Бюрократ берет на работу себе подобных — людей, которые делают все так, как им сказано, и не проявляют инициативы. Они не задают вопросов, не сомневаются в существующем положении вещей и не позволяют себе раскачивать лодку. Они приходят на работу вовремя и вовремя уходят домой, а что они делают на рабочем месте — не так уж важно. Здесь Бюрократ тоже считает, что форма порождает функцию.

Я называю подчиненных Бюрократа соглашателями, или канцелярскими крысами. Однако не все, кто обладает ментальностью канцелярских крыс, трудятся в офисе. Среди них встречаются и вице-президенты с доходом более 100 000 долларов в год. Но все они соблюдают правила внутреннего распорядка и никогда не нарушают правила.

Канцелярские крысы всегда поддакивают боссу, беспрекословно выполняют все его указания и никогда не делают ничего сверх положенного.

Про такого подчиненного есть анекдот. Новичка, попавшего в ад, отправляют работать к бюрократам. Придя на свое рабочее место, он видит, что все сотрудники стоят по горло в фекалиях. «Как же вы здесь работаете?» — спрашивает он в ужасе. «Главное, не гони волну!» — отвечают ему.

Главное — не гнать волну. Если вы, подобно сэру Джозефу из оперы «Крейсер Пинафор», приходите и уходите вовремя и не гоните волну, вы можете дослужиться даже до президента. Таков типичный Бюрократ.

Герой-одиночка не возражает, чтобы подчиненные нарушали правила, если они добиваются хороших результатов. Бюрократа волнуют исключительно методы достижения результата. Возьмем, к примеру, торгового агента, которому удалось неожиданно заключить несколько крупных сделок. Если он работает под началом Героя-одиночки и пытается рассказать боссу, как он добился результата, Герой-одиночка, по горло занятый своими делами, кивнет: «Молодец, продолжай в том же духе, расскажешь мне об этом в другой раз».

Однако Бюрократ попросит описать процесс продаж во всех подробностях. Когда он выяснит, что торговый агент сделал что-то по-своему, он не успокоится, пока не разберется, каким образом новый метод нарушает установленные правила.

С этой минуты Бюрократ забывает о достигнутых результатах и сосредотачивается на нарушении. Как торговый агент посмел нарушить правило или процедуру? Он играет в игру, которая в книге Эрика Берна «Игры, в которые играют люди»3 называется «Ну что, попался, негодяй!» [7].

Поэтому торговые агенты, которые работают под началом Бюрократа, знают, что не стоит гнать волну, и, пока им хорошо платят, готовы сидеть по горло в фекалиях, строго соблюдая правила и держа рот на замке. Если это не дает результатов, они пожимают плечами: «Что ж, такова жизнь».

Проводит ли Бюрократ собрания персонала? Еще бы! Каждый понедельник и каждую пятницу с девяти до двенадцати. Секретарь ведет протокол, итоговые решения обсуждаются, а их внедрение контролируется. Таков порядок, которому неизменно сопутствует скука и проверка несметного количества деталей.

Есть ли у Бюрократа повестка дня? Несомненно. Продуманная до мелочей. Имеет ли она отношение к важнейшим вопросам? Далеко не всегда. При распределении работы обсуждаются не цели и значимость заданий, а методы их выполнения. Компания может терять долю рынка или быть на грани банкротства, а Бюрократ будет бубнить о необходимости вовремя заполнить нужные бланки в двух экземплярах. Он строго контролирует надвигающуюся катастрофу: компания непременно разорится, но это произойдет в назначенный час.

Наученные горьким опытом подчиненные Бюрократа никогда не рассказывают об отклонениях и нарушениях порядка и не жалуются на проблемы. Они предпочитают заталкивать конфликты и проблемы под ковер.

Почему? Потому что они отлично знают: если проблема обнаружена, Бюрократ примется созывать одно собрание за другим и выяснять, кто, почему, где и когда это сделал. Последствия не заставят себя долго ждать — появятся новые правила, новые инструкции, новые проверки. Одним словом, начнется охота на ведьм, и персоналу придется еще труднее.

Чтобы этого не случилось, подчиненные Бюрократа заверяют его: «Все под контролем», — хотя на самом деле это не так. Бюрократ считает, что, если подчиненные помалкивают, это свидетельствует о порядке и эффективной работе. Но нередко верно обратное.

Пока идут разговоры, вы знаете, что происходит. Тишина может означать все что угодно, и зачастую совсем не то, что вам хочется. Возможно, у людей опустились руки и пропало желание работать. А может быть, они копят силы для переворота.

Есть ли у вас маленькие дети? Что служит для вас сигналом тревоги, если они играют в другой комнате? Шум, когда они ссорятся, или длительное молчание?

Бюрократ обожает обучение. Он хотел бы запрограммировать всех и каждого и осуществлять любой процесс по заданному алгоритму.

Каков типичный ответ -A--, когда подчиненный просит разрешить ему сделать что-то по-новому? «Нет». Вы даже не успеваете закончить фразу. «Нет». Есть русский анекдот про Бюрократа, который разговаривает по телефону: «Нет. Нет. Нет. Да. Нет. Нет. Нет». «А к чему относилось “да”?» — спрашивают его. «Он спросил, хорошо ли его слышно».

Перемены представляют для Бюрократа серьезную угрозу. Препятствуя новым проектам, он демонстрирует невероятную изобретательность, что делает его обструкционистом. Организации приходится достигать поставленных целей, преодолевая его сопротивление, и те, кто отвечает за выполнение работы, учатся осуществлять преобразования, действуя в обход Бюрократа.

Стратегическое планирование обычно представляет собой анализ рисков и возможностей. Но Бюрократ с трудом различает возможности, а изменения расценивает как угрозу. Под руководством Бюрократа стратегическое планирование — это в лучшем случае упражнение в прогнозировании. Зачастую он ограничивается анализом истекшего периода и проецирует полученные результаты на будущее.

Какими будут бюджет или цель на следующий год? «Каких результатов мы можем добиться наверняка? Давайте немного повысим показатели, на которые мы вышли в прошлом году», — вот типичный подход Бюрократа.

В отличие от Бюрократа Герой-одиночка вообще не строит планы на следующий год. Он слишком занят, чтобы уделить время планированию. «Кто знает, что будет через год? Не стоит и пытаться давать прогнозы», — такова типичная позиция Героя-одиночки.

Предприниматель планирует реализовать то, чего он желает, и не задумывается об ожидаемом (см. схему).

Один консультант однажды сказал мне, что, когда он работает с бухгалтерами, внести изменения в бюджет не легче, чем родить. На принятие решения уходят месяцы, а «роды» сопровождаются самыми настоящими схватками и потугами.

Страшно подумать, что может настать день, когда в мире не останется никого, кроме этих людишек, которые намертво вцепились в свои места, надеясь на повышение, — тенденция, знакомая еще по египетским надписям, укореняется в нынешней административной системе, и в первую очередь среди ее порождения — студентов. Этого страстного увлечения бюрократией достаточно, чтобы прийти в отчаяние.

Макс Вебер

Отчасти это объясняется тем, что Бюрократ ненавидит неопределенность. Он не понимает, что бездействие в эпоху перемен куда хуже неопределенности. В отличие от предпринимателя, Бюрократ не чувствует тенденции и не умеет видеть сквозь туман. Вот почему Бюрократ никогда не создает компании, — на это способны только E. Бюрократ хочет иметь план, но ненавидит планирование. Разработанный план, — даже если процесс планирования был не вполне осмысленным, — становится неприкосновенным. Попытки изменить его встречают яростное сопротивление.

Согласно моей методологии, любой план должен включать обоснование — либо в начале, либо в конце. Менеджмент должен постоянно следить за меняющимися условиями, и, если прежние установки утратили актуальность, план, скорей всего, не будет работать.

Джордж Сорос, один из богатейших людей планеты, добившийся всего собственными силами, в книге «Сорос о Соросе. Опережая перемены»4(Soros on Soros: Staying Ahead of the Curve) [8] пишет, что секрет его успеха не в том, что он умнее других людей, занимающихся арбитражными сделками. Его преимущество в том, что он умеет выявлять и исправлять свои ошибки быстрее прочих. Так ведет себя E, но это никогда не выходит у A.

Ничто не остается неизменным. Не зацикливайтесь на плане, который вы разработали. Если ситуация изменится, вам придется внести в него коррективы. Пристально следите за своими установками и старайтесь формулировать их как можно более четко.

Цвет, которым мы обозначили отдел, может измениться завтра, потому что изменятся условия. Сегодня мы собираемся управлять прибылью, занимаясь продуктом, а не рынком. Однако, если конкуренция неожиданно обострится, вам придется принимать решения, ориентируясь в первую очередь на рынок, а не на продукт.

Чтобы откликаться на подобные изменения, важна гибкость. Если изменятся обстоятельства, возможно, вам придется изменить свое решение. -A-- это дается нелегко, поскольку на современном рынке слишком много неконтролируемых факторов.

К тому моменту, когда Бюрократ покидает организацию, та может так увязнуть в правилах и предписаниях, что ей будет сложно адаптироваться к внутренним и внешним изменениям, которые произошли за это время. Нововведения в бюрократической системе требуют немало сил, и нередко в такой ситуации не обойтись без «хирургического» вмешательства. Прежних сотрудников увольняют, чтобы сделать вливание свежей крови. Чтобы оправиться от подобной травмы, организации нужно время.

Кроме того, новому руководителю сложно изменить установленные процедуры. В итоге он может обнаружить, что это попросту невозможно. Иногда дело кончается тем, что новый руководитель вынужден приспосабливаться к порочной системе, которую он не в силах изменить.

Единственная функция: Администратор.

Приходит на работу и уходит с работы: Точно по расписанию.

Что делает лучше всех: Наводит и поддерживает порядок.

Личностные особенности: Педантичен, медлителен, осторожен, вдумчив, консервативен.

Оценивает себя по: Порядку в офисе.

Типичные жалобы: Кто-то опять нарушил правила или процедуры.

Как проводит свободное время: Изобретает новые бланки, процедуры проверки и т.п.

Предпочитаемый тип информации: Административная.

Подход: Копирует действующие решения. Воспринимает возможности как угрозу.

Преобладающее поведение: Контролирует внедрение.

Фокус внимания: Каким образом выполняется работа.

Отношение к конфликту: Борется с теми конфликтами, которые мешают контролировать ситуацию, и игнорирует прочие.

Отношение к P: Сдержанная критика: «Он вечно мечется как угорелый».

Отношение к другим A: Одобряет.

Отношение к E: Не выносит: «Он просто сотрясает воздух».

Отношение к I: Не доверяет.

Отношение к Мертвому пню: Благосклонное.

Предпочитает нанимать: Соглашателей или канцелярских крыс.

Режим работы подчиненных: Строго по расписанию.

Периодичность собраний персонала и предварительное оповещение о них: Частые, регулярные, запланированные собрания.

Посещение собраний: Обязательно для всех, отслеживается с помощью переклички.

Повестка дня на собрании: Нескончаемый перечень второстепенных вопросов. Отклонения от запланированной повестки дня не допускаются.

Кто выступает на собрании: Право голоса предоставляется немногим, в основном начальству. Подробное обсуждение методов выполнения работы.

Подчиненные получают повышение: За внешнюю собранность и соблюдение правил.

За что подчиненные удостаиваются похвалы: Соблюдение требований к процессу независимо от результатов.

О чем умалчивают подчиненные: О нарушении правил.

Дисфункциональное поведение подчиненных: Обманывают систему, чтобы убедиться, что ее невозможно контролировать.

Методы обучения: Изнурительная муштра с чрезмерным вниманием к деталям.

Отношение к изменениям: Препятствует, поскольку боится, что ситуация выйдет из-под контроля.

Фокус креативности: Отслеживает происходящее в организации. Душит творческие порывы.

Отношение к планированию: Старается продумать все до мелочей, чтобы свести к минимуму неопределенность и жестко контролировать ситуацию. Определяя задачи на будущее, увеличивает прошлогодние показатели на несколько сотых.

1. В литературе есть масса примеров того, как бюрократическое управление снижает продуктивность работы. Так, Берлинер пишет, что директора заводов в Советском Союзе могли обеспечить требуемые нормы выработки, лишь нарушая государственное и трудовое законодательство и действуя вразрез с линией партии. См. Joseph S. Berliner: Factory and Manager in the USSR (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1957).

Фрэнсис и Стоун отмечают аналогичный дисбаланс A и P в бюрократии США, где трудовая этика противоречит бездумному стремлению упорядочить процесс сверх меры. См. Francis, Roy C., and Robert C. Stone: Service and Procedure in Bureaucracy: A Case Study (Minneapolis: University of Minnesota Press, 1956).Как отмечалось выше, подчиненные с P-ориентацией быстро научаются выполнять работу минуя Бюрократа. Блау и Пейдж документально подтверждают наличие информационных систем, которые, сосуществуя с официальными структурами, позволяют людям достигать своих целей в обход бюрократического руководства. См. Blau, Peter M.: The Dynamics of Bureaucracy (Chicago: University of Chicago Press, 1956).Проблемы бюрократического управления рассматриваются также в работе Waldo, Dwight, ed.: Ideas and Issues in Public Administration (New York: McGraw Hill, 1963), главным образом в части I.Задачи менеджера как администратора и предпринимателя освещаются в книге Drucker, Peter F., Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), pp. 45–57.

2. В правительственных организациях P- и A-функции совпадают. Эти структуры производят результаты, выполняя A-функцию. Возьмем, к примеру, правительственные органы, которые выдают лицензии или осуществляют санитарный надзор на предприятиях общественного питания. P-функция такого учреждения — это администрирование. Разумеется, управление подобной организацией требует выполнять и A-функцию в традиционном понимании, чтобы обеспечить порядок в системе и ее контроль.

3. Wouk Herman: The CaineMutiny (New York Bantam Doubleday Dell, 1951), p. 170.

4. Wouk Herman, указ. соч., p. 131.

5. Wouk Herman, указ. соч., pp. 337–9.

6. «Работа занимает все отведенное для нее время». C. Northcote Parkinson, Parkinson’s Law: The Pursuit of Progress (London: John Murray, 1958).

7. Berne, Eric: Games People Play (New York: Ballantine, 1996, revised edition).

8. Soros, George, Byron Wien and Krisztina Koenen: Soros on Soros: Staying Ahead of the Curve (New York: John Wiley & Sons, 1995).

Глава 4