В истории бизнеса уже предпринимались попытки использовать непохожесть людей с самыми благими намерениями. Но получалось так, что работников принадлежавших к меньшинствам, назначали на высокие должности только затем, чтобы увидеть их провал. Подобные инициативы вызвали отрицательную реакцию, поскольку эти работники в большинстве своем, без сомнения, стали жертвами стереотипа отношения (см. главу 7). В этом случае исправить положение могут несколько способов.

Клод Стил, психолог из Стэнфордского университета, изучавший силу угрозы стереотипов, предлагает кое-какие практические шаги. Исходя из собственной трактовки эмоциональной динамики, которая резко ухудшает качество выполнения работы представителями меньшинств, Стил разработал программу «мудрых стратегий», которые изменяют эту динамику к лучшему. Результаты оказались воодушевляющими: например, чернокожие студенты из Университета штата Мичиган, прошедшие его десятинедельный курс, гораздо лучше проявляли себя на первом году обучения по сравнению с чернокожими студентами-первокурсниками, не получившими такой подготовки. Вот некоторые аспекты программы Стила, которая гармонизирует стратегии, используемые компаниями для того, чтобы сделать рабочее место одинаково подходящим каждому человеку.

● Лидеры-оптимисты: наставники или супервайзеры подтверждают способности людей, которые в противном случае могли бы страдать от угрожающих им стереотипов.

● Настоящие перспективы: работа, требующая полной отдачи, выражает уважение к потенциалу человека и показывает, что его не рассматривают сквозь линзу унизительного стереотипа. Эти сложные задачи приводятся в соответствие с навыками и умениями человека. Они обеспечивают контролируемое «напряжение», то есть человеку предъявляются не слишком устрашающие требования (которые действуют как настройка на провал), но и не слишком легкое задание (которое усиливает худшие опасения тех, кто уже становился жертвой стереотипа, что их считают неспособными выполнять работу).

● Акцент на обучение: особое значение придается идее распространения специальных знаний и развития способностей путем обучения на рабочем месте и постепенного расширения зоны компетентности. Такой подход бросает вызов самому жестокому стереотипному представлению о том, что врожденные способности человека ограничены вследствие его принадлежности к определенной группе.

● Подтверждение чувства принадлежности к группе: негативные стереотипы вызывают ощущение вроде «На самом деле я не имею к этому отношения», подвергая сомнению пригодность человека к той или иной работе. Подтверждение принадлежности индивидуума к группе все же должно базироваться на подлинных способностях человека к конкретной работе.

● Определение значения разных точек зрения: разнообразие вкладов в общее дело получает конкретную оценку в культуре организации. Это говорят тем, кого пугают стереотипы, что в данной организации подобные инциденты недопустимы.

● Ролевые модели: люди из той же группы, к которой принадлежит какой-либо человек, добившиеся успеха в работе того же типа, передают ему негласное сообщение, что в данной организации грозный стереотип не является препятствием.

● Обретение уверенности в себе с помощью сократовской обратной связи: постоянный конструктивный диалог вместо периодических откликов по поводу качества выполненной работы помогает направлять человека на правильный путь при минимальном внимании к тому, хорошо или плохо он справился с поставленной задачей. Это закрепляет наставнические отношения, сводя к минимуму эмоциональные издержки от ранних неудач. Такова стратегия, позволяющая ощущению самоэффективности постепенно расти вместе с успехами, большими или скромными.