Делегирование руководства сфокусировано на результатах, а не на методах. Право выбора метода при этом предоставляется людям, на которых возлагается ответственность за результаты. Такое делегирование требует вначале больших затрат времени, но затраты эти очень эффективны. Вы можете сдвинуть точку опоры, вы можете повысить свою эффективность путем делегирования руководства.

Делегирование руководства предусматривает безусловное взаимопонимание и взаимные обязательства сторон в пяти областях.

Желаемые результаты. Добейтесь четкого взаимопонимания в отношении того, чего требуется достигнуть, делая акцент на том, что, а не на том, как, т.е. на результатах, а не на методах. Потратьте на это время. Будьте терпеливы. Зримо представьте желаемый результат. Заставьте партнера увидеть его, описать, дать его качественные характеристики и назвать сроки выполнения.

Правила. Определите правила, которыми должен руководствоваться ваш партнер. Их должно быть как можно меньше — дабы избежать делегирования исполнения, — но достаточно для того, чтобы описать все серьезные ограничения. Вам не нужно создавать у партнера впечатления чрезвычайности его полномочий в достижении цели только ради того, чтобы опровергнуть какие-то устаревшие методы и правила. Это губит инициативу и отбрасывает назад — к постулату делегирования исполнения: «Только скажите мне, что я должен сделать, и я сделаю это!»

Если вам известны ошибочные способы выполнения данного задания, расскажите о них. Будьте честны и открыты, укажите человеку, где его ожидают зыбучие пески, а где притаились дикие звери. Незачем каждый раз заново изобретать велосипед. Пусть люди учатся на ваших ошибках и на ошибках других людей. Укажите на возможные трудности и проблемы, скажите им, чего не надо делать, но при этом не говорите, что надо делать. Ответственность за результаты сохраняйте за ними, чтобы они делали все необходимое в очерченных вами границах.

Ресурсы. Определите человеческие, финансовые, технические или организационные ресурсы, которые ваш партнер может использовать для достижения желаемых результатов.

Отчетность. Установите стандарты и критерии исполнения, которые будут использованы при оценке результатов, и оговорите конкретные сроки для отчетов и оценок.

Последствия. Определите последствия, как позитивные, так и негативные, которые наступят по итогам оценки. Сюда можно включить финансовое вознаграждение, моральное поощрение, перевод на другую работу и естественные последствия, связанные с общей миссией организации.

Хочу поделиться интересным опытом делегирования руководства собственному сыну. Это произошло несколько лет назад. У нас шел семейный совет, и мы повесили на стену миссию нашей семьи, чтобы быть уверенными в гармонии между нашими планами и ценностями. Присутствовали все домашние.

Я установил большую школьную доску, и мы записывали на ней наши цели — то главное, чего мы хотели добиться, и дела, из этих целей вытекающие. Потом я спрашивал, кто бы хотел выполнить то или иное задание.

— Кто бы хотел произвести платеж по кредиту? — спросил я и заметил, что один стою с поднятой рукой.

— Кто бы хотел внести плату за страховку? За продукты? За машины? — спросил я и убедился, что и в этом вопросе у меня абсолютная монополия.

— Кто будет кормить ребенка?

Этот вопрос вызвал больший интерес у окружающих, однако только жена обладала соответствующей этой задаче квалификацией.

По мере продвижения вниз по списку дел становилось все более очевидным, что мама с папой имеют более чем шестидесятичасовую рабочую неделю. При этом все же нашлось несколько дел, распределение которых выходило за рамки этой парадигмы.

Наш семилетний сынишка Стивен вызвался убирать двор перед домом. Прежде чем всерьез поручить ему такую работу, я провел с ним надлежащий инструктаж. Мне хотелось, чтобы он имел четкое представление о том, каким должен быть ухоженный двор, поэтому я повел его к соседям и сказал:

— Посмотри, сынок, видишь, какой у наших соседей зеленый и чистый дворик? Вот и у нас он должен быть таким: зеленым и чистым. Ну а теперь пойдем посмотрим на наш двор. Видишь, какая мешанина цветов и оттенков? Это не то, что мы хотим. Это не зелень. Зелень и чистота — вот что нам нужно. Ты сам решишь, как сделать дворик зеленым. Можешь делать все что хочешь, только краской не крась. Но я скажу тебе, как бы поступил я, если бы это было поручено мне.

— И как бы ты поступил, папа?

— Я бы включил разбрызгиватели. Но ты, если хочешь, можешь пользоваться ведрами или шлангом. Для меня это значения не имеет. Важно одно: чтобы цвет был зеленым. Хорошо?

— Хорошо.

— А теперь, сынок, поговорим о том, что такое «чистый». Чистый — это когда ничего кругом не валяется, никаких бумажек, веревочек, костей, палочек, ничего такого, что создавало бы беспорядок. Вот что мы с тобой сделаем: давай прямо сейчас уберем половину дворика и потом сравним ее с неубранной половиной!

И вот мы взяли два бумажных мешка и убрали одну сторону дворика.

— Теперь посмотри сюда и посмотри туда. Видишь разницу? Вот это и есть чистый дворик.

— Подожди! — закричал сынишка. — Вон бумажка за кустом валяется!

— Вот молодец! А я эту газету и не заметил. У тебя зоркий глаз, сын! А теперь, пока ты еще не решил окончательно, браться или нет за эту работу, позволь мне сказать тебе кое-что еще. Дело в том, что если ты возьмешься, то я эту работу больше делать не буду. Она будет твоей. Я передам тебе «руководство» этой работой. Это значит, что ты будешь выполнять ее на доверии. Я доверяю тебе выполнение этой работы. А теперь скажи мне, кто будет твоим боссом?

— Ты, папа?

— Нет, не я. Ты сам будешь боссом. Ты — босс для самого себя. Тебе нравится, когда мама с папой вечно тебя учат, говорят, что делать?

— Нет.

— Нам это тоже не нравится. Иногда это даже приводит к плохому настроению, верно? Итак, ты босс самому себе.

Теперь угадай, кто у тебя будет помощником?

— Кто?

— Я. Ты — мой босс.

— Я?

— Точно. Но мое время для помощи тебе ограничено. Иногда меня не бывает дома. Но когда я дома, ты сам говори, чем я могу тебе помочь. Я сделаю все, что ты скажешь,

— Идет!

— А теперь угадай, кто будет оценивать твою работу.

— Кто?

— Ты сам.

— Я сам?

— Совершенно верно. Дважды в неделю мы будем вдвоем обходить дворик, и ты сможешь показать мне, как идут дела. А что ты будешь оценивать?

— Зелень и чистоту.

— Молодец!

Используя эти два слова, я две недели обучал сына уходу за двориком, пока не почувствовал, что он готов взяться за работу. Наконец долгожданный день наступил.

— Ну что, сынок, по рукам?

— По рукам!

— Каким должен быть дворик?

— Зеленым и чистым!

— Что значит «зеленый»?

Сын окинул взглядом наш двор, который уже выглядел несколько лучше. Затем указал пальцем на соседский:

— Значит, вот такого цвета!

— Что значит «чистый»?

— Никакого мусора!

— Кто босс?

— Я!

— Кто твой помощник?

— Помощник ты, когда у тебя есть время.

— Кто оценщик?

— Я. Будем с тобой обходить дворик дважды в неделю, и я смогу показать тебе, как идут дела.

— А как должны идти дела?

— Так, чтобы дворик был зеленым и чистым!

Тогда я не упоминал о возможности каких-либо уступок или послаблений. Но я бы ничего не возражал против них, учитывая особые условия данного делегирования руководства. Понадобилось всего две недели и два слова. Я считал, что сын готов.

Прошла суббота. Он ничего не сделал. Воскресенье — ничего. Понедельник — ничего. Во вторник, отъезжая от дома на работу, я увидел желтеющий, замусоренный дворик и встающее над ним знойное июльское солнце. «Сегодня он непременно наведет порядок!» — сказал я себе. Я мог найти оправдание для субботы, так как в этот день мы с сыном заключили соглашение. Я мог найти оправдание для воскресенья, так как в воскресенье бывает много других дел. Но я не мог найти оправдания для понедельника. А сегодня был уже вторник. Конечно же сегодня он уберет. Сейчас лето. Что ему еще делать?

Весь день я с нетерпением ждал возвращения домой, чтобы посмотреть, что произошло. Но, повернув за угол, я увидел ту же самую картину, что и утром. А мой сын играл в парке на другой стороне улицы.

Такое состояние дел было недопустимым. Я был огорчен и разочарован тем, как после двухнедельной подготовки мой сын выполняет принятые на себя обязательства. Мы столько сил, любви и средств вложили в этот дворик, и вот он постепенно приходит в упадок! А между тем соседский двор был так ухожен, так прекрасен, что ситуация становилась просто невыносимой.

Я уже был готов обратиться к тактике делегирования исполнения: «Сын, немедленно иди сюда и сейчас же убери этот мусор!» Я знал, что таким путем я бы получил свое золотое яйцо. А как насчет гусыни? Что станет с внутренним обязательством моего сына?

Поэтому я изобразил на лице улыбку и крикнул через улицу:

— Привет, сынок! Как дела?

— Отлично! — отозвался он.

— Как там наш дворик? — спросил я и в то же мгновение понял, что нарушил наше соглашение. Такой вопрос у нас с ним предусмотрен не был. Так мы с ним не договаривались. Поэтому Стивен, со своей стороны, тоже посчитал возможным нарушить соглашение:

— Отлично, папа!

Я прикусил язык и стал дожидаться окончания ужина, после чего сказал:

— Сынок, давай сделаем, как договорились. Пройдемся вместе по дворику, чтобы ты смог показать мне, как у тебя дела с работой, за которую ты отвечаешь.

Едва мы оказались за дверью, как подбородок у сына задрожал и на глазах заблестели слезы, а когда мы вышли на середину дворика, он захныкал:

— Это так трудно, папа!

«Что это ему трудно? — подумал я про себя. — Ведь он же еще и пальцем не пошевелил!» Но на самом деле я знал, что ему трудно — трудно управлять собой, руководить собой, заставлять самого себя. И я спросил:

— Могу ли я что-то сделать, чтобы помочь тебе?

— А ты вправду поможешь, папа?

— Как мы с тобой договорились?

— Ты сказал, что поможешь, если будет время.

— У меня есть время.

Тогда сын побежал в дом и вынес два мешка. Один мешок он протянул мне:

— Ты не мог бы собрать это? — Он указал на остатки мусора после воскресного барбекю. — Меня от этого тошнит!

Я собрал мусор. Я в точности сделал то, о чем он меня попросил. И именно тогда в своем сердце он поставил подпись под нашим договором. Дворик стал его двориком — делом, которым он руководит.

За все то лето он попросил моей помощи всего два-три раза. Он сам ухаживал за двориком. И дворик стал зеленее и чище, чем в те времена, когда за ним ухаживал я. Сын даже делал замечания братьям и сестрам, когда кто-то из них бросал на лужайку какую-нибудь мелочь вроде обертки от жевательной резинки.

Доверие — это высшая форма мотивации человека. Оно вызывает к жизни лучшее, что есть в человеке. Но доверие требует времени и терпения и вовсе не исключает необходимости обучать и развивать людей, так чтобы их способности смогли соответствовать этому доверию.

Я убежден, что если делегирование руководства осуществляется правильно, то обе стороны только выиграют от этого и гораздо больший объем работы будет выполнен за значительно меньшее время. Я думаю, что хорошо организованная семья, уделяющая время эффективному делегированию, может поставить дело таким образом, что каждый ее член сумеет выполнять все свои обязанности, тратя на них около часа в день. Но это потребует внутренней способности и желания не только производить, но и руководить. Акцент должен быть сделан на эффективности, а не просто на производительности.

Разумеется, вы можете убрать комнату гораздо лучше, чем это сделает ваш ребенок, но суть заключается в том, что вы хотите побудить ребенка делать это. Для этого потребуется время. Вам придется заняться его обучением и развитием. Да, для этого потребуется время, но какую отдачу принесет это вложение в перспективе!

Такой подход предполагает абсолютно новую парадигму делегирования. Действительно, изменяется сама природа взаимоотношений: тот, кому делегировали руководство, становится боссом, направляемым к достижению оговоренных желаемых результатов собственной совестью. Кроме того, этот подход высвобождает его творческую энергию, позволяя делать для достижения желаемых результатов все необходимое, оставаясь в гармонии с верными принципами.

Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации. С недостаточно зрелыми людьми вы определяете более простые желаемые результаты и более детально оговариваете правила, выделяете б о льшие ресурсы и чаще заслушиваете отчеты, оговариваете более конкретные последствия. С человеком более зрелым можно говорить о более значительных желаемых результатах, его в меньшей степени следует ограничивать правилами, реже просить отчитываться, а критерии оценки при этом могут быть менее измеримыми, но более четкими.

Эффективное делегирование является, пожалуй, лучшим индикатором эффективного управления по той простой причине, что оно представляет собой основу как для роста личности, так и для роста организации.