрания, делая это каждый раз, когда ему в голову приходит очередная сногсшибательная идея.

Приведу яркий пример такого поведения. Речь пойдет о Франке Лоренцо, который одно время возглавлял сразу две компании — Continental Airlines и Eastern Airlines. Его вице-президенты рассказывали мне, что окна офиса Лоренцо выходили на гараж. Если там стояла его машина, они знали, что босс из окна своего кабинета следит, кто ушел с работы раньше него. Порой кое-кто из вице-президентов оставлял свою машину на автостоянке и уезжал домой на такси.

Есть ли у собраний, которые проводит Поджигатель, повестка дня? Возможно, но ее никто не знает. Если она и существует, Поджигатель в любом случае забудет о ней, перескакивая с одного предмета на другой, как взбредет ему в голову. Тем не менее он требует, чтобы подчиненные приходили на собрание подготовленными. Поскольку участники собрания никогда не знают, о чем пойдет речь, каждый из них старается стать кладезем знаний, — ведь нужно быть готовым ответить на любой вопрос.

К счастью для них, на этих собраниях выступает один человек. Их босс.

Чем заняты его подчиненные? Их поведение иллюстрирует один анекдот. Он затрагивает лиц определенной национальности, но не кажется мне проявлением дурного вкуса. Надеюсь, что никто не обидится.

Все знают, что итальянцы — прекрасные любовники. Они славятся своей кухней и своей музыкой, однако их достижения в области военного дела весьма скромны. Самая маленькая книга в мире называется «Военные достижения итальянцев». Итак, анекдот.

Идет Первая мировая война. Итальянские солдаты в окопах ждут сигнала к атаке. Из окопа поднимается капитан — в нарядном голубом мундире с красными нашивками и золотыми эполетами, в шляпе с пером, в общем, разодет в пух и прах. Он выглядит умопомрачительно. Обнажив саблю, он кричит: «Впере-е-ед!»

Что делают солдаты? Они рукоплещут и кричат: «Браво-о-о!» И продолжают сидеть в окопах.

Почему? Потому что капитан — как и Поджигатель — не говорит: «Мы будем атаковать в этом направлении». Он говорит: «Мы будем атаковать в этом направлении, в том направлении, а заодно в третьем и четвертом направлении». Что остается солдатам? Сидеть в окопах и кричать «Браво!». Если их спрашивают: «Вы атакуете?», — их типичный ответ: «Мы над этим работаем».

Кто в организации, возглавляемой Поджигателем, поднимается из окопов и идет в атаку? Обычно это новички. Они еще не знают, что здесь не привыкли сломя голову мчаться в никуда. Стреляные воробьи выжидают. Возможно, босс имел в виду нечто совсем другое. К тому же он может передумать. Опытные подчиненные знают: нужно посмотреть, взбрела ли в голову босса мимолетная идея или он принял решение, которое выдержит проверку временем. Поэтому они, никуда не торопясь, ждут, когда Поджигатель успокоится.

Вот еще одна параллель. Пусть организация — это единый механизм. Он содержит два колеса — большое и маленькое, — связанные между собой. Пока большое колесо делает один оборот, маленькое должно сделать несколько. Представьте, что большое колесо — это Поджигатель, он часто меняет направление, в то время как маленькое колесо продолжает по инерции двигаться в прежнюю сторону. В конце концов зубцы маленьких колес снашиваются, и механизм выходит из строя. В итоге большое колесо продолжает вращаться в одиночку.

Поэтому, когда Поджигатель меняет направление, опытные сотрудники говорят: «Браво! Мы присоединимся к вам сию минуту!» — но не спешат действовать. Они наблюдают со стороны, крича друг другу: «Вот он! Он приближается!» — но сами не трогаются с места. Они знают, что избыток приоритетов равносилен их отсутствию, а двигаться сразу во всех направлениях значит стоять на месте. Они аплодируют боссу, демонстрируя свое одобрение, — ведь если вести себя иначе, недолго прослыть обструкционистом или предателем, — и… ничего не делают.

Неудивительно, что Поджигатель часто недоумевает: «Не понимаю, что происходит. У меня столько прекрасных идей, которые открывают перед нами широчайшие горизонты. Но, хотя мои подчиненные работают над ними день-деньской, от этого почему-то мало толку».

Он не понимает, что причина тому — он сам. «Должно быть, кто-то вставляет мне палки в колеса», — думает он. Он превращается в параноика и начинает искать виноватых.

Сталин был настоящим E. (Как он справлялся с остальными функциями управления, мне неизвестно.) У него были выраженные параноидные черты — время от времени он казнил целую компанию своих ближайших друзей и набирал новую группу несчастных, которые рано или поздно тоже выходили у него из доверия и отправлялись на казнь.

Подобная потребность искать врагов — часть культуры E-ориентированных этнических групп. Возьмем, к примеру, евреев. Есть анекдот про еврея, который много лет жил один на необитаемом острове. Его спасители обнаружили, что он построил две синагоги. «Зачем тебе две синагоги?» — спросили они. «В одну я хожу молиться, а в другой ноги моей не будет!» — ответил он.

Это дает E ощущение, что он контролирует ситуацию. Все носители стилей неправильного управления жаждут контролировать ситуацию, но это стремление проявляется по-разному. P--- старается все делать сам. -A-- — создает систему правил и корпоративных принципов, которые никто не осмеливается нарушать. ---I добивается единодушия. --E- захватывает власть, единолично выдвигая идеи и принимая решения, а те, кто с ним не согласен или не выражает восторга, одобряя его действия, становятся его врагом. «Кто не со мной, тот против меня», — типичная позиция E.

Все это крайности. Сосредоточение на одной-единственной функции приводит к тому, что P превращается в Героя-одиночку, A становится Бюрократом, I — Горячим сторонником, а E — Поджигателем.

Поджигатель обычно весьма обаятелен, он умеет воодушевлять, предприимчив и полон энергии. Трудиться под его началом чрезвычайно увлекательно — пока вы не обнаружите, что, чем бы вы ни занимались, он непременно найдет в вашей работе изъян, потому что его приоритеты то и дело меняются. Угнаться за ним невозможно, в каком бы темпе вы ни работали. Поджигатель все время отодвигает цель и всегда недоволен подчиненными. Поэтому они неизменно ощущают себя неудачниками. Не успели вы завершить один проект, как он хочет знать, почему вы до сих пор не взялись за другой, совсем новый.

Поджигателю страшно нравится, когда его инициативы производят фурор. Он любит атмосферу цейтнота и с удовольствием наблюдает, как его подчиненные носятся как угорелые, пытаясь решить неотложные проблемы, которые создал он сам.

Талант всегда предполагает легкий налет безумия.

Жан-Луи Трентиньян

Реализация проектов под руководством такого менеджера всегда происходит в напряженной обстановке. Персонал заставляют работать сверхурочно, а ключевые детали меняются до последней минуты. Поэтому художественные руководители до последнего момента не могут определиться с репертуаром на следующий год и не успевают вовремя сдать программу в типографию, а издательства вынуждены определять для писателей крайний срок сдачи книги, поскольку иначе те будут писать и переписывать свои произведения годами.

Предпринимателя нужно ставить в жесткие рамки, поскольку сам он не знает удержу. Строгие ограничения отрезвляют E. Они позволяют обуздать неуемную креативность предпринимателя и развеять его иллюзии, давая ему понять, что его возможности не беспредельны. Завершение работы для E подобно смерти. Пока ты можешь совершенствовать свое детище, оно живет. Поэтому E всей душой ненавидит ограничения — и тех, кто их вводит. Чем выше его креативность, тем больше его удручает необходимость соблюдать установленные границы.

Детали — это ахиллесова пята Поджигателя. --E- их игнорирует. Он пишет масштабное полотно крупными мазками, словно смотрит на топографическую карту с высоты 40 000 футов. Миллион в понимании --E- колеблется от 700 000 до полутора миллионов, тогда как для -A-- 999 999 — это еще не миллион. Теперь вы понимаете, почему E не ладят с A. A неизменно обвиняет E во лжи, а E убежден, что A не блещет умом.

Колесо исцеления североамериканских индейцев, упомянутое в главе 2, уподобляет --E- орлу, который парит высоко в небе. Сверху все кажется ему простым, — единожды взмахнув крыльями, он перелетает с одного утеса на другой. Ему невдомек, что, проделывая тот же путь по земле, приходится карабкаться на скалы и спускаться в ущелья.

Благими намерениями вымощена дорога в ад.

Пословица XVI века

Поджигателем движут эмоции и нервная энергия, часто негативного свойства. Он испытывает острую потребность создавать новое, а это нередко предполагает разрушение старого. Ему кажется, что «овладеть» собственной идеей он сумеет, лишь начав все с нуля или в корне изменив положение вещей, которое может быть вполне удовлетворительным.

Если спросить -A--, как идут дела, он ответит: «Все под контролем, все прекрасно, главное — не гнать волну». Если задать тот же вопрос P---, тот ответит: «Не знаю. Мне некогда. Я слишком занят. Поговорим позже». Если вы спросите ---I: « Как настроение?» — в ответ вы услышите: «А у вас?»

Если спросить --E-: «Как дела?» — он немедленно начинает думать о том, что идет не так. Если вы поинтересуетесь: «Как я справляюсь со своими обязанностями?» — он ответит: «Неплохо, но вы можете работать лучше. Я объясню, в чем ваши ошибки, чтобы вы могли совершенствоваться». Почему? Потому, что, если все прекрасно, как зарядиться энергией, чтобы разнести все вокруг в пух и прах? Разнести все вокруг необходимо, чтобы самому создать нечто новое. При таком подходе он просто обязан находить изъяны во всем, что попадается ему на глаза.

Эту мысль хорошо иллюстрирует анекдот.

Какой вопрос задает официантка, обслуживая столик, за которым сидят пожилые еврейские дамы?

«Хоть что-нибудь в порядке?»

E чересчур придирчив, и это часто осложняет жизнь ему самому. Подчиненные E постоянно находятся на грани увольнения, и, чтобы уговорить их остаться, E нередко приходится идти на подкуп. Предприниматель повышает работнику зарплату, выделяет ему машину, предоставляет в его распоряжение самолет или отправляет его в оплачиваемый отпуск — словом, делает все, чтобы удержать подчиненного и продолжать бранить его на чем свет стоит.

Экономисты убеждены, что предпринимателем движет стремление получить прибыль. Мой опыт и размышления говорят о другом. Многие --E-, с которыми мне пришлось общаться, даже не представляют, сколько денег они имеют, — они просто потеряли им счет. Нельзя без конца покупать новые ботинки или самолеты. У меня есть клиенты, которые не знают, что делать со своими деньгами. У них есть самолеты, яхты, четыре или пять домов, но они продолжают создавать или покупать новые компании. При этом кое-кто из них готов поставить на карту все созданное ранее.

Если хочешь быть счастливым, будь им.

Лев Толстой6

Что движет носителем E-стиля? Не думаю, что деньги. Я считаю, что действовать предпринимателя заставляют два фактора: эго и страх смерти. Стремясь увековечить память о себе, он неустанно ломает голову и творит как одержимый. E боится, что его забудут, и жаждет бессмертия. Страсть созидания превращается у него в манию. Всю жизнь он воздвигает себе все более грандиозные памятники. Именно поэтому он трудится не покладая рук.

Если вы — E-тип, вы сможете наслаждаться жизнью, лишь смирившись с мыслью о смерти. Что бы вы ни делали, вам не стать бессмертным. Все на свете подвержено изменениям, и дела ваших рук ждет та же участь. Ничто не вечно.

Бравада E, который постоянно балансирует на грани, легко идет на риск, а будучи лидером, то и дело пускается в авантюры, — это легкая форма маниакально-депрессивного психоза или биполярного расстройства. Психиатры утверждают, что именно эти болезненные состояния, для которых характерны резкие перепады настроения — от депрессии до крайнего душевного подъема, — стимулируют креативность и смелость таких предпринимателей, как Стив Джобс и Билл Гейтс.

В книге «Перепады настроения: Доктор Фив о депрессии» (Moodswing: Dr. Fieve on Depression) [3] Рональд Фив описывает одну из разновидностей биполярного расстройства — гипоманию, при котором человек «генетически предрасположен к творческому приподнятому настроению». В качестве примера он упоминает Теда Тернера и бывшего председателя совета директоров ITT Гарольда Гинена — последний имел обыкновение работать ночи напролет, а вместо портфеля для бумаг носил с собой десять чемоданов.

Человек в подобном состоянии, пишет Фив, «имеет огромное преимущество, пока не теряет способность здраво судить о происходящем из-за перевозбуждения и перенапряжения», — то есть пока он не превращается в Поджигателя.

Среди прочих руководителей, лидеров и предпринимателей, которые страдали этим недугом, можно назвать редактора и издателя Фрэнсис Лир [4], канадского магната в сфере недвижимости Робера Кампо [5], канадского издателя Пьера Пеладо [6], а также финансистов Джона П. Моргана [7], Джона Малхирна [8] и Мюррея Пезима [9].

Поджигатель считает, что молчание — это знак согласия. Это становится источником недоразумений, особенно когда ему приходится иметь дело с A, для которого молчание равносильно несогласию.

Обычно --E- приходит к A и предлагает какие-либо изменения. A безмолвствует. Если вы спросите Поджигателя: «Как прошла встреча?», он наверняка ответит: «Потрясающе! Все прошло на ура! Я положил его на обе лопатки — он не возразил мне ни слова».

Позднее, когда --E- требует, чтобы A доложил, как продвигается работа, тот отвечает: «О чем вы говорите? Я никогда не соглашусь на подобное предложение».

--E- приходит в ярость. «Почему вы молчали? Вы не проронили ни слова. У меня создалось впечатление, что вы поддерживаете меня обеими руками, а вы держали фигу в кармане. Как я могу вам доверять? Вы вставляете мне палки в колеса! Вы — пассивно-агрессивный тип! Вы скрываете от меня правду! Вы говорите одно, а думаете другое!»

Он может уволить A, считая его обструкционистом и саботажником. A же, придя домой, потрясенно и растерянно скажет своей жене: «Он уволил меня. За что? Я не проронил ни слова».

Работая с A, я приучил себя почаще делать паузы и спрашивать: «Вы согласны?» При общении с E в этом нет необходимости, поскольку тот объявит о своем несогласии незамедлительно и во весь голос.

Если я не задаю A подобных вопросов, его молчание может ввести меня в заблуждение. Будучи E по натуре, я привык считать, что молчание — знак согласия, хотя на самом деле верно обратное.

Поджигатель творит на бегу и часто противоречит сам себе. Он говорит одно, а сам уже обдумывает другое, и часто связь между первым и вторым отсутствует. --E- нередко заявляет: «Поздно возражать, я уже передумал». Он начинает с одного аспекта, переключается на другой, а потом на третий, и в итоге вы теряете нить рассуждений, потому что не в состоянии уследить за его речью.

Если не можешь убедить, сбей с толку.

Гарри Трумэн

Поджигатель сердится и обижается, когда его не понимают, и может отреагировать весьма враждебно. Почему? Потому что в глубине души он недоволен собой, — ему невдомек, почему ему не донести свою мысль до других. Он начинает сердиться на тех, кто его не понимает, считая, что это их вина. Типичная жалоба E: «Трудно парить, как орел, когда тебя окружают индейки».

Когда маленький ребенок не может объяснить, что ему нужно, он хнычет и стучит по столу кулаками. Поджигатель похож на капризного ребенка. Некоторые E-руководители, особенно поджигатели, бывают чрезвычайно грубы и в гневе позволяют себе оскорблять других.

«Вам нужно привести свои мысли в порядок, — говорю я E. — Люди вряд ли сумеют понять вас, пока вы не поймете себя сами. Сядьте. Возьмите лист бумаги и запишите то, что вы хотите сказать. Теперь прочтите написанное. Возможно, оно вызовет у вас возражение. Перепишите свою речь заново. Продолжайте в том же духе, пока написанное не удовлетворит вас. Это означает, что вы готовы изложить свои идеи другим».

E никогда не следуют моему совету. Они терпеть не могут записывать свои мысли и всеми силами стараются избежать этого.

Блокнот и карандаш необходимы любому руководителю, независимо от стиля. Однако вероятность того, что ими воспользуется --E-, очень мала. Поджигатель не любит вести записи. Если вы попросите его конспективно изложить содержание дискуссии и принятые решения на бумаге, скорей всего ваша просьба останется без внимания, поскольку Поджигатель не выносит, когда его ставят в какие бы то ни было рамки. Ему нужна свобода, которая позволяет ему в любой момент изменить точку зрения.

Поэтому никогда не поручайте E вести протокол собрания. Когда он будет расшифровывать свои записи, его может осенить идея, которая покажется ему куда лучше совместно принятого решения, и в итоге протокол будет иметь мало общего с тем, что происходило на самом деле. Кроме того он слушает выступления других вполуха. Он слишком занят собственными мыслями, чтобы обращать внимание на чужие предложения.

Когда Поджигатель говорит, люди часто не понимают, принимает ли он решение или просто размышляет вслух. Иногда подчиненным кажется, что босс принял решение, и они берутся за дело, но задним числом обнаруживают, что E просто высказал очередную идею. В итоге такого недоразумения их вызывают на ковер. В следующий раз, когда --E- начинает размышлять вслух, они, памятуя о случившемся, не торопятся действовать, полагая, что босс просто выдвинул новую идею. Но Поджигатель снова недоволен: персонал не выполнил его распоряжения, а ведь он четко сформулировал свое решение.

Потерпев фиаско несколько раз подряд, люди начинают думать, что итог всегда неутешителен. Как бы они ни поступили, их будут оскорблять и унижать. Их ругают и если они действуют, и если сидят сложа руки.

Как-то раз мне пришлось работать с генеральным директором одной австралийской компании, настоящим Поджигателем. Однажды мы шли вместе с ним по коридору, и он сказал одному из вице-президентов P-типа:

— Почему бы нам не построить завод в Брисбене? Куда мы смотрим?

Вице-президент по производству спросил:

— Вы полагаете, нам нужен завод в Брисбене?

— Да, почему бы и нет? — ответил генеральный директор.

Как вы думаете, что было дальше? Вице-президент, как и подобает P, немедленно взялся за дело. Через два месяца, узнав о его планах, генеральный директор пришел в ярость.

— Какого черта мы строим корпуса в Брисбене? — спросил он.

— Но вы сами сказали, что нам нужен завод в Брисбене!

— Что? Я просто спросил, почему у нас нет завода в Брисбене. Я не говорил вам, что нужно приниматься за его строительство!

Поджигатель привык работать по принципу «почему бы не»: «Почему бы нам не сделать это?» «Почему бы не предпринять то?» Однако то, что для --E- — всего лишь вопрос, порой воспринимается его подчиненными как решение. Особенно часто это случается с P. Подобное непонимание может стать опасным, поскольку Поджигатель не умеет вовремя прикусить язык. Предприниматель, особенно если он --E-, говорит без умолку. Это не только сбивает людей с толку, но приводит к тому, что Поджигателю перестают доверять: чем больше он говорит, тем больше противоречит самому себе и суетится понапрасну. Окружающие перестают считаться с его мнением.

Некоторые из моих E-клиентов нуждались в «переводчике», который понимает, что представляет собой та или иная идея предпринимателя, и способен растолковать его мысли другим.

Помимо умения внятно излагать свои мысли, для успешной коммуникации необходимо умение слушать. Из четырех типов руководителей --E- хуже всех умеет слушать других людей. Почему? Потому что он полон идей и готов выдавать все новые. Любая ваша фраза может натолкнуть его на мысль, и, взращивая семечко, которое вы заронили в его голову, он всецело обращен внутрь себя и не слышит продолжения сказанного. Более того, речь собеседника он воспринимает как досадную помеху.

Говоря, невозможно слушать. Не слушая, невозможно учиться.

Бернард Линд

Иногда недомолвки важнее того, что произносится вслух. Это невдо- мек E. I ощущает это интуитивно, он умеет слышать и понимать смысл молчания. Он может заметить: «Хотя Джим промолчал, он хотел сказать то-то и то-то, но решил не делать этого потому-то и потому-то…» I точно знает, что и почему умалчивается и кто не решается высказаться вслух. E в первую очередь слушает самого себя.

Поджигатель эмоциональный и экспрессивный собеседник. В E-культурах, в частности в Израиле и Греции, все говорят одновременно. В таких странах шутят, что в споре проигрывает тот, кто первый замолчит, чтобы перевести дыхание.

Как тягостно общаться с собеседником, который не умолкает, когда вас так и подмывает перебить его.

Bits and Pieces, volume C № 12

Такая манера общения очень близка к нарциссизму в психиатрическом понимании. --E- влюблен в свои идеи и свою работу — и в самого себя. Я не психиатр и не психолог, но, прочитав статью Майкла Маккоби в Harvard Business Review [10], где автор дает характеристику нарциссиста, я узнал типичные особенности E-стиля. Эти особенности кратко перечислены ниже.

Лидеры нарциссического толка, утверждает Маккоби, «талантливые и изобретательные стратеги, которые способны оценить ситуацию в целом и видят смысл своего существования в том, чтобы изменить мир и оставить после себя достойное наследие».

Такие люди, говорит автор, умеют воодушевлять других. Они обаятельны, независимы, упрямы и жаждут власти и славы. Они наделены харизмой, жадно впитывают любые знания и порой витают в облаках, мечтая о несбыточном.

По мнению Маккоби, профессионального психиатра, лидер-нарциссист считает себя непобедимым: «Чем большего он достиг, тем меньше он прислушивается к советам и предостережениям окружающих. Вместо того чтобы попытаться убедить тех, кто с ним не согласен, он думает, что вправе не обращать на них внимания».

Если я не убедил тебя, значит, ты пропустил мои слова мимо ушей.

Сэм Маркевич

Нарциссист, пишет Маккоби, подавляет подчиненных на собраниях… В итоге он предпринимает рискованные шаги, которые могут привести к катастрофе. Независимый и агрессивный, он постоянно ищет врагов. Если такой руководитель находится в состоянии сильного стресса, его подозрительность превращается в паранойю.

По словам Маккоби, нарциссист эмоционально независим, чрезвычайно недоверчив и весьма уязвим. Он старается скрывать свои чувства и держит других на почтительном расстоянии. Он не любит, когда другие дают волю чувствам, особенно негативного свойства. Близкие отношения с людьми даются ему нелегко. Он быстро теряет самообладание, распекая подчиненных, хотя остро нуждается в одобрении окружающих и падок на лесть.

Нарциссист «слышит только то, что хочет услышать, и не терпит возражений. Он весьма резок с теми, кто в нем сомневается, и с подчиненными, которые дают ему отпор. Почувствовав угрозу, он приходит в ярость… хотя любит повторять, что хочет слаженной совместной работы. На практике это означает, что он стремится окружить себя соглашателями. Поскольку наиболее независимые умы в такой ситуации вынужденно или добровольно увольняются, серьезной проблемой становится преемственность».

Он создал себя сам и боготворит своего создателя.

Джон Брайт о Дизраэли

Доктор Маккоби считает, что нарциссисту — или Е-типу в соответствии с моей классификацией — важно в первую очередь контролировать других. Самопознание и самодисциплина интересуют его куда меньше. Пока ему удается добиваться успеха, он не желает меняться и не видит в этом необходимости. Его очень трудно учить, поскольку он не способен к эмпатии и отличается крайней независимостью. Нарциссист предпочитают «наставников», которых можно контролировать.

Мы всегда недооцениваем то, что преувеличиваем.

Жан-Франсуа Лагарп

Поджигатель привык преувеличивать. Он обожает слова «никогда», «всегда», «невозможно». Для него это один из способов убедить оппонента, — так он проталкивает свои идеи.

--E- может прийти в кабинет A и заявить:

— Мы заключили контракт на миллион долларов.

— Где же он? — спрашивает A, который все понимает буквально.

— Он на подходе, — отвечает E.

— Значит, на самом деле никакого контракта нет, — уточняет A.

— Но будет! Им понравилось наше предложение! — горячится E, чувствуя, что A сомневается в его словах.

— Но они его не подписали! — A переходит почти на крик.

В бюрократических организациях, где доминирует A-культура, к E относятся с недоверием. Здесь его считают патологическим лжецом, который манипулирует людьми. Пока E не поставит под документом свою подпись, его слова остаются пустым звуком. Со временем A-культура избавляется от E, тем самым приближая свою же кончину. Она отказывается от того, без чего не может выжить, поскольку не знает, как обращаться со строптивыми носителями E-стиля.

Если компанией управляет Поджигатель, утро понедельника — опасное время, ведь на выходных у --E- было время подумать. Чем это чревато? Новыми инструкциями, новыми приоритетами, новыми целями, новыми задачами.

Другой опасный момент — это день, когда Поджигатель возвращается из командировки. Он провел три часа в самолете, предоставленный самому себе, и за это время на него нашла целая череда озарений. Когда он появляется на пороге, его подчиненные перешептываются: «Вот и он, готовьтесь!»

Однако именно из-за обилия идей, приоритетов и целей в компании, которую возглавляет Поджигатель, не происходит ничего особенного. Причина в том, что он не любит доводить дело до конца. Даже занимаясь преобразованиями, он может на полпути сменить курс на новый, «лучше прежнего». Любая идея порождает новую идею. A напоминает ему про B, а B наводит на мысль о C. В результате люди начинают недоумевать: «В чем дело? Повестка дня включала десять пунктов, а мы не успели обсудить ни одного».

Поджигатель не в состоянии сосредоточиться. Принимая решения, он то и дело отвлекается на новые идеи. Он не понимает, что очередная идея обесценивает предыдущие, поскольку количество идей, которые может реализовать одна компания или один человек, ограничено.

Почему бы не рискнуть? Разве это не приносит плоды?

Фрэнк Скалли

--E- путает желаемое с требуемым и стремится реализовать все свои желания. Такое неумение отличать одно от другого мешает ему распределять ресурсы компании с учетом первоочередных задач. Если перед компанией стоят 122 первоочередные задачи, значит, ее приоритеты не определены.

Работая с --E-, я говорю: «Прежде всего, давайте перечислим все, чего мы хотим. Далее попробуем отделить необходимое от желаемого. А теперь давайте определим приоритетность позиций в списке необходимого». Итоговый список должен включать не более трех-пяти пунктов, а то, что осталось, переносится в список желаемого, но не обязательного.

В процессе такой работы я заставляю Поджигателя проводить различия. Это дается ему нелегко. Он испытывает подлинные муки. Ему очень трудно от чего-либо отказаться. Он хочет все сразу. Он ненавидит делать выбор, поскольку это заставляет его признать, что его время не резиновое, а ресурсы не беспредельны.

Если факты противоречат теории, измените факты.

Альберт Эйнштейн

Поджигатель не соизмеряет затраты на свои планы и их ценность. Перефразировав Оскара Уайльда, можно сказать, что он «знает ценность всего на свете, но не имеет представления о затратах». --E- неизменно поглощен реализацией своих блестящих новаторских идей. Но во что обойдется внедрение подобных планов и каковы будут последствия? «Это детали, — отмахивается он. — Я не хочу зацикливаться на мелочах». Вот почему Поджигатель может создать крупную компанию и потерять ее за один день.

Вводя корпоративные принципы, Поджигатель зачастую становится первым, кто их нарушает. Когда интернет-инкубатор, созданный одним из моих клиентов, оказался на грани разорения, тот решил не создавать новую компанию в течение трех лет, если не найдутся инвестиционные ресурсы. Но не прошло и недели, как этот Поджигатель основал новую фирму. Почему? Потому что увлекся новой идеей. Ему «безумно захотелось сделать это». Он уверял меня, что «ничего лучшего и быть не может», что «такую возможность нельзя упускать» и что у нас нет оснований сомневаться в правильности его решения.

Поджигатель часто принимает желаемое за действительное. Ему непросто смириться с реальностью.

Если вы способны мечтать об этом, вам по плечу воплотить свою мечту.

Уолт Дисней

Так, --E- может заявить: «Мы — лидеры в своей отрасли». «Но это не так», — возражаете вы. «Возможно, — парирует он, — но мы непременно добьемся этого. Мы делаем все от нас зависящее, мы проводим исследования и разработки и осваиваем рынок». Иными словами, «Если я этого хочу, так оно и есть». Он путает действительность со своими еще не реализованными желаниями.

Эта черта, свойственная многим весьма успешным предпринимателям, может обернуться великим преимуществом. Как сказал когда-то Бернард Шоу: «Разумные люди приспосабливаются к окружающему миру, а неразумные пытаются его изменить. Вот почему прогресс — дело рук неразумных».

Такое определение «неразумного» человека вполне соответствует образу предпринимателя. Возьмем Давида Бен-Гуриона, первого премьер-министра Израиля. Когда его спрашивали: «Вы верите в чудеса?», он отвечал: «Мы их планируем». Проанализируйте проект, составленный --E- — если представить, что он дал себе труд изложить свои идеи на бумаге, — с помощью системы PERT7, и она непременно выдаст уведомление: «А на данном этапе нас ждет чудо». E всерьез рассчитывает на это. Теодор Герцль, основоположник современного сионизма, в свое время сказал о перспективах создания еврейского государства: «Если захотеть, это не будет сказкой!»

Как только вы принимаете решение, мироздание начинает трудиться, чтобы претворить его в жизнь.

Ральф Уолдо Эмерсон

В глубине души --E- убежден: «Я сумею сделать то, что хочу, и будьте уверены, все выйдет как надо». Именно этот оторванный от реальности оптимизм дает E смелость, которая нужна, чтобы создавать компании. Практичный P и не расположенный к риску A не создают компании: они смотрят на действительное, подсчитывают, во что обойдется желаемое, и приходят к выводу, что лучше не экспериментировать. E воплощает свои желания в жизнь, невзирая на то, что шансы добиться успеха невелики.

Слово следует в устах Поджигателя должно заставить вас насторожиться. Обычно это слово предполагает, что вы проанализировали и сравнили данные на входе и выходе — затраты и ценность — и приняли оптимальное решение. Вы убедились, что затраты не превышают ценность, а ценность оправдывает затраты. Но вдумавшись в то, что говорит Поджигатель, вы зачастую обнаруживаете, что за словом следует стоит то, чего ему хочется. Миру следует стать таким, как он хочет. Он учитывает лишь ценность и возможности, но недооценивает затраты. Его желания импульсивны, а решения, которые он мечтает реализовать, могут оказаться ошибочными или несвоевременными.

Пессимист видит трудности в любой возможности, оптимист — возможность в каждой трудности.

Уинстон Черчилль

Алан Бонд был одним из богатейших людей в Австралии. Ему принадлежало множество компаний — от пивных заводов до телевизионных станций, — но когда он обанкротился в третий раз, его долги банкам исчислялись миллиардами, и ему пришлось сесть в тюрьму за то, что при операциях с ценными бумагами он грубо нарушал закон. Он руководствовался только своими желаниями, не задумываясь о том, что ему следует делать. Он видел сплошные возможности и не обращал внимания на опасности.

Я был знаком с Аланом лично и многократно наблюдал, как он пытается сделать слишком много дел за слишком короткое время. Это еще одна характерная черта Поджигателя: он не в состоянии правильно оценить время, если не использует то, что я называю «поправочным коэффициентом».

Поясню, что я имею в виду. Представьте себе --E-типа, который подобно орлу парит высоко в небе, — он видит общую картину, но упускает из виду детали. Сверху ему кажется, что двигаться вперед легко и просто. Однако тому, кто остался на земле, приходится карабкаться на скалы и спускаться в ущелья, и путь оказывается куда более долгим и трудным, а порой и вовсе невозможным.

Люди спотыкаются не о горы, а о кротовые кочки.

Конфуций

Чем выше место Поджигателя в организационной иерархии, тем больше последствий имеют его даже незначительные поступки для низовых уровней. Это и есть поправочный коэффициент. Если он парит на высоте 10 000 футов, ему кажется, что с работой можно без труда справиться за неделю, тогда как на самом деле она занимает шесть недель. В этом случае поправочный коэффициент равен шести. Чем выше воспарил Поджигатель, тем хуже он видит сложности и детали внедрения и тем больше становится поправочный коэффициент.

Поскольку детали наводят на Поджигателя скуку, он — сторонник децентрализации управления. Однако при этом для него важно контролировать процесс принятия решений. В итоге его подчиненные сталкиваются с «уловкой-22». От них требуют принятия решений — при условии, что они совпадают с мнением босса. Однако угадать, какое решение примет сам босс, невозможно — ведь Поджигатель постоянно меняет свои намерения. Принять решение для его подчиненных все равно что стрелять по движущейся мишени. Такое положение дел ведет к параличу.

Заметьте, что подобно Бюрократу, который так поглощен эффективностью, что создает неэффективную бюрократию, Поджигатель, нацеленный на преобразования, приводит свою компанию в состояние паралича.

Поджигателя не интересует, выполнена ли работа и как она выполнена. Его интересует, следует ли ее делать, а вернее хочется ли ему, чтобы она была сделана. Его занимают не столько результаты, сколько процесс и новизна. Если для Героя-одиночки актуален в первую очередь вопрос что, а для Бюрократа — как, Поджигатель считает самым животрепещущим вопрос почему бы не.

Поджигатель не хочет работать. Он хочет испытать свои силы и поразвлечься.

В результате многие --E- «управляют с помощью указующего перста». Это ивритское выражение означает, что они ограничиваются распоряжениями: «Сделай это, сделай то», — не принимая личного участия во внедрении.

Не бывает нереальных целей, бывают нереальные сроки.

Ларри Прессер

Поджигатель возлагает ответственность за внедрение на кого угодно, кроме самого себя. При этом он отдает распоряжения в категоричной форме и не терпит возражений. Про таких руководителей говорят: «Он редко бывает прав, но никогда не сомневается».

Обычно Поджигатель генерирует фантастические идеи, надеясь, что другие придумают, как их реализовать. Если от него требуют конкретики, он выходит из себя.

Эту мысль иллюстрирует анекдот, рассказанный Уиллом Роджерсом. Во время Второй мировой войны американцам очень досаждали немецкие подводные лодки. Они наняли консультанта, который посоветовал нагреть океан до 180 градусов. Все подлодки всплывут на поверхность, и американцы смогут уничтожить их в два счета.

— Но как мы нагреем океан до 180 градусов? — спросили моряки.

— Мое дело предложить, — пожал плечами консультант, типичный E, — вы говорите о деталях. Но детали — это ваша забота.

Нет ничего невозможного для того, кому не приходится делать что-либо своими руками.

А. Уайлер

Поджигатель не только испытывает трудности с осознанием реальности, когда принимает решения. Он не может расстаться со своими мечтами даже после того, как их внедрение превращается в страшный сон. Он не желает пробуждения.

Философ Джордж Сантаяна однажды сказал, что тот, кто, потеряв из виду цель, удваивает свои усилия, стал фанатиком. Именно это происходит с --E-. Если, удвоив свои усилия, он не добивается успеха, он учетверяет их. В конечном итоге он забывает об первоначальной цели — ее вытесняет стремление победить. Он твердит, что его идея должна работать. Почему? «Она должна работать, потому что я этого хочу». В бизнесе такая позиция лидера ведет к банкротству, на политической арене — к еще более страшным последствиям.

Гитлер был примером E-фанатика. К концу Второй мировой войны он полностью утратил связь с реальностью и, командуя армией, измерял расстояния на карте пальцами. Он не желал и думать о проблемах и деталях осуществления своих планов, но пытался выиграть войну, отправляя на фронт двенадцатилетних мальчишек.

Вспомогательный персонал боится Поджигателя, поскольку тот всегда фонтанирует идеями и никогда не думает о трудностях или затратах при внедрении. На собраниях он держится агрессивно и принимает решения единолично. По окончании собрания его участники испытывают чувство обиды и неловкости. Новый план может быть абсолютно нереалистическим, но им остается лишь надеяться, что босс забудет о своем решении, или попытаться объяснить ему, почему задача невыполнима.

Поджигатель не умеет работать в команде.

В 1970-е годы я работал в Перу, где консультировал премьер-министра. У меня выдался свободный день, и я отправился на пляж. Я сидел и разглядывал великолепный замок из песка, который построил кто-то из детей.

Уголком глаза я заметил, что к замку приближается мальчик. Я догадывался, что он собирается сделать: ему явно хотелось разрушить замок. Это был типичный Поджигатель. Он видит прекрасный замок — но его сделал кто-то другой, — и его подмывает уничтожить чужое творение и воздвигнуть собственный замок.

Если вы предлагаете --E- идею, он, не раздумывая, говорит: «Нет, я с вами не согласен», — однако через неделю преподнесет вам ту же идею, сформулированную по-новому, и выдаст ее за свою собственную. Это оставляет у людей весьма неприятный осадок.

Поджигатель обожает перемены, даже если они порождают хаос и конфликты. Умный Поджигатель часто поощряют разногласия. Они помогают ему выявить инакомыслящих и расправиться с ними.

Приведу пример из своей практики.

Летом 1991 года меня пригласили проконсультировать премьер-министра Сербии, профессора Зеленовича. Темой обсуждения стал развал Югославии. Я пришел к выводу, что проблема не в Хорватии и не в Словении, которые боролись за свою независимость, но в Косово. Косово было весьма слаборазвитой зоной, и Югославия ежегодно тратила на его поддержку 1,5 миллиарда долларов. Большую часть этих средств заставляли выделять Хорватию и Словению, — республики, не связанные с Косово какими бы то ни было эмоциональными узами. При этом Сербия считала Косово колыбелью нации. «Косово — это наш Иерусалим», — говорили мне.

В конце концов Хорватия и Словения, недовольные господством Сербии, отделились от Югославии. Их не устраивало решение президента Милошевича продолжать финансовую поддержку Косово. После раскола Югославии Сербии пришлось самой изыскивать средства на помощь Косово.

В ходе неофициальной встречи с Милошевичем и Зеленовичем я порекомендовал Милошевичу предоставить Косово независимость и вложить 1,5 миллиарда долларов в развитие Сербии. «Косово — это гангрена Сербии, — сказал я Милошевичу. — Это настоящая бомба замедленного действия. Косово использует ресурсы, которые нужны для развития Сербии. И самое главное, зачем поддерживать и развивать регион, населенный врагами сербов?»

«Думаю, вы правы», — сказал Милошевич, и спросил Зеленовича, согласен ли он с такой точкой зрения. «Да, — ответил тот, — я считаю, что он прав». Милошевич приказал Зеленовичу разработать план, который позволил бы определить новые границы, провести референдум по вопросу о самоопределении, поддержать решение косовских албанцев отделиться, и помочь сербскому населению выехать из Косово. Меня отправили на встречу с послом США в Югославии Уорреном Циммерманом с ходатайством о поддержке этого плана. Но Милошевич больше не приглашал меня для бесед. А вскоре после этого он отправил Зеленовича в отставку.

Это называется «поливать огород, смотреть, как растут сорняки, и уничтожать их на корню». Так вел себя Тито. Поощряя своих противников, он выведывал их взгляды, а затем сажал в тюрьму инакомыслящих.

Теперь мне ясно, что Милошевич не собирался применять стратегию, которую предложил я. Он хотел лишь выяснить, какую позицию занимает его премьер-министр, — согласен ли тот с ним или солидарен со мной. Заставив Зеленовича высказаться в мою поддержку, он убедился, что его подозрения не лишены оснований, и избавился от неугодного премьера.

Поджигателя часто считают самовлюбленным, эгоцентричным смутьяном. Он всегда держится так, точно знает все лучше всех. Он беспрестанно дает советы, но терпеть не может прислушиваться к рекомендациям других. На самом деле он ведет себя так, поскольку остро нуждается в одобрении и аплодисментах. Им движет неутоленная потребность в любви, — он творит как одержимый, потому что нуждается в приязни и восхищении окружающих.

Задавая вопросы о детстве --E-, я неизменно обнаруживаю, что такие руководители провели часть своей жизни в изоляции, страдая от одиночества. Том Монаган, создатель сети пиццерий Domino, был сиротой. Анита Роддик, которая основала компанию The Body Shop, была из семьи иммигрантов и в своем окружении чувствовала себя не в своей стихии. То же самое можно сказать и обо мне: во время Второй мировой войны я прятался от немцев в горах Албании, где моими единственными друзьями были куры.

Поджигателю чрезвычайно важно не ударить в грязь лицом. Он хочет распростертых объятий и аплодисментов и добивается этого ценой своей креативности. Опасность в том, что неодобрение делает его агрессивным, а порой и способным к разрушению. Если Поджигатель теряет власть над компанией, которую он создал, он может уничтожить ее, как животное, которое пожирает своих детенышей. Именно так случилось с Милошевичем в Югославии.

Мы часто попадаем в передряги из-за гнева и увязаем в них из-за гордыни.

Bits and Pieces, volume C № 12

Поджигатель довольно благосклонно относится к Герою-одиночке, поскольку тот в поте лица трудится на благо организации, однако это расположение нельзя назвать безоговорочным, — у P--- никогда нет времени выслушать Поджигателя, а тот жить не может без зрителей. Поджигатель постоянно ссорится с Бюрократом, но отлично ладит с Горячим сторонником — речь об этом стиле пойдет в следующей главе, — поскольку ---I умеет польстить его самолюбию.

Чтобы работать с Поджигателем, нужно быть очень сильным человеком, и все же --E- нередко окружает себя слабыми людьми. Почему? Потому что он должен выйти победителем из любого спора, а слабый подчиненный никогда не бросит ему вызов.

Если подчиненные Героя-одиночки — это мальчики на побегушках, а подчиненные Бюрократа — соглашатели, типичные подчиненные Поджигателя — клакеры. Клакеров нанимали для присутствия на оперных спектаклях (это французское слово, в Мексике таких людей называют palleros). Они аплодировали исполнителям, чтобы заставить рукоплескать остальную аудиторию.

Клакерам платят за то, что они поддерживают идеи Поджигателя, по крайней мере на публике. На открытые возражения Поджигатель реагирует как оперный певец, взявший верхнее «си», на шиканье в зрительном зале. --E- злопамятен и редко прощает подобные обиды.

В итоге его неизменно награждают овацией, но это дутый успех. Выйдя из зрительного зала, клакеры восклицают: «Это было ужасно!» Сочувствуя друг другу, подчиненные качают головами: «Господи, вот он, опять мчится на всех парах, навстречу опасностям, которые могут нас уничтожить. Как нам его урезонить?» Они принимаются за работу и трудятся, засучив рукава, чтобы не отстать от своего босса, но со временем понимают, что это пустая трата сил. Поджигатель все равно сменит курс или, не считаясь с их мнением, поднимет планку еще выше.

Подчиненные Поджигателя научаются не отвергать его планы в открытую: отказ от своих идей --E- воспринимает как личную обиду. Из-за этого люди оказываются загнанными в угол: они видят, что задания Поджигателя бессмысленны, но не позволяют себе усомниться в поставленных целях вслух. Чего только они не придумывают, чтобы продемонстрировать свою готовность поддержать босса, избегая такой поддержки на деле.

Вот что рассказывает редактор одной из газет Нью-Джерси — представитель среднего административного звена — про главного редактора, под началом которого он работал: «Он обожал натравливать подчиненных друг на друга, называя это “здоровой конкуренцией”, и, похоже, наслаждался неразберихой, которая начиналась всякий раз, когда он переводил подчиненных на другие должности и даже в другие отделы, — а он делал это так часто, что не успевал ты освоить работу, как тебе приходилось переключаться на что-то другое. Подобная чехарда сводила с ума. Но того, кто выражал свое неудовольствие, при первом удобном случае понижали в должности.

При этом он умел увлечь вышестоящее начальство своими идеями и частенько склонял владельца газеты заняться чрезвычайно трудоемкими преобразованиями. Он обещал боссу немедленные и невероятные результаты, а когда чуда не происходило, обвинял нас в предательстве.

Прийти к нему с проблемой было невозможно, потому что он начинал оскорблять тебя за то, что ты не сумел с ней справиться. Когда за ее решение брался он сам, у него появлялось с полдюжины новых идей, которые ему хотелось немедленно воплотить в жизнь, или же его мысли начинали течь по совершенно иному руслу, и ты выходил из его кабинета, имея куда больше проблем, чем до беседы.

Если у вас была собственная идея, он грубо отвергал ее, а спустя несколько недель преподносил как свою собственную.

Он требовал, чтобы подчиненные находились в офисе по восемнадцать часов в сутки семь дней в неделю. Он ни разу не сказал доброго слова о моих рубриках, но ему было приятно, что я засиживаюсь на работе до часу ночи.

Многие сотрудники, не выдержав его издевательств, уволились, а другие — в том числе и я — были настолько деморализованы, что вообще оставили журналистику».

Генеральный директор одной компании, которую я консультировал, мог вызывать подчиненного в сочельник или наутро после Рождества, чтобы поговорить о бизнесе. Он пригласил к себе одного из вице-президентов в годовщину его свадьбы и сказал: «Я лечу в Вашингтон. Вы отправитесь со мной. По дороге я хочу кое-что обсудить. Потом вы сможете вернуться коммерческим рейсом».

Когда Поджигатель неподалеку, его подчиненные делают вид, что заняты реализацией дорогого его сердцу проекта. Если он заглядывает в офис и спрашивает: «Как дела?» — ему отвечают: «Мы заняты, работы по горло». Если Поджигателю кажется, что у вас мало работы, он непременно поручит вам что-нибудь еще. Но если --E- не следит за тем, как выполняются его поручения, люди выслушивают его, делают вид, что им не терпится приняться за дело, а сами не ударяют палец о палец. Поэтому я постоянно напоминаю: «В компании делается не то, что требуется, а то, что контролируется». E управляет, ориентируясь на собственные ожидания (которые непрерывно меняются), и поэтому постоянно испытывает разочарование и чувствует себя обманутым.

Клакеры, которые работают под началом Поджигателя, ведут двойную жизнь. Они восторженно поддерживают босса на собраниях, а на кушетке психоаналитика жалуются: «Я не знаю, что делать». Они нередко сталкиваются с проблемами в семейной жизни, поскольку босс требует, чтобы они находились в состоянии боевой готовности 365 дней в году, 24 часа в сутки.

Не представляя собственный поправочный коэффициент, Поджигатель не способен оценить трудности, с которыми сталкиваются подчиненные при реализации его планов. Если он задумал дело, на которое требуется год, ему кажется, что работу можно выполнить за месяц. Если за месяц дело подвигается мало, он огорчается и злится, считая, что подчиненные нарочно тянут резину.

Масштабы личности определяются тем, что выводит человека из себя.

Bits and Pieces, volume C № 12

Подобные заблуждения разжигают параноидальные настроения Поджигателя. Он убежден, что ему вставляют палки в колеса. Он не осознает, что проблема объясняется тем, что он беспрерывно меняет курс и его подчиненные либо просто не знают, что делать, либо решают не делать ничего, поскольку босс все равно передумает. Он сам — свой злейший враг. Он меняет цели, сбивает людей с толку и осыпает бранью своих подчиненных. Организация становится нерезультативной и неэффективной — и, разумеется, Поджигатель начинает искать козла отпущения.

Мой опыт работы с Поджигателями говорит о том, что у такого руководителя непременно есть «мальчик для битья». Поджигатель убежден, что его жертва — виновник всех бед. Именно из-за него дела идут плохо или слишком медленно. «Тогда почему вы его не уволите?» — спрашиваю я, и обнаруживаю, что эта пляска любви-ненависти продолжается долгие годы. Поджигатель ворчит и угрожает, но не увольняет свою жертву. Ему необходимо вымещать на ком-то раздражение и тревогу. Поджигателю не обойтись без того, кого можно обвинить во всех своих неудачах. Уволив такого работника, Поджигатель вскоре находит себе новую жертву.

Нет ничего проще, чем придираться к другим. Чтобы ворчать, не нужно ни ума, ни таланта, ни самоотречения.

Роберт Уэст

Эта закономерность так устойчива, что, когда у меня появляется клиент-Поджигатель, я сразу начинаю искать в его окружении козла отпущения. Личность жертвы позволяет судить о динамике системы.

Те, кто восхищается Поджигателем, имеют на него сильное влияние. У одного из моих клиентов есть несколько подчиненных, которые плохо справляются со своими обязанностями, но он не увольняет их, потому что они повышают ему настроение. Они жадно ловят каждое слово босса, преданно смотрят ему в глаза и восторгаются его идеями.

Если Поджигатель кого-то увольняет или вынуждает уйти по собственному желанию, догадаться, кого он уберет, нетрудно. Обычно выбор падает на A. Ведь именно A то и дело говорит «нет». Поэтому Поджигатель избавляется от A и берет вместо него нового работника.

Говоря о подчиненных, Поджигатель часто жалуется: «Меня никто не понимает». Никто не придерживается его системы приоритетов, и ему кажется, что его окружают полные идиоты. Если при этом люди осмеливаются ему возражать, это лишь подтверждает его опасения.

Кого ценит --E-? Того, кого он взял на работу недавно. Поначалу он не устает превозносить новичка: «Вы только посмотрите на него! До чего он хорош!» Некоторое время новенький катается как сыр в масле. Но вскоре любимца босса постигает участь его предшественников, которых одного за другим бесцеремонно сталкивали с пьедестала в грязь, а Поджигатель начинает подыскивать себе нового фаворита.

Консультировать Поджигателя, который является генеральным директором, чрезвычайно сложно. Он будет восхищаться вами и осыпать вас комплиментами — пока не встретит очередного гения. Его новым увлечением может оказаться человек, с которым он познакомился в самолете или на собрании. С появлением новой пассии босс начнет бранить и критиковать вас… но не уволит.

Почему? --E- терпеть не может увольнять людей сам. На этот случай он предпочитает иметь того, кто выполняет грязную работу. Впрочем, обычно такой подручный босса не просто увольняет вас, а превращает вашу жизнь в ад, и в конце концов вы уходите сами. Вас унижают, оскорбляют и публично критикуют. Однако, как правило, --E- не увольняет людей лично — он любит, чтобы им восхищались, и терпеть не может, когда на него обижаются, что неизбежно при увольнении. Поджигатель источает недобрые флюиды, но не любит соприкасаться с отрицательными эмоциями других людей.

Поджигатель любит нанимать I, который всегда соглашается с боссом. Но I плохо справляется с P-функцией, и когда Поджигатель поручает интегратору какую-либо работу, дело не двигается. Вскоре Поджигатель понимает, что его надежды не оправдались и горько жалуется: «Трудно парить, как орел, когда тебя окружают индейки»,

Подчиненные сторонятся Поджигателя и Бюрократа по разным причинам. Подчиненные Бюрократа избегают босса, поскольку тот постоянно твердит о том, чего они не должны делать. Подчиненные Поджигателя стараются не сталкиваться с начальником, потому что тот постоянно дает им новые задания, забывая о работе, которая была поручена ранее, и отнимает все их время.

Поджигатель обожает конфликты. Нередко он затевает их сам, чтобы расшевелить организацию. По этой же причине он любит изменения.

Задача высшего руководства — определить риски и возможности при изменении внешних условий и постараться использовать возможности, защитив себя от рисков. Ни один из описанных стилей неправильного менеджмента не позволяет решить эту задачу. Герой-одиночка, Бюрократ и Поджигатель не умеют нормально планировать работу.

Планирование для Поджигателя не означает, что организация обязуется придерживаться определенной линии поведения. Планировать — значит составить длинный перечень пожеланий. В то время как Герой-одиночка редко тратит время на планирование, а Бюрократ формирует бюджет на следующий год, увеличивая прошлогодние показатели на несколько сотых, Поджигатель может вообще обойтись без бюджета, а если таковой и сформирован, то, как правило, нереалистичен или быстро становится неактуальным из-за постоянных изменений. Хотя Поджигатель смутно представляет результаты работы за прошлый год, он надеется, что этот год «станет переломным». Зачастую он поднимает планку слишком высоко и предъявляет к подчиненным завышенные требования, чтобы земля горела у людей под ногами.

Поджигатель так поглощен перспективами, что не замечает реальной опасности. Он может поставить организацию под угрозу, безрассудно пытаясь использовать все возможности сразу, что заставляет его разбрасываться и распылять ресурсы компании. --E- может пустить на ветер прибыль организации, вкладывая средства в непродуманные идеи. Как гласит югославская пословица: «За ночь он сжигает то, что построил за день».

Для творческого ума не существует истинного и ложного. Любой шаг — это эксперимент, а любой эксперимент приносит плоды, давая новые знания.

Хагбард Селин

Порой Поджигатель зацикливается на мелочах, преувеличивая их значимость. При этом он может игнорировать важные вопросы, которые кажутся ему несущественными. Хотя Поджигатель не согласится с данным утверждением, факт остается фактом: он убежден, что, раз люди не понимают его и не разделяют его точку зрения на будущее, не им судить, что важно, а что второстепенно. Возможно, отчасти он прав. E шагает к своей цели своим путем под бой собственного барабана. Вправе ли мы оценивать его поступки?

--E- считает, что изменения равноценны улучшениям. Сам я, будучи E, по многу раз переделываю каждую свою книгу. Когда я приношу очередной вариант рукописи или новые исправления и дополнения своему секретарю, она спрашивает: «Вы действительно улучшили текст или просто изменили его?» Она точно уловила суть: --E- зачастую кажется, что «иначе» непременно означает «лучше». Но это не так. Лучшее враг хорошего. Внося изменения, E пытается добиться совершенства, что мешает ему довести дело до конца и реализовать свои планы.

Казалось бы, в организации, которой руководит Поджигатель, должна царить творческая атмосфера, но на самом деле верно обратное. Поджигатель убежден, что творить вправе он один. Прочих предпринимателей он воспринимает как конкурентов и пытается нейтрализовать или уничтожить, считая, что «в курятнике должен быть только один петух».

Поэтому организация, которая работает под началом Поджигателя, — не воплощение гибкости и творческого начала, а невольничье судно. Поджигатель определяет его курс, меняет направление, игнорирует страдания своих подчиненных, а любые успехи ставит в заслугу себе.

Подобно Герою-одиночке и Бюрократу Поджигатель оставляет своему преемнику изувеченную организацию.

P--- оставляет после себя необученных людей, которые не готовы взять руководство на себя. Подчиненные -A-- начисто лишены творческого начала и боятся рисковать.

--E-, покидая организацию, оставляет после себя хаос и обессиленных людей, которые истосковались по миру, покою и стабильности. Они убеждены, что нет ничего хуже, чем иметь своим начальником Поджигателя. В итоге они обычно получают Бюрократа и увязают в созданном им болоте.

Единственная функция: Новатор, предприниматель.

Приходит на работу и уходит с работы: Как придется.

Что делает лучше всех: Выдвигает идеи и инициирует новые проекты.

Преобладающее поведение: Разрабатывает новые проекты, подвергает все сомнению, предлагает собственный план действий, игнорируя существующий.

Личностные особенности: Полон энтузиазма, энергичен, наделен харизмой, креативен и обаятелен. Любит быть в центре внимания. Обворожителен с новыми знакомыми, резок и груб с подчиненными. Критикует людей публично. В бублике ищет дырку, не замечая бублика. Синдром Багса Банни — на всех парах мчится вперед, забыв про тормоза. Редко бывает прав, но никогда не сомневается. Узнав о проблеме, ищет виноватых.

Как проводит свободное время: Разрабатывает очередной проект или создает в организации кризис.

Оценивает себя по: Бурной деятельности и показному рвению подчиненных, что обычно имеет место во время кризиса.

Обратная связь: Регулярно дает негативную оценку действиям окружающих. Критикует людей публично. Если вы не согласны с его замечаниями, начинает придираться ко всему, что вы делаете. Нет тех, кем он был бы доволен.

Предпочитаемый тип информации: Информация о возможностях и рисках.

Подход: Временные меры, отсутствие долгосрочных обязательств. Решения носят упреждающий характер, но их внедрение не отслеживается. Чтобы добиться выполнения работы, обращается к непосредственному исполнителю, вместо того чтобы следовать установленной процедуре. Негативное подкрепление при принятии решений.

Отношение к систематическому менеджменту: Не выносит и избегает. Не любит связывать себя обязательствами.

Оценка достижений: Нетерпелив. Достигнутые результаты всегда недостаточны.

Отношение к конфликту: Использует, чтобы стимулировать бурную деятельность подчиненных. Часто становится инициатором конфликта.

Отношение к P: Сдержанное одобрение.

Отношение к A: Не выносит.

Отношение к другим E: Неприязнь.

Отношение к I: Симпатизирует.

Отношение к Мертвому пню: Игнорирует.

Типичные жалобы: «Здесь никто не доводит дело до конца», «Они неправильно определили приоритеты», «Они не понимают, что я хочу, говорю или имею в виду».

Совместная работа: Отмахивается от проблем и решений, на которые тратят время и силы другие люди. Идея хороша, только если это его собственная идея. Отстаивает право часто менять свои решения.

Предпочитает нанимать: Клакеров. Поклонников, которые восторгаются его идеями и быстро схватывают их суть.

Режим работы подчиненных: Приходят на работу раньше босса и уходят позже. Поджигатель требует, чтобы они всегда были под рукой.

Периодичность собраний персонала и предварительное оповещение о них: Часто и без предварительной подготовки.

Посещение собраний: Обязательно.

Повестка дня на собрании: Первый пункт — самая свежая идея босса. Остальная часть — поток его сознания.

Кто выступает на собрании: Один человек, босс. Вопросы не задаются. Детали не анализируются.

Подчиненные получают повышение: Если они с энтузиазмом выполняют распоряжения босса и трудятся в поте лица, выполняя его поручения.

За что подчиненные удостаиваются похвалы: Видимость усердной работы.

О чем умалчивают подчиненные: Почему некоторые проекты Поджигателя никуда не годятся.

Дисфункциональное поведение подчиненных: Ищут отговорки, чтобы объяснить, почему они не справляются с работой.

Фокус внимания: Какие нововведения осуществляются, есть ли варианты внедрения. Фокус внимания Поджигателя — это движущаяся мишень.

Подход к решению проблем: Рассматривает риски как возможности.

Методы обучения: Обучение допускается, только если оно не отвлекает людей от реализации очередного замысла Поджигателя.

Отношение к изменениям: Обожает, если их инициатором является он сам. Сопротивляется, если инициатива исходит от других.

Фокус креативности: Монополизирует право на творчество.

1. См. определение предпринимательства в работах Schumpeter, Joseph: Business Cycles (New York: McGraw Hill, 1939), pp. 102-9; и Drucker, Peter E: Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), Chapter 10.

2. Adizes, Ichak: How to Solve the Mismanagement Crisis (Santa Monica, Calif.: Adizes Institute, Inc., 1979).

3. Fieve, Ronald R.: Moodswing: Dr. Fieve on Depression (New York: William Morrow and Co., 1989).

4. Maccoby, M.: «Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons», Harvard Business Review (January 1, 2001).

5. Lear, F.: The Second Seduction (New York: Alfred A. Knopf, 1992).

6. Rothchild, J.: Going for broke: How Robert Campeau Bankrupted the Retail Industry, Jolted the Junk Bond Market and Brought the Booming Eighties to a Crashing Halt (New York: Simon & Schuster, 1991).

7. Tillson, Т.: «The CEO’s disease», Canadian Business, 69 (3), (March 1996), pp. 26–30.

8. Strouse, J.: Morgan, American Financier (New York: Random House, 1999).

9. Bruck, C.: «The world of business», The New Yorker, 67 (3), (March 11, 1991), p. 40.

10. В упомянутой работе Tillson, Т.: «The CEO’s disease».

Глава 5