Вдохновляет осознание того, что, выбирая свою реакцию на обстоятельства, мы серьезно влияем на сами обстоятельства. Изменяя часть химической формулы, мы полностью меняем конечный результат.

Несколько лет я работал с организацией, возглавляемой очень динамичным человеком. Он обладал чутьем на новые веяния. Он был личностью творческой, яркой, наделенной всяческими способностями и талантами, — и всем это было очевидно. Однако его стиль управления был крайне авторитарным. Он относился к людям как к марионеткам, у которых не может быть своего мнения. С подчиненными он разговаривал примерно так: «Пойдите туда... Принесите то... Сделайте это... А теперь — вот это... Решать буду я!»

В конечном счете он настроил против себя весь управленческий персонал. Люди собирались в коридорах и жаловались друг другу на своего босса. Они обсуждали сложившуюся ситуацию очень серьезно и аргументированно, выдвигая дельные предложения, — так, словно пытались изменить сложившуюся ситуацию. Но они вели эти разговоры бесконечно, изо дня в день, перекладывая всю ответственность за происходящее с себя на своего президента и на его недостатки.

— Вы не представляете, что он выкинул на этот раз, — говорил один. — На днях он явился ко мне в отдел. У меня уже все было подготовлено и спланировано, а он пришел и отдал прямо противоположное распоряжение. Все, что я делал несколько месяцев, оказалось зачеркнутым. Прямо не представляю, как теперь с ним работать. Когда он, наконец, уйдет на пенсию?

— Ему пятьдесят девять, — отвечал другой. — Сможешь потерпеть еще лет шесть?

— Ну, не знаю. По-моему, он из тех, кто вообще не уходит на пенсию.

Но один из руководителей был проактивным. Он руководствовался ценностями, а не чувствами. Он был инициативен, разбирался в ситуации и предвидел развитие событий. Он не закрывал глаза на слабости президента, но вместо того, чтобы критиковать их, старался их компенсировать. Он старался сглаживать недостатки авторитарного стиля президента, выступая буфером между ним и своими подчиненными. В то же время он опирался на сильные стороны своего босса — на его видение, талант, творческие способности.

Этот работник сфокусировался на своем круге влияния. С ним тоже обращались как с марионеткой. Однако он стал делать больше, чем от него ждали. Он предвидел желания президента, старался понять, что его заботило, и, опираясь на это понимание, сопровождал традиционные доклады руководителю собственным анализом ситуации и соответствующими рекомендациями.

Однажды, пригласив меня для консультации по какому-то вопросу, президент сказал:

— Стивен, я просто поражен тем, что сделал этот человек! Он не просто представил мне данные, о которых я просил, он сопроводил их дополнительными сведениями, которые мне как раз были необходимы. Он даже представил свой анализ этой информации в контексте проблем, которые меня глубоко волнуют, а также перечень своих рекомендаций. Рекомендации соответствуют анализу, а анализ соответствует фактическим данным. Замечательный работник! Какое счастье, что теперь я могу быть спокоен по крайней мере за этот участок нашей деятельности.

На очередном совещании указания типа «сделайте так» и «сделайте этак» получили все представители администрации компании... кроме одного. К этому человеку президент обратился с вопросом: «А что вы думаете по этому поводу?» Его круг влияния расширился.

Это вызвало некоторый переполох в организации. В административных коридорах реактивные умы принялись исторгать обвинения в адрес этого проактивного человека и строить планы мести.

Отличительной чертой реактивных людей является стремление уйти от ответственности. Гораздо легче сказать: «Я за это не отвечаю». Если я говорю: «Я отвечаю за это», значит, у меня была возможность сказать, что я не отвечаю. Весьма трудно признать, что, обладая возможностью выбирать собственную реакцию, я избрал такую, которая создала вокруг меня негативное, заговорщическое окружение, в особенности если многие годы я перекладывал с себя ответственность за результаты, оправдываясь чужими недостатками. Поэтому реактивные люди сфокусировались на поиске дополнительной информации и свидетельств для обоснования того, почему они ни за что не отвечали.

Но наш герой и в отношении этих людей повел себя проактивно. Мало-помалу расширялся его круг влияния и в отношении сослуживцев. Он продолжал расти до тех пор, пока практически никто в организации, включая президента, уже не мог ничего предпринять без участия или одобрения этого человека. Однако президент не воспринимал это как угрозу, поскольку сильные стороны его подчиненного дополняли его собственные сильные стороны и компенсировали слабые. Возник мощный тандем, команда.

Успех этого человека не был обусловлен обстоятельствами. Другие его коллеги находились в той же ситуации, что и он. Разница заключается в том, что он выбрал свою реакцию на эти обстоятельства, сфокусировавшись на своем круге влияния.

Кому-то может показаться, что проактивный человек — это нахальный, агрессивный и бесчувственный тип, но это совсем не так. Проактивные люди отнюдь не наглецы. Они умны, руководствуются ценностями, разбираются в реальности и знают, что нужно делать.

Обратимся к примеру Ганди. В то время как в органах законодательной власти его обвиняли в том, что он не желал, как другие общественные деятели, сосредоточиться на круге забот и обвинять Британскую империю в порабощении индийского народа, сам Ганди на рисовых полях спокойно, неторопливо и незаметно расширял свой круг влияния среди крестьян. Его поездки по всей стране сопровождались ростом народной поддержки, веры и преданности. Хотя у Ганди не было ни личного кабинета, ни политического поста, он постепенно, через сострадание к ближнему, через личное мужество, воздержание и силу нравственной позиции — т.е. через расширение своего круга влияния — сумел поставить Англию на колени и положил конец ее политическому господству над трехсотмиллионным народом Индии.