Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В критическом мышлении нет ничего плохого, за исключением одного. Если в вашей команде или фирме реакцией по умолчанию на новую идею, мысль или мнение становится поиск недостатков и отклонений, неизбежными последствиями будут атмосфера страха, кипящее негодование – и преждевременная кончина тысяч прекрасных идей.
Часто на семинарах, озвучивая неизвестный ранее фрагмент научных исследований или новую тему, я замечаю, как сужаются глаза и хмурятся брови. Очень скоро станут подниматься руки, и люди начнут высказываться:
• «А вы не думаете, что…»
• «Вот тут есть непоследовательность…»
• «Я не уверен, что это применимо в моей сфере…»
Реакция по умолчанию: не соглашаться, критиковать или даже высмеивать – прежде чем понять, о чем речь.
Что, если в следующий раз, когда кто-то выскажет мнение и у вас будет что добавить, – сделать это не в виде ниспровержения, а как дополнение?
Одна из самых распространенных жалоб на жизнь в организации – как большой, так и маленькой – то, что в ней придираются к ошибкам, но оставляют без внимания все хорошее. Быть может, такой тип мышления был уместен на более раннем этапе индустриализации и на крупных производственных предприятиях, где ошибка часто могла иметь фатальные последствия. Однако сегодня большинство людей не работают на нефтяных вышках или в угольных шахтах. Угроза смерти на рабочем месте практически исчезла.
По-настоящему влиятельный лидер одним из первых осознает, что высокая производительность в организации достигается тем, чтобы способствовать развитию и процветанию новых идей. А это требует не только пересмотра менталитета «ох, нет…», но и готовности искать хорошее в работе людей и отмечать это. Много говорят о развитии «культуры инноваций», но редко встречается стремление к «культуре уверенности» – когда люди знают, что их вклад будет замечен и оценен.
Мы просили многих интервьюируемых припомнить начальника, которого они считали особенно влиятельным:
«Единственный начальник, которого я уважал, был парень, который примерно за пять минут расправлялся с официальной частью ежегодной оценки труда работников. Остаток времени он тратил на то, чтобы определить, в чем я отличился, и найти способы, с помощью которых я мог бы делать больше. Я считал это воодушевляющим и с тех пор пытаюсь делать так же. Впрочем, со своей командой я стараюсь проводить такие беседы каждые пару месяцев».
Если ваша работа требует, чтобы вы собирали информацию от людей, взгляд на два контрастных стиля знаменитых телевизионных интервьюеров может оказаться полезным.
Профессионалами в области политических интервью в Великобритании являются покойный Дэвид Фрост и Джереми Паксман. Их стили далеки друг от друга. Паксман начинает интервью как главный антагонист: ясно дает понять, что пренебрежительно относится к интервьюируемому; продолжает пинать несчастную жертву, как фермер – заблудшую овцу.
Фрост, напротив, выступал как чуть сбитый с толку наперсник собеседника. В его интервью царила расслабленная атмосфера клуба джентльменов.
Паксман наиболее известен своим допросом пресс-секретаря партии тори Майкла Говарда. Он около двенадцати раз задавал один и тот же вопрос – с все возрастающим недовольством. Поклонники Паксмана забывают, что и на двенадцатый раз он так и не смог добиться ответа.
Фрост же, с его неизменной искренней любознательностью, шармом и мягким обращением добивался правды.
Установка «да, и…» – суть подхода к продуктивному взаимодействию, но мы редко видим это. Мешает эго: согласие с кем-то или продвижение чужой идеи расценивается как отказ от собственной.
Однако все не так в творческих областях деятельности, где сотрудничество – сердце успеха. Леннон и Маккартни были известны тем, что добавляли последние штрихи к работе друг друга. Если бы было по-другому, мы, вероятно, никогда не услышали бы песни «We Can Work It Out» или «Day in the Life».
• Вы склонны выискивать изъяны или возможности в новых идеях?
• Когда вы в последний раз положительно реагировали на то, в чем человек особенно преуспел?
• Насколько успешно вы подводите людей к раскрытию того, что они на самом деле думают или чувствуют?
Нет разграничения разума и эмоций; эмоции, мышление и познания связаны между собой.
Эрик Йенсен
Если что и имеет значение для успеха, характера, счастья и достижений на протяжении всей жизни, так это конкретный набор эмоциональных умений – ваш EQ – а не просто когнитивные способности, измеряемые привычными тестами на IQ.
Дэниел Гоулман
Используйте боль как приступочку, а не как место для лагеря.
Алан Коэн
Начиная с сегодняшнего дня относитесь ко всем, кого встречаете, так, будто они будут мертвы к полуночи. Окружите их всей заботой, добротой и пониманием, на которые вы способны. Ваша жизнь никогда не будет прежней.
Ог Мандино
Тот, кто улыбается, вместо того чтобы свирепствовать, всегда сильнее.
Японская пословица
Дэниел Гоулман опубликовал книгу «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ» в 1995 году, а два десятилетия спустя термин приобрел мировую известность. Однако, как и в случае с другими модными выражениями, – вспомним «глобальное потепление» или «денежные вливания», – об этом больше говорят, чем понимают. И редко применяют этот термин на практике.
На семинарах с новичками в профессии – по сути, с «поколением Игрек» – мы проводим упражнения на убеждение и влияние и просим присутствующих рассказать, как бы они, например, обратились к руководителю с просьбой о более интересной и разнообразной работе. Их типичная реакция – использовать фразу «это хорошо для меня», тактику напористости. Первая переводит разговор в формат предоставления права: «У меня есть право на то, чтобы мне предоставили интересные возможности; следовательно, на вас, мой руководитель, возложена необходимость выслушивать мои жалобы и немедленно действовать сообразно с ними». Когда такой подход не встречает мгновенного согласия, они, как правило, прибегают к назойливому повторению: «Это мое право… если вы не дадите мне то, что я хочу, я должен буду пересмотреть свое будущее в этом месте» – и, наконец, «это несправедливо…»
Взгляд на вещи исключительно со своей позиции и попытки убедить других силой эмоционального шантажа – не те тактики, которые вы найдете на страницах книги Гоулмана. На самом деле они противоположны эмоциональному интеллекту, где ключевыми аспектами является способность понять чужую точку зрения и готовность говорить уважительно и тактично.
Вероятно, усилия, которых требует эмоциональный интеллект, не соответствует нашему скоростному веку. Кажется чрезмерным беспокоиться о чьей-либо точке зрения; куда быстрее разгромить оппонента уверенностью в своей правоте.
Использование влияния в качестве грубой силы далеко не всегда эффективно; часто это причиняет больше вреда, чем казалось. Эмоциональный интеллект – особенно когда вы оказываете влияние на другие поколения или другие культуры – более сложный и тонкий инструмент. Только с его помощью можно добиться долговременных положительных результатов.
Войти с помощью соц. сетей: