Глава 10. Истории успеха (и неудач)

Книга: Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

Назад: Глава 9. Пребывание в рабочем состоянии

Кто бы мог подумать, что Fannie Мае опередит такие компании, как GE и Coca-Cola? Или что Walgreens сможет побить Intel? Этот удивительный список – трудно найти более хаотичную группу – дает нам недвусмысленный урок. Можно превратить хорошее в великолепное в самой невероятной ситуации⁴¹.

Джим Коллинз. От хорошего к великолепному

В зависимости от тех критериев, посредством которых вы оцениваете достоинства фирмы, историю любой компании можно считать историей успеха. Даже ту компанию, которая потерпела банкротство, можно считать примером эмоционального успеха, если сотрудники делали то, что им нравилось.

В этой главе я буду придерживаться более строгого определения успеха, которое будет вращаться вокруг одного-единственного слова: устойчивое развитие. Чтобы дать определение тому, что означает устойчивое развитие компании, мы воспользуемся многими из параметров, упомянутых в главе 7; они помогут выяснить, насколько хорошо компания справляется с управлением ключевыми взаимозависимыми парами противоположностей. Однако ни один из этих параметров сам по себе не дает полной картины качества работы компании.

Существует множество рейтингов, которые показывают, какая из компаний добилась устойчивого развития. Рейтинги помогут нам понять, почему компания потерпела неудачу, пытаясь добиться успеха; если говорить точнее, то они помогут нам определить, какие компании, казалось бы, достигли долгосрочного успеха, но каким-то образом у них случился промах вместо попадания в цель. В контексте обсуждения историй успеха не менее важно взглянуть на проигравшие компании и задаться вопросом: видим ли мы в этих компаниях те же самые тенденции, что и в тех, кто стоит сейчас на пьедестале? Мы обсудим также несколько фирм, которые идут по пути устойчивого развития. Похоже, что они надлежащим образом управляют ключевыми парадоксами, добиваются баланса в руководстве, организации, культуре и т. д., что позволяет им поддерживать столь продолжительный успех.

Стартовая площадка «Великолепного»

Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великолепному», вышедшей в 2001 г., назвал 11 компаний, идущих по пути от хорошего к великолепному; суждение автора основывалось на семи характеристиках. Эти характеристики отражали удивительные идеи, к которым Коллинз и его команда пришли после пяти лет исследований и размышлений о том, что является сутью «великолепного» Коллинз сформулировал в своем эссе «Венец создания компании: понимание гениальности “и”», опубликованном в Inc. в 1995 г.

По-настоящему проницательная компания принимает оба полюса континуума: преемственность и перемены, консервативность и прогрессивность, стабильность и революцию, предсказуемость и хаос, наследие и обновление, принципиальность и непредсказуемость. И, и, и.

По большей части Коллинз верно назвал победителей. Если мы сравним его список компаний со списком Fortune 500, составленным через 10 лет после выхода книги в свет, то увидим, что большинство упомянутых в книге фирм продолжают устойчиво развиваться и превращаются из хороших компаний в великолепные.

Коллинз провел научный анализ, который позволил ему выбрать 11 компаний из 1435. Если мы взглянем сквозь призму парадокса на семь характеристик компаний, идущих по пути от хорошего к великолепному, мы можем описать их следующим образом.

• Руководство 5-го уровня. Самые успешные руководители сочетают в себе скромность с уверенностью и целеустремленностью; такие руководители встречаются на любом уровне. Взаимозависимая пара противоположностей, которой они управляют, это «быть и делать».

• Сначала «кто», потом «что». Коллинз предположил, что основным приоритетом является наем на работу нужных людей; уже после этого надо подумать, что именно будут делать эти люди. Это вопрос баланса соответствия культуре и соответствия качеству работы. Существует имплицитное ощущение общего направления, поэтому руководители должны не только взять на борт нужных людей, но и высадить людей ненужных. Чтобы понять, что будут делать в компании эти нужные люди, возможно, придется испытать их на разных позициях.

• Смотрите суровым фактам в лицо. Коллинз назвал этот принцип парадоксом Стокдейла в честь вице-адмирала Джеймса Стокдейла. Во время беседы с адмиралом Коллинз спросил его о том, какой копинг-стратегией (стратегией преодоления трудностей) тот пользовался, будучи военнопленным во Вьетнаме. Стокдейл ответил так: «Это был очень важный урок. Вы никогда не должны путать веру в то, что в конечном итоге вы возьмете верх (а вы не можете позволить себе потерять эту веру), с необходимостью противостоять самым жестоким фактам вашей нынешней реальности, какой бы она ни была»⁴². Другими словами, исключительно важно принимать свою нынешнюю реальность и творить свою реальность будущую.

• Концепция «ежа», или три пересекающихся круга. Три

перекрывающихся фактора – это страсть, дифференциация и вознаграждение. Другими словами, вы должны знать, что вами движет, что вас отличает от других и за что люди готовы платить вам. Первые два фактора относятся к парадоксу «внутреннего и внешнего». Третий воплощает в себе парадокс «краткосрочного и долгосрочного».

• Культура дисциплины и штурвал. Эти два принципа Коллинза представляют собой взаимозависимую пару противоположностей, если вы склонны рассматривать идеи сквозь призму парадокса. В культуре дисциплины верность структуре и системам, дающим последовательные результаты, является решающей. Это включает ограничения. Ссылаясь на легенду триатлона Дэйва Скотта, Коллинз называет этот подход «промывание творога» – именно это делал Скотт, потому что делал все возможное, чтобы избавиться от жира в своем организме. Стоять у штурвала в данном случае подразумевает необходимость удерживать бразды правления день за днем, чтобы добиться благоприятного кумулятивного эффекта. Если вы повернете штурвал, вы придадите ему импульс; в этот момент вы сделали прорыв. Штурвал подразумевает избыточность – вы каждый день делаете немного больше, чем нужно, чтобы гарантировать то, что маховик будет крутиться. Поэтому парой противоположностей здесь является «избыток и ограничение».

• Ускорители технологии. Использование технологии для ускорения роста означает управление как людскими технологиями, так и технологиями процесса. Под людскими технологиями следует понимать использование в полной мере важнейших навыков мышления (например, парадоксального мышления!) и межличностных навыков. Одновременно существует неоспоримая потребность в технологических системах, которые обеспечивали бы переработку, хранение и передачу данных, а также во множестве других электронных и механических приспособлений для работы.

В своей книге Коллинз упоминает компании, которые он называет компараторами. Это компании, которые функционируют в одной отрасли и располагают одинаковыми возможностями для достижения великолепия, но по какой-то причине не смогли продемонстрировать тот рост, которого ожидал Коллинз. Когда мы смотрим на эти компании через десять лет после выхода книги, у нас возникают идеи, имеющие непосредственное отношение к обсуждению историй успеха. Давайте используем список Fortune 500 в качестве индикатора и рассмотрим список компаний-компараторов.

Рейтинг Fortune 500, который Коллинз сделал критерием в первоначальном отборе компаний, чрезвычайно полезен, потому что все имена, входящие в этот список, достаточной величины и их акции продаются на бирже, что позволяет без труда провести глубокий анализ их методов работы и отследить результаты.

Анализ успеха (и неудачи) с помощью парадоксального мышления

Я взглянула на пару тех же компаний, что и Коллинз, а также на классическую «великолепную» компанию – Boeing, используя ключевые парадоксы, имеющие отношение к бизнес-стратегии, базовому бизнес-процессу, корпоративной культуре/общим ценностям и руководству Парадоксы, присутствующие в рассмотренных кейсах, перечислены в двух следующих подразделах.

Бизнес-стратегия:

• логика и креативность;

• краткосрочность и долгосрочность;

• конкуренция и сотрудничество.

Базовый бизнес-процесс:

• маркетинг и продажи;

• стабильность и перемены;

• стандартизация и кастомизация.

Корпоративная культура/общие ценности:

• формальное и неформальное;

• планирование и действие;

• традиционное и инновационное.

Руководство:

• ведущий и ведомый;

• директивный и делегирующий полномочия;

• стратегический и тактический.

Анализ успеха (и неудачи)

Для начала давайте сосредоточимся на одной из нескольких классических «великолепных» компаний, которые не вошли в список. Такие компании, как GE, Coca-Cola, Disney, Intel и Boeing, были исключены потому, что, несмотря на тот факт, что их доходы обогнали показатели на рынке в 2,5 раза за 15-летний период, предшествовавший публикации книги Коллинза, компании, превращающиеся из хороших в великолепные, превзошли их по этому показателю в три раза. Тем не менее классические компании из года в год демонстрируют свое великолепие отчасти благодаря сбалансированному подходу к ключевым парадоксам, перечисленным выше. В 2012 г. компания Boeing заняла в списке Fortune 500 30-е место, поднявшись с 39-го места, которое она занимала по результатам 2011 г. Крупнейшая аэрокосмическая компания в мире обеспечила прочность своего положения за счет слияния в 1997 г. с McDonnell Douglas Corporation (в то время была моим клиентом) и за счет поглощения за год до этого оборонного и космического подразделений компании Rockwell International. Выбор нужного момента иногда решает не все, но он явно играет важнейшую роль на пути к великолепию.

На границе нового тысячелетия компания Boeing стремилась к стабильности и переменам (то есть к росту). После трудного периода 1997–1998 гг. Boeing достигла желаемого. После поглощения McDonnell Douglas компания ввела систему всеобщего управления качеством (TQM), а затем упала в цене, главным образом из-за военных контрактов, которые отменили после окончания холодной войны. В рамках TQM компания произвела радикальную реструктуризацию и существенно сократила численность своих топ-менеджеров: в один несчастный февральский день 1989 г. работы лишились 5200 менеджеров, супервайзеров и топ-менеджеров. Они могли подать заявку в качестве кандидатов на несколько тысяч заново созданных рабочих мест, перейти на другую должность, не связанную с управлением, или покинуть компанию. Те, кто решился стать соискателем, прошли серию тестов, которые должны были определить их склонность к лидерству и командной работе. McDonnell Douglas открыла парадокс, который помог создать кадровый резерв. (Генеральный директор McDonnell Douglas после поглощения стал президентом и главным директором по производству Boeing.) Через два года, после того как Министерство обороны отменило контракты, связанные с программой А-12 Avengerll, McDonnell Douglas уволила еще 5600 сотрудников. Приобретя в 1997 г. компанию McDonnell Douglas, корпорация Boeing получила обесцененное производство, обладающее огромным опытом и важными ресурсами. Это стало шагом на пути к следующей эпохе роста Boeing.

Фармацевтические компании являются воплощением парадокса, потому что они рождаются из инноваций, должны идти по пути инноваций, чтобы расти, однако постоянно сталкиваются с вероятностью того, что инновации уничтожат их. Другими словами, для существования этим компаниям необходимы открытия, но предложить эти открытия на рынке оказывается столь трудным и дорогостоящим делом, что творческие амбиции компаний могут обречь их на финансовую гибель.

Одним из примеров великолепных компаний Коллинза (которая тоже была моим клиентом) является Abbott Laboratories. Эта компания была основана в 1888 г.; в настоящее время она обслуживает более 150 стран. Компания насчитывает примерно 70 тысяч сотрудников во всем мире, работающих по основным четырем направлениям деятельности – медицинской диагностике, медицинской аппаратуре, продуктам питания и фармацевтике. Компания стабильно оказывается в первой сотне списка Fortune 500.

Если взглянуть на Abbott Laboratories сквозь призму парадокса, то компания достигла перечисленных ниже успехов. Вот два из них.

Баланс логики и креативности

С самого начала существования Abbott Laboratories в своей бизнес-деятельности стремилась к балансу логики и творчества. Основатель компании Уоллес Эббот, практикующий врач, которому принадлежала также аптека, осознавал, что назначение лекарств пациентам базируется в основном на предположениях. Он ввел применение таблеток – фиксированных доз лекарственного препарата, – превращая активную часть лекарственных растений в ее «дозиметрические гранулы». Его изобретение не исключило креативные аспекты лечения; оно помогло клиницистам сосредоточиться именно на них.

Любая компания, которая хочет преуспеть в долгосрочной перспективе в сфере фармацевтических средств и медицинских продуктов, должна научиться делать так, чтобы логика и креативность вели ее сообща к попаданию в цель. Слоган Abbott Laboratories «Превратим науку в заботу» демонстрирует парадокс логики и креативности, который отчетливо проявляется в описании всех четырех направлений деятельности компании. Такие концепции, как точность, эффективность и последовательность, идут рука об руку с «новыми формулами» и «инновационными способами доставки препарата в организм».

Одновременный фокус на стабильности и переменах

Многие аспекты компании, особенно корпоративные ценности, остаются неизменными на протяжении долгих лет. Различные поглощения и изъятие капиталов являются одним из показателей того, что компания не чурается изменений, если те помогают работать эффективнее и прибыльнее. В январе 2013 г. произошли серьезные изменения: компания раскололась на два открытых акционерных общества. Одно из них имеет четыре равных по мощности направления деятельности: питательные смеси, диагностические средства, медицинская аппаратура и препараты-дженерики. Другая, под названием AbbVie, является исследовательской биофармацевтической компанией, включающей в себя портфель фармацевтических и биологических патентов компании Abbott.

* * *

Компании фармацевтической отрасли, входящие в список компараторов Коллинза, видоизменялись и гибли, но в конечном итоге несколько фениксов смогли возродиться из пепла (хлопая по крайней мере одним крылом). Вместо того чтобы рассматривать эти компании по отдельности давайте сосредоточимся на некоторых идеях относительно факторов успеха (и неудачи) для любого игрока в фармацевтической индустрии. Роль управления парадоксами в выживании и преуспевании является темой различных критических публикаций аналитиков.

Аналитик Кристофер Боуи Forbes отмечает: «Чтобы спасти себя и пациентов, отрасль должна сделать два жизненно важных шага: выработать более гибкий подход к одобрению лекарственных препаратов и исключительным привилегиям, которые дает патент, и изменить бизнес-модель, чтобы та поощряла более тесное научное сотрудничество между компаниями. Первое изменение в пределах нашей досягаемости; что касается второго, то для этого потребуется целое море изменений в отрасли»⁴³.

На языке парадокса основной бизнес-стратегии замечание Боуи относится к тому, как компании создают свое конкурентное преимущество и управляют им, и к тому, как они вступают в партнерские отношения с конкурентами, то есть к конкуренции и кооперации.

Дана Рэдклифф, старший преподаватель бизнес-этики в Корнельском университете, описывает убийственную иронию того, как фармацевтические компании управляют парадоксом, подкрепляя негативное попадание в цель, чтобы поспособствовать собственному процветанию, по крайней мере до тех пор, пока их не поймают с поличным. Лучше всего это можно описать как делегирование полномочий врачам и контроль над ними. В своей статье он рассказывает о штрафе в 3 млрд долларов, который в июле 2012 г. заплатила компания Glaxo Smith Kline искам. Штраф был связан с тем, как компания продвигала свои лекарственные препараты. Однако справедливости ради следует отметить, что восемь других крупных компаний в отрасли – включая Abbott – также заплатили внушительные штрафы в период с января 2009 г. по декабрь 2012 г. за похожую или точно такую же тактику работы.

Компания Glaxo намеренно конфликтовала с врачами, поощряя их выписывать лекарства, исходя из своих собственных интересов, а не руководствуясь предписаниями диагноза. Таким образом, Glaxo извлекала прибыль, нанося урон автономности врачей – их способности принимать профессиональные и объективные решения. Однако топ-менеджеры успокаивали себя, что врачи обладали полной автономией в выписке лекарств, что избавляло Glaxo от любой ответственности за последствия⁴⁴.

Далее в своем анализе Рэдклиф объяснил, что могло подвигнуть хорошую компанию задуматься об идее поддержать негативное попадание – получение прибыли любой ценой, которое он описал в своем примере. Ответом было волшебное слово «контекст».

Если мы будем исходить из того, что топ-менеджеры Glaxo не были злодеями, которых мало заботит то, что их действия могут стать источником опасности для окружающих, то отсюда следует, что они не видели ничего дурного в тех агрессивных мерах, с помощью которых была сделана попытка увеличить продажи. Без сомнений, отчасти это объяснялось тем, что в конце 1990-х и начале 2000-х (именно на этот период и пришлась большая часть нарушений) главные конкуренты Glaxo применяли те же самые тактики маркетинга, поскольку такие вещи, как использование лекарственных средств при отсутствии медицинских показаний и стимулирование врачей, были нормами в фармацевтической индустрии⁴⁵.

«Сухой остаток» таков: политические, экономические, социальные и технические/операционные факторы формируют среду, в которой функционирует компания, но этот контекст может быть искажен, если один или два фактора начнут доминировать. Скандалы в фармацевтической отрасли в начале 2000-х гг., кризис финансовых услуг в середине 2000-х и похожие очаги заболевания в мире бизнеса возникают как следствие отсутствия баланса.

Анализ неудач (и успеха)

Когда список Fortune 500 впервые появился в 1955 г., компания Bethlehem Steel шла в нем под номером 8. Эта компания была источником мощи на протяжении Второй мировой войны; она прославилась тем, что построила в тот период 1127 военных кораблей, а также была поставщиком металлических конструкций для мостов и туннелей, которыми пользовались все, кто ездит на работу из Нью-Джерси в Манхэттен. Однако годы шли, и Bethlehem Steel спускалась в Fortune 500 все ниже и ниже. Начиная с 1977 г. компания стала нести крупные убытки.

С точки зрения парадоксального мышления Bethlehem Steel допустила следующие ошибки.

Краткосрочность в ущерб долгосрочности

Если бы вы укорили кого-нибудь из топ-менеджеров Bethlehem Steel фокусом на краткосрочных целях, он бы с жаром стал убеждать вас взять свои слова обратно, настаивая, что его компания пристально следит за долгосрочными последствиями своих инвестиций и главный пример тому – крупные инвестиции в модификацию заводов. Однако достаточно пристального взгляда на то, куда уходили огромные суммы, и пренебрежение долгосрочными целями становится очевидным. Bethlehem Steel взяла на себя огромные обязательства по пенсионным планам для своих работников, состоявших в профсоюзе, однако не смогла делать ежегодные взносы в пенсионный фонд, предпочитая вместо этого инвестировать в совершенствование инфраструктуры. Когда спрос на сталь, произведенную в США, упал и компании пришлось закрывать заводы и увольнять рабочих, доходы начали уменьшаться, но пенсионные обязательства остались прежними. К середине 1980-х гг., когда численность работников сократилась примерно с 167 тысяч (в 1950-х) до 35 тысяч человек, у Bethlehem Steel было в два раза больше пенсионеров и иждивенцев (70 тысяч), чем рабочих. К тому моменту, когда в 2001 г. компания объявила о банкротстве, у нее было 11,5 тысячи сотрудников, а обязательства имелись перед 120 тысячами пенсионеров и их иждивенцев. Компания разослала письма этим людям с просьбой проявить терпение. Одно из таких посланий о пособии по болезни, датированное 31 октября 2002 г., начиналось так:

Уважаемый член Bethlehem Health Саге Family.

Прошедший год стал одним из самых трудных периодов за почти вековую историю нашей компании. Желание Bethlehem выжить и преуспеть зависит от выплат по социальному обеспечению в размере 3 млрд долларов. Без внесения существенных изменений в наши обязательства по выплатам по страхованию жизни и здоровья нашим пенсионерам мы не сможем успешно провести реструктурирование и избежать банкротства⁴⁶.

В следующем письме пенсионерам и иждивенцам от 25 марта 2003 г. было значительно меньше оптимизма. Оно начиналось так:

Уважаемый пенсионер Bethlehem Steel!

24 марта 2003 г. Суд США по делам о банкротстве, в юрисдикции которого находится дело о банкротстве Bethlehem, уполномочил Bethlehem прекратить делать выплаты по страхованию жизни и здоровья пенсионерам компании, их выжившим супругам и законным иждивенцам с 31 марта 2003 г. Это означает, что Bethlehem не будет удовлетворять никаких заявок пенсионеров об оплате медицинских услуг, поступивших после 31 марта 2003 г.⁴⁷

Главный конкурент Bethlehem Steel, компания United States Steel, спонсировала планы выплаты пенсий и пособий регулярно и напористо. Одновременно с этим U.S. Steel провела несколько ценных поглощений компаний, не имеющих отношения к сталелитейной промышленности, например Marathon Oil, которая позднее стала обособленным подразделением. Таким образом, компания действительно не упускала из виду ни краткосрочные, ни долгосрочные соображения. Самые последние инвестиции U.S. Steel в обновление завода были связаны с заменой программного обеспечения. В 2012 г. эта компания продолжала входить в список Fortune 500, занимая 147-е место.

Стабильность в ущерб переменам

U.S. Steel пошла по пути диверсификации, когда в начале 1980-х гг. стальной рынок резко ослабел. Компания никогда не отказывалась от своего основного направления деятельности, однако участие в нефтяном бизнесе помогло ей выровнять денежные потоки. Что касается Bethlehem Steel, то она так и осталась сталелитейной компанией.

Формальное и неформальное, но различное для топ-менеджеров и рабочих

Культурные разногласия в Bethlehem Steel были причиной разделения в большей степени, нежели проблема формального и неформального. У топ-менеджеров была своя собственная как формальная, так и неформальная культура. Так, на протяжении многих лет существовало негласное требование, чтобы все топ-менеджеры играли в гольф. У рабочих тоже была своя формальная культура, определяемая профсоюзом рабочих сталелитейной промышленности США, и осязаемая неформальная культура. Любой, кто достаточно стар, для того чтобы помнить, что это было такое – расти в «сталелитейном городе» в те времена, когда сталь была королем металлов в США, знает, что неформальная культура сталелитейщиков включала в себя чувство гордости и силы. Любой, кто вырос в «сталелитейном городе» в начале 1970-х гг., ощутил последствия и формальной, и неформальной культур бума сталелитейной промышленности. Парадокс заключается в том, что компания не управляла корпоративной культурой и, следовательно, должна была принять как формальную и неформальную культуру топ-менеджеров, так и формальную и неформальную культуру рабочих.

Ориентация на план в ущерб ориентации на действие

Компания цепко держалась за определенные планы, что дорого ей обошлось. Одним из них был пенсионный план и план выплаты медицинских страховок работникам. Хотя их можно истолковать как отражение заботы о работниках, менеджеры компании упускали из виду расходы и никогда не предпринимали никаких действий для того, чтобы модифицировать планы или взглянуть в лицо фактам, касающимся издержек.

Лидерство в ущерб последователям

Давайте вернемся к легендарному и благодаря работе в войну даже героическому периоду руководства Юджина Гиффорда Грейса. Bethlehem Steel славилась своими руководителями, которые твердо стояли на своем и «рыли себе еще более глубокую яму», как выразилась репортер Fortune Кэрол Дж. Лумис, которая в апреле 2008 г. произвела «посмертное вскрытие» бывшего сталелитейного гиганта⁴⁸. Грейс славился тем, что имел любимчиков, которые делали так, что он поднимался на лифте в свой роскошный офис в одиночку.

Директивность в ущерб делегированию полномочий

В 2003 г. International Steel Group (ISG) начала работу на шести заводах Bethlehem Steel. Контракт, оговоренный с ISG, немного сглаживал отношения между рабочими и делал менеджеров и рабочих одной командой. Это была та модель, которой Bethlehem Steel никогда не пользовалась и с которой даже не экспериментировала. В компании не существовало понятия команды, хотя при этом она вкладывала колоссальные инвестиции в людей, которые поддерживали директивность в ущерб делегированию полномочий. В компании ISG между генеральным директором Уилбуром Россом и сталелитейными рабочими располагались три уровня иерархии. В Bethlehem Steel таких уровней было восемь – восемь уровней людей, отдающих распоряжения!

* * *

Чтобы количественно оценить неудачи топ-менеджеров Bethlehem Steel в управлении парадоксами, мы можем обратиться к пугающему резюме доходности инвестированного капитала, подготовленному Лумис.

Реальность такова, что за 16 лет (с 1958 г.) Bethlehem никогда не приближалась к показателям доходности, типичным для компаний из списка Fortune 500, – в те годы этот показатель в среднем составлял 11,2 %. Bethlehem последовательно демонстрировала доходность, не превышающую однозначных чисел, а в один из годов этот показатель упал до 4,6 %. В общем, доходность инвестированного капитала в компании достигала в среднем всего лишь 7,5 %, а это почти на четыре единицы меньше, чем у остальных компаний из списка. Такое серьезное отставание сигнализировало о том, что над компанией нависла серьезная угроза. Когда компании генерируют такие показатели доходности инвестированного капитала, инвесторы хотят бежать от них со всех ног⁴⁹.

Изучение кейсов: краткое заключение

Во время обсуждения Affirm Health мы выделили 12 ключевых парадоксов, причем половина из них попадала в тематическую категорию «контроль и свобода». Взаимозависимые вопросы в этой группе выглядели так: жесткие системы и гибкость в предоставлении медицинских услуг.

• Общий план и чуткое отношение к потребностям.

• Точка зрения штаб-квартиры и точка зрения отдельных больниц.

• Стандарты компании и рыночный бренд.

• Централизованный контроль и делегирование руководящих полномочий.

• Налаживание контактов с менеджерами/руководителями и развитие собственного опыта.

Поэтому есть смысл предпринять действия для попадания в цель «роста», что можно рассматривать как одновременно рост доходов и рост обслуживания, то есть организация должна уделить львиную долю внимания парадоксам «контроля и свободы». Трудность заключалась в том, что Affirm была децентрализованной организацией. В 2013 г. эта больничная сеть имела свои представительства примерно в половине штатов и переживала бурный рост за счет поглощений. Система Affirm представляла собой конгломерат различных культур и контекстов. Учитывая эту ситуацию, руководство компании понимало, что для стабильного улучшения качества услуг необходимо свести воедино все компоненты организации, чтобы они больше походили на единую систему. Affirm должна была серьезно пересмотреть свою деятельность, чтобы принять взвешенные, основанные на фактах решения.

Изменения в законодательстве США о здравоохранении⁵⁰ должны были сильно затронуть систему финансирования. Всеобъемлющая модификация рентабельности должна была стать единственным способом сохранения и повышения стандартов медицинского обслуживания перед лицом уменьшения поступлений из основных источников дохода. Поскольку компания базировалась на модели делегирований полномочий, она не могла управлять сокращением издержек.

Инициатива Affirm по совмещению услуг, выдвинутая в 2012 г., иллюстрирует один из способов, посредством которых организация надеялась добиться успеха в управлении ключевыми парадоксами. Одним из результатов этой инициативы должно было стать снижение издержек за счет устранения избыточности определенных услуг посредством их централизации. Это была часть стратегии компании: взять модель делегирования полномочий и уравновесить деятельность больниц централизацией определенных процессов, воспитывая сотрудничество между отдельными больницами сети. Чтобы быстро перейти на совмещенные услуги, руководство Affirm обратилось в глобальную консалтинговую фирму, которая помогла организации внедрить эту инициативу в практику всего лишь за 18 месяцев.

Affirm сделала гигантский шаг вперед в создании группы совмещенных услуг, действующей на корпоративном уровне. Отдельные больницы сети не утратили своей индивидуальной, местной идентичности или той автономии, которая была жизненно важной для обслуживания пациентов, зато повысили свою эффективность и рентабельность за счет совмещения ресурсов. Новая система означала шаг вперед к управлению позитивными аспектами децентрализации и централизации.

Есть ряд предосторожностей, о которых нужно помнить, выбирая более централизованную модель бизнеса. Излишняя централизация тоже может быть крайностью, хотя вряд ли это имело место в случае с Affirm благодаря проверкам и существующему балансу

Вот наглядный пример. Целевая группа Facilities Task Force, которую мы уже упоминали в предыдущих главах, исключительно важна для соблюдения баланса между клиническими нуждами и необходимостью технической эксплуатации зданий. В 2010 г. эта целевая группа создала Фонд инвестиций в инфраструктуру {Infrastructure Investment Fund). Каждый год Affirm направляет до 50 млн долларов на проекты технического обслуживания зданий больничной сети, номинированных на получение финансирования. Конкретные здания оценивают исходя из таких факторов, как опасность для жизни и энергоэффективность. Директор целевой группы следит за тем, как работа фонда отражает одновременный фокус на клинических нуждах и нуждах эксплуатации зданий. Теперь проекты, связанные с эксплуатацией зданий, не конкурируют с проектом по приобретению еще одной установки для МРТ или любой другой клинической потребностью. Вместо этого управляющие объектами информируют целевую группу о том, где возможно возникновение неполадок, которые могут негативно отразиться на способности больницы обслуживать своих пациентов.

Компании, ориентированные на органический рост – то есть на рост посредством расширения уже существующих подразделений и хозяйственных единиц, – также вынуждены добиваться баланса между вопросами автономии и требованиями корпорации. Однако с помощью таких методов, как повышение квалификации собственных работников, им гораздо проще культивировать общую культуру с общим фокусом, чем таким организациям, как Affirm.

Стратегия роста за счет поглощений, которой пользуется Affirm, порождает более сложные проблемы, связанные с культурой и контекстом. Огромный успех такой организации, как Affirm, объясняется приверженностью лидеров всех уровней идее выравнивания за счет достижения баланса между конфликтующими на первый взгляд потребностями, точками зрения и мнениями. Эта приверженность ведет к инновационным решениям, позволяющим эффективно отреагировать на парадокс миссии и прибыли.

По мере того как будет нарастать сложность, будет усиливаться потребность в парадоксальном мышлении.

Назад: Глава 9. Пребывание в рабочем состоянии

Дальше: Заключение