В 2003 году Кристал Джонс{34} вступила в организацию Teach For America7. Ее

34

См.: Teaching as Leadership (2008), Washington, DC: Teach For America.

назначили учительницей начальных классов в школу в Атланте. При школе не было детского сада, поэтому для многих детишек Джонс стала первой учительницей.

В начале года разница в уровне школьников удручала. «Два-три моих ученика узнавали слова, которым учат в саду, но некоторые не умели даже держать в руке карандаш. У тех, кто никогда не ходил в школу, поведение оставляло желать лучшего. Встречались и дети, которые не знали алфавита и цифр… Они все были разные, но, честно говоря, никто не имел уровня, необходимого для первого класса.

Тем не менее Джонс была уверена, что сможет развить детские способности. Она умела создавать прекрасные учебные планы и мероприятия (то есть планировать ключевые шаги). Но с какой целью? Как объяснить целому классу первоклашек, куда они идут и почему прийти туда – стоящее дело?

Здесь мы отвлечемся от Джонс и дадим вам пример, как не надо делать. Другая учительница из Teach For America сообщила о своих целях на год следующим образом:

Что касается задач по навыкам чтения на учебный год, я применила три диагностические методики: CWT, оценку умений и Monster test. С помощью CWT я определила, что средний уровень класса в сентябре составил 1,5. Моей целью было повысить узнавание слов учениками, чтобы обеспечить повышение этого показателя до 3,0. После анализа результатов оценки умений я определила среднюю для оценки класса в сентябре – 41 %. Цель – повысить умения учеников, чтобы их уровень поднялся в среднем до 80 %. С помощью Monster test я определила, что в среднем мой класс относится к уровню полуфонетический/фонетический. Я поставила себе цель усилить речевые и орфографические навыки моих учеников до переходных.

Этот амбициозный и конкретный набор целей был, наверное, довольно полезен для самого учителя в ходе планирования. Но очевидно, что он не сможет зажечь искру в сердцах первоклассников.

Кристал Джонс знала: мотивировать детей можно, только говоря на их языке. Объявляя цель в начале учебного года, она знала, что завоюет сердце любого ученика. Вот эта цель: к концу учебного года стать как третьеклассники (конечно, не во всем, а просто достигнуть уровня умений третьего класса).

Такая цель идеально выражает психологию первоклашек. Они очень хорошо знают, как выглядят третьеклассники: они сильнее, умнее и вообще классные. Вам знакомо восхищение грацией и силой спортсменов-олимпийцев? Именно его испытывают первоклассники по отношению к третьеклассникам.

Джонс тщательно выбирала цель. Она точно знала, что требуется от третьеклассников по стандартам штата Джорджия, понимала, с какого уровня стартуют ее дети, и искренне полагала, что сможет ликвидировать разрыв.

Одним из ее первых шагов было привить культуру учебы в классе: она называла учеников «учеными» и просила их обращаться друг к другу так же. Когда в кабинет кто-то входил, она представляла класс как группу ученых и просила их дать гостю определение этого термина. Дети кричали: «Ученый – это человек, который живет, чтобы учиться, и у него это получается!» Она поощряла маленьких ученых делиться дома тем, что они узнали в школе.

Однажды одного такого «ученого» забрали с урока, и другие школьники начали перешептываться. К своему удивлению, Джонс обнаружила, что они… жалеют товарища: бедняга пропустит «научную работу»! В этот момент, по словам Джонс, она поняла, что дети попались на удочку.

7 Образовательная инициатива в США, в рамках которой волонтеры – выпускники лучших вузов США – после ускоренного курса подготовки направляются на работу в неблагополучные государственные школы с условием отработать в них не менее двух лет.

К весне дети нагнали второклассников по результатам тестов, поэтому Джонс организовала церемонию «выпуска» прямо перед весенними каникулами. Остаток года дети с удовольствием называли себя «второклассниками». А к началу лета более 90 %

«воспитанников Джонс» читали на уровне третьего класса и даже лучше.

Это были те же самые дети, которые за девять месяцев до этого не знали азбуки!

Задача Кристал Джонс напоминает то, что Джим Коллинз и Джерри Поррас в книге

«Построенные навечно»8 – превосходном исследовании о компаниях, долгое время присутствующих на рынке, называют «БИХАГами»9, то есть «большими трудными смелыми целями»{35}. БИХАГом Генри Форда в начале ХХ века было «демократизировать автомобиль». Wal-Mart в 1990-е годы поставила цель вырасти в четыре раза и стать к 2000 году компанией стоимостью 125 миллиардов долларов. Коллинз и Поррас определяют БИХАГ как «смелую цель на 20–30 лет, позволяющую продвинуться к желанному будущему». Их исследование доказывает, что постановка масштабных, мотивирующих целей отличает компании-долгожители от менее успешных.

Однако если мы хотим перемен, нас интересуют более приближенные цели – те, с которыми по силам справиться родителям, менеджерам среднего звена или общественным активистам. Нам нужны цели, которых можно достичь за месяцы и годы, а не десятилетия.

Мы хотим иметь то, что можно назвать открыткой с места назначения, – живую картинку не очень отдаленного будущего, которая показывает, чего можно достичь. Это недостающий элемент в нашем разговоре. Мы увидели важность поиска «ярких пятен» и обсудили, как объяснить Погонщику, как ему себя вести, но не ответили на один фундаментальный вопрос: куда мы в конце концов должны прийти? Где лежит наш пункт назначения?

Кристал Джонс нарисовала очень хорошую «открытку»: Скоро вы будете как третьеклассники! Обратите внимание, что цель, поставленная ею ученикам, не просто направляет Погонщика. Она еще и мотивирует Слона. Она вдохновляет. Она пробуждает чувства. Коллинз и Поррас знают, что цели должны содержать эмоциональный компонент – БИХАГам мало быть просто масштабными: они должны «брать за живое». Для первоклассника стать третьеклассником за девять месяцев – именно такая захватывающая, вожделенная цель.

Женщины с раком молочной железы летели в Сан-Франциско со всей страны, чтобы лечиться у Лоры Эссерман{36}, хирурга и доцента кафедры хирургии в Калифорнийском университете Сан-Франциско. Пациентки обожали ее за теплоту и сострадательность. Она давала им свой номер мобильного и пела им колыбельные в операционной, пока не начинала действовать анестезия.

8 Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.

9 От англ. Big Hairy Audacious Goals (BHAGs) – буквально «большие волосатые амбициозные цели». 35

См.: James C. Collins, Jerry I. Porras (1994), Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, New York: Harper Business. См. также: James C. Collins and Jerry I. Porras (September – October 1996), Building Your Company’s Vision, Harvard Business Review, p. 65–77.

36

Историю Лоры Эссерман см.: Victoria Chang, Jeffrey Pfeffer (2003), Laura Esserman (A), Stanford Graduate School of Business Case Study OB-42A. Цитаты, которых нет в этой работе, приведены из интервью Лоры Эссерман и Мередит Мендельсон Чипу Хизу в мае 2009 года.

Человечное отношение Эссерман очень контрастировало с обычным обращением врачей с несчастными с таким диагнозом. Мало того что болезнь пугает сама по себе, так еще и весь процесс лечения предназначен явно не для слабонервных. Вот как это происходит. Как правило, женщина сама случайно нащупывает опухоль в груди. Взволнованная, она звонит врачу, после чего несколько дней, а то и недель ждет приема. Во время визита доктор подтверждает необходимость обследования и направляет пациентку на маммографию. Ожидание снимков – это еще несколько мучительных дней.

На маммограмме видно что-то подозрительное, поэтому женщину отправляют на прием к хирургу, который должен подтвердить или опровергнуть наличие опухоли. К сожалению, снимки не успели попасть в кабинет хирурга, поэтому пока он свяжется с рентгенологом, пройдет еще некоторое время. Хирург проводит биопсию и посылает результаты в лабораторию, чтобы определить, содержит ли опухоль раковые клетки. Женщину отправляют домой и говорят, что свяжутся с ней по телефону.

Если выявлен рак, она ложится на операцию, а затем хирург направляет ее к радиологу на лучевую терапию и к онкологу на химию. Лучевая и химиотерапия проходят в разных местах, везде свои процедуры записи и свои периоды ожидания. Чтобы ускорить процесс, пациентке зачастую приходится самостоятельно собирать данные, снимки с биопсии и носить все это с собой по кабинетам. Этот кошмар длится неделями, и все это время несчастная гадает: «Выживу ли я?»

Этот процесс внушал ужас не только пациентам, но и самой Лоре Эссерман. В итоге у нее родилась идея, как его изменить. Что если создать клинику, специализирующуюся на раке молочной железы, куда женщина, обеспокоенная уплотнением в груди, могла бы обратиться в начале дня и уже в конце того же дня получить ответ? И не просто получить, а выйти с готовым планом лечения в случае необходимости?

Главным барьером на пути к «идеальной клинике» было отсутствие координации между отделениями. Между тем именно тесное их взаимодействие позволило бы обратившимся избежать недель мучительного ожидания. Это была «открытка» Эссерман, и она была очень привлекательна.

Однако будучи всего лишь доцентом крупного университетского медицинского центра, Эссерман не пользовалась особым влиянием, и в ее распоряжении было мало ресурсов. Медицинскую же школу Калифорнийского университета чаще всего определяли прилагательными «бюрократическая» и «политизированная». «У каждого отделения свои источники финансирования и сферы влияния, и их невозможно заставить работать вместе», – говорит Мередит Мендельсон, впоследствии ставшая у Эссерман административным директором.

Сама Эссерман описывала обстановку так: «Радиологи подчиняются отделению лучевой терапии. Хирурги – медицинскому институту. Онкологи – онкологическому отделению. Медсестры и прочий персонал – медицинскому центру. Психологи и социальные работники – еще кому-то. Поэтому большая организационная задача заключалась в том, чтобы дать людям почувствовать принадлежность к общему делу».

Эссерман и Мендельсон начали с малого. Они основали Breast Care Center – центр рака молочной железы, который работал четыре часа один день в неделю. Они уговорили отделения сотрудничать более организованно. Для этого потребовалось изрядное упорство.

«Рентгенологи, которые делали маммографию, работали как железнодорожная станция, – рассказывает Мендельсон. – Их стиль: если вам назначено на 12:15, вы должны прийти в 12:15». Эссерман же стремилась выстроить процесс лечения вокруг потребностей пациента, а эти потребности не всегда соответствуют графику рентгенологов.

«У рентгенологов не получалось выкроить много времени, поэтому мы решились на импровизацию, – вспоминает Мендельсон. – Доктор Эссерман встречалась с пациентами с утра (наверно, единственная из врачей), а затем отправляла их со словами: “Идите пообедайте, сходите в магазин и возвращайтесь к часу”. А сама во время обеда шла в рентгенологию, вместе со специалистами просматривала снимки и решала, что делать

дальше».

Первый год центр придерживался модели «раз в неделю». Затем, когда взаимодействие наладилось, Эссерман расширила прием до двух дней в неделю. Это привлекло больше хирургов, затем медсестер и консультантов, вспомогательный персонал, и все начало расти как снежный ком.

В конце концов клиника достигла такого успеха, что ей выделили целый этаж в новом онкологическом центре, который строил университет. «Где рентгенология?» – спросила Эссерман, посмотрев на схему. По генеральному плану, отделение рентгенологии должно было остаться в старом здании. Но это дискредитировало идею «все под одной крышей», поэтому Эссерман согласилась отдать треть помещений центра под кабинет маммографии на том же этаже. (Сторонние наблюдатели были в шоке: обычно научные кафедры яростно борются за пространство, а Эссерман поделилась своим!)

Теперь в ее распоряжении было два ценных инструмента: отвечающая нуждам больных планировка и персонал, который все больше проникался ее инновационным подходом к медицинской помощи. В центр начали стекаться больные: с 1997 по 2003 год число пациентов в месяц подскочило с 175 до 1300. Со временем он стал для Калифорнийского университета важным источником дохода и был признан национальным лидером в исследовании и лечении рака молочной железы. Возникло то место, которое Эссерман описывала на своей «открытке».

Вот как, по словам Эссерман, выглядит сегодня маршрут пациенток:

Как только женщина попадает в наш центр, я смотрю ее снимки. Пока она сидит в кабинете, мы можем сделать биопсию и за пять минут поставить диагноз. У нас также есть штатный гинеколог, психолог и консультант по вопросам генетики. Пациентке не нужно никуда ходить – все в одном месте.

В центре рака молочной железы есть расслабляющий садик с целебными растениями и кафе, где можно выпить чашечку кофе. В киоске продают не только обычные цветы и подарки, но и парики и кашне для пациентов после химиотерапии.

«Впервые в истории мы поставили женщину во главу угла», – говорит Эссерман.

Описывая захватывающую цель, вы помогаете исправить один из самых больших грехов Погонщика – склонность тонуть в анализе. Наша первая инстинктивная реакция на большинство перемен – обеспечить Погонщика информацией: «По таким-то причинам нам нужны перемены. Вот таблицы, графики и диаграммы, которые это доказывают». Погонщики это обожают. Они начинают корпеть над данными, анализировать, находить нестыковки и перетирать сделанные выводы. Фаза анализа часто приносит Погонщику больше удовлетворения, чем фаза исполнения, а это опасно для процесса изменений.

Однако обратите внимание, что происходит, когда вы указываете привлекательное направление: Погонщик моментально задействует свои сильные стороны, чтобы понять, как туда добраться. Например, не успела Эссерман объявить о своей идее «все под одной крышей», как ее команда принялась ворочать мозгами: «Мы никогда не добьемся успеха, если у нас не будет доступа к рентгенологии. Поэтому придется уступить им квадратные метры…»

У вас есть выбор, куда направить энергию Погонщика: на размышления, в какую сторону пойти и нужно ли вообще двигаться с места, или (что гораздо конструктивнее!) как добраться до места назначения. Для второго нужна цель, берущая за душу, – такая, которая обращается и к Погонщику, и к Слону. Вот в чем сила лозунга «все под одной крышей», придуманного Эссерман, и вызова, брошенного Кристал Джонс детям, – стать как третьеклассники.

Тем не менее в большинстве организаций целям недостает эмоционального резонанса.

Нормой стали задачи типа SMART10 – конкретные, измеримые, реализуемые, уместные и своевременные. Типичная цель такого рода – что-то вроде: «К концу третьего квартала 2009 года моя маркетинговая кампания даст 4500 качественных указаний на потенциальных покупателей в этой группе сбыта».

Конкретность SMART-целей – прекрасное лекарство для избавления от больших грехов целеполагания – туманности и неуместности. («Мы будем восхищать клиентов каждый день всеми возможными способами!») Такие цели больше подходят для ситуации равновесия, чем для изменений, потому что в их основе лежит допущение, что цель сто ящая. Если вы согласны, что поиск 4500 потенциальных покупателей для отдела продаж – хороший способ занять ваше время, SMART-цель будет эффективной. Но если начальник дает вам подобное задание, хотя вы никогда раньше не занимались привлечением клиентов, могут возникнуть проблемы. Цели SMART подразумевают эмоции, а не порождают их.

В поисках цели, которая достучится до Слонов, возьмет за живое, нельзя полагаться на SMART. (Хотя встречаются и те, чьи сердца трепещут от призывов вроде «улучшить показатель ликвидности на 30 % за следующие 18 месяцев». Они называются бухгалтеры.) Но в целом исследование корпоративных попыток внедрения изменений показало, что финансовые цели вдохновляют на успешные перемены не так хорошо, как более эмоциональные, например лучше обслуживать клиентов или производить более полезную продукцию. Согласно авторам работы, «эффективные идеи выражают ценности, которые позволяют сотрудникам отождествлять себя с организацией… один менеджер в компании, производящей стекло, сказал, что “сложно почувствовать прилив энтузиазма от цели достичь 15 % рентабельности собственного капитала”»{37}.

У «открыток с места назначения» две задачи: они указывают Погонщику направление и объясняют Слону, почему туда стоит идти.

Открытки с места назначения – картинки будущего, которого можно достичь конкретными действиями, – невероятно вдохновляют. Первоклассники мечтали стать третьеклассниками. Коллектив Лоры Эссерман рисовал в воображении принципиально новую клинику, которая отвечала бы потребностям больных раком молочной железы.

Но представьте, что вашу команду цель не вдохновляет.

Что делать, если на самом деле члены вашего коллектива тайно или явно противятся нарисованному вами светлому будущему? Здесь появляется новый враг: рационализация. Например, все мы под Новый год обещали себе начать вести здоровый образ жизни. Мы вызываем мысленный образ наших будущих «я» – стройных и гибких – и сами себе нравимся. Но в глубине души никакого обязательства нет. Первое января закончится, пройдет несколько дней, мы проголодаемся и заметим в кухонном шкафу аппетитную пачку чипсов.

Понятно, что хочет Слон: большую горсть этой вкуснятины. А когда Слон чего-то очень хочет, Погонщик обязательно пойдет у него на поводу – что ему еще остается? – и начнет формулировать рациональные причины, чтобы оправдать срыв. Ну, я же в прошлый четверг поел салата. Господи, я ведь покупаю однопроцентное молоко! С диетой ведь тоже нельзя перебарщивать. Пара чипсов – приемлемая награда за хорошее поведение. Что поразительно, в душе мы по-прежнему уверены, что продолжаем вести здоровый образ жизни.

10 От англ. Specific, Measurable, Actionable, Relevant, Timely (SMART).

37

См.: Michael Beer, Russell A. Eisenstat, and Bert Spector (1990), The Critical Path to Organizational Renewal.

Boston: Harvard Business School Press, p. 85.

В чем же ошибка? Слишком крупная цель, например «здоровый образ жизни», по определению неточна, и эта неоднозначность оставляет Слону место для маневра. Становится легко рационализировать поражение. Один из ответов на эту дилемму – ставить сверхточные цели. Ваша компания может объявить: «В этом году мы увеличим прибыль на 14,2 %». Несомненно, это намного лучше, чем просто побуждать сотрудников работать на пределе возможностей. Но одно дело – числа сами по себе, и другое – наше с ними обращение. Неужели вы серьезно думаете, что кого-то уволят, если компания повысила рентабельность всего на 12,3 %? Или убедительная рационализация все-таки сгладит эту разницу? Ребята, при таком экономическом климате будем считать 12,3 % крупной победой!

Подобная опасность есть и в личной жизни. Представьте, что в надежде обуздать потребление алкоголя вы поставили себе цель пить не больше бокала вина за вечер. Давайте посмотрим правде в глаза: однажды наступит день, когда вашему Слону очень захочется еще один, и с этого момента границы начнут расплываться. Вы «отдаете должное» правилу одного бокала, но наполняете его до самых краев. Или в уме меняете лишний бокал прямо сейчас на то, что в будущем (неопределенном) в какой-то вечер не будете пить вообще. Когда речь заходит о самоконтроле, мы все становимся похожи на ищущих лазейки юристов. Если вас беспокоит ловушка рационализации на работе или дома, надо вытравить из своих целей двоякое толкование, сделать их черно-белыми. Черно-белая цель («все или ничего») полезна в периоды, когда вы беспокоитесь, не откатитесь ли назад. Может быть, при злоупотреблении алкоголем черно-белой целью будет: «Больше ни грамма!». Здесь уже не увильнешь. А если поменять новогоднее решение вести «здоровый образ жизни» на

«каждый день ходить в спортзал» или даже «забыть про чипсы»? От таких целей никуда не спрячешься: на пальцах либо есть проклятая оранжевая пыль от чипсов, либо ее нет.

Обратите внимание, что черно-белые цели – «Прощайте, чипсы!», «Больше ни рюмки!»

– совершенно не вдохновляют. Они на 100 % ограничивают. Более того, они лишь программируют ключевое поведение, а не рисуют картину цели. Можно ли совместить эмоциональную мощь открыток с места назначения и уничтожающую рационализацию мощь черно-белых целей? Да, можно. Мы заметим это, если посмотрим на пример British Petroleum (BP). В 1991 году эта компания объявила черно-белую цель, которая шокировала ее сотрудников, годами работавших в нефтедобывающей промышленности. Это было

«Никаких чипсов!» ценой много миллиардов долларов.

На протяжении большей части двадцатого столетия поиск нефти проводился интуитивно: это срабатывало, потому что специалисты имели довольно хорошее чутье и было сравнительно много запасов. В 1960-х годах Джим Вандерби, один из самых успешных нефтеразведчиков BP, отправился в Египет. Первые четыре-пять бурений были сухими. Начальство отправило ему телеграмму с указанием прекратить попытки. Он не получил или, по крайней мере, утверждал, что не получил ее. Несмотря ни на что, он продолжал бурение и уже при следующей попытке – в Суэцком заливе – наткнулся на нефтяное месторождение объемом много миллиардов баррелей.

Счастье продолжало улыбаться BP в 1960-х и 1970-х: их ждали открытия новых крупных месторождений, в том числе Прадхо-Бей на Аляске (1968) и Монтроз в Северном море (1971). Однако к концу 1980-х «мегапопадания» стали происходить реже. «Находить нефтяные месторождения было все труднее, – объясняет Пит Каллахер, один из руководителей компании Amoco Corporation, слившейся с BP в конце 1990-х. – Старые нефтеносные районы огромны, их можно было прощупать традиционными методами сейсмической разведки. Но цели становились все мельче, поэтому наш инструментарий изменился».

По мере изменения исследуемых ландшафтов эволюционировала и стратегия BP. В

1989 году руководители компании приняли стратегию на следующие пятнадцать лет: фокусироваться только на крупных месторождениях и перестать бороться за мелкие, тем самым избегая конкуренции с сотнями небольших компаний. В компании также решили взяться за расходы. В то время многие считали, что BP – самая эффективная в мире разведочная компания. Тем не менее ее руководители полагали, что на разведку тратится слишком много. Они приняли решение урезать стоимость разведочных работ с пяти до одного доллара за баррель. Сотрудники компании сочли эту цель просто неслыханной.

Чтобы так резко снизить затраты, ВР нужно было минимизировать число сухих скважин. В то время средний коэффициент результативности бурения в отрасли составлял примерно 1 к 8. Показатели BP были намного лучше: 1 к 5. Однако чтобы сократить затраты на разведку с 5 до 1 доллара за баррель, надо было перейти от «хорошей» результативности к беспрецедентной (некоторые говорили: невозможной результативности).

Ученые BP начали изучать опыт прошлых разведочных работ, например насколько хорошо геологоразведчикам удавалось предсказывать успешность бурения. Они провели анализ скважин, пробуренных за десятилетний период, и обнаружили, что разведчики были довольно точны: в среднем 20 % бурений оканчивалось успехом.

Однако за средними значениями скрывалась интереснейшая диспропорция. Например, когда разведчики давали скважине 20–70 % вероятности попадания, их прогнозы были довольно точны. Но если исследователи говорили о более чем 75 %-ном шансе, они попадали практически всегда. Кроме того, скважины с 10 %-ным шансом успеха в действительности имели скорее 1 % такового. Таким образом, инстинкт не подводил разведчиков – они могли отличить хорошие скважины от плохих. Однако имелась информация, особенно для скважин с высокой и низкой вероятностью, которая разведчиками никак не использовалась.

Традиционно они были и «продавцами» своих скважин, давили на высшее руководство, чтобы получить зеленый свет для бурения. В 1980-х годах они научились использовать для этого инструментарий экономики рисков, в частности, концепцию «ожидаемой выгоды».

Расчеты ожидаемой выгоды – «бронебойный» метод в ситуации, когда риск и отдача хорошо понятны. Если я подброшу монетку, можете быть уверены, что у вас 50 %-ная вероятность выигрыша. Но каковы шансы обнаружить нефтяной фонтан? И если он забил, какова будет финансовая отдача? Все это субъективные оценки. Когда вы вводите субъективные предположения в расчеты ожидаемой выгоды, выскакивают точные числа и создается иллюзия научной достоверности. («Ожидаемая выгода с этой скважины, по нашим расчетам, составляет 112,8 миллиона долларов. Даже думать не о чем – давайте бурить!»)

Конечно, разведчики заметили, что если очень хочется пробурить скважину, можно просто поколдовать с цифрами в таблицах. Если приподнять уровень попадания или отдачу, ожидаемая выгода послушно поползет вверх. (Такие штуки, скорее всего, делались не из злого умысла. Помните, что когда Слон чего-то очень хочет, Погонщик обязательно рационализирует его желание.)

Если говорить более тонко, использование показателя ожидаемой выгоды заставляет людей воспринимать бурение как игру с числами. Джим Фарнсуорт, один из руководителей отдела геологоразведки ВР, выразился так: «Разведчики думают в категориях вероятностей риска. Люди попадают в ловушку чисел и прикидывают: “Пробурив десять скважин при вероятности 1 к 10, мы попадем по крайней мере один раз и заработаем кучу денег”. Но проводя анализ, ты понимаешь, что все эти 1 к 10 никогда не срабатывают и чувство статистической ясности ложно».

Игра с шансами дает чувство ложного комфорта. Даже пробурив несколько сухих скважин, в конце концов мы попадем, и это все оправдает. Разведчики похожи на венчурных инвесторов, которые надеются, что eBay или Google выручат даже при никудышном в общем-то портфолио.

Если бы вы были руководителем BP и рассчитывали снизить затраты на разведку на

80 %, первой задачей было бы устранение этого чувства ложного комфорта.

Неоднозначность цели позволяет вкрасться рационализации. Как же изменить поведение команды, чтобы ко всем без исключения операциям по бурению подходили серьезно? Как лишить Погонщиков возможности спрятаться?

Давайте поищем новый стратегический лозунг: «Удвоим попадания!», «Нет сухим скважинам!», «Максимизируем ожидаемую выгоду!» Некоторые звучат многообещающе, но

– обратите внимание! – всегда оставляют возможность увернуться. «Нет сухим скважинам!» легко обойдет любой опытный Погонщик. Разве уважающий себя разведчик считает, что бурит впустую? «Удвоим попадания!» лучше, но все равно остается зазор для рационализации множества сухих бурений. А что касается «Максимизируем ожидаемую выгоду!», ну, тут даже говорить не о чем.

Йен Вэнн, тогдашний руководитель службы геологоразведки ВР, придумал, как убрать возможность увильнуть. Он объявил о своей новой идее: «Никаких сухих скважин!»{38}.

Вообще.

Разведчики пришли в бешенство. Они считали, что цель просто абсурдна. Руководство хочет невозможного! Сухие скважины всегда были нормальной, приемлемой частью бизнеса. Помните? Число сухих скважин превышало число успешных в четыре раза, а теперь Вэнн назвал их все неудачами.

«Никаких сухих скважин!» – болезненная черно-белая цель. Раньше вероятностные прогнозы позволяли прикрыть неудачу. Как сказал Джим Фарнсуорт, «мы хотим избавиться от языка вероятностей, от людей, которые, если одна из пяти скважин не сработает, спрячутся за отговоркой: “Я же говорил, что будет одна из пяти? Я был прав”. Новый лозунг был попыткой заставить людей выдать абсолютный максимум, использовать каждый обрывок данных, чтобы сделать правильный анализ».

Благодаря лозунгу «Никаких сухих скважин!» разведчики сняли каски нефтяников и надели шапки геологов. Чтобы найти продуктивное нефтяное месторождение, должно сойтись множество факторов. Были разработаны различные тесты, чтобы оценить геологические характеристики. В частности, содержится ли в скважине богатый углеродом субстрат, необходимый для образования нефти? Есть ли под пластами нефти непроницаемый базовый слой, который удерживает и сохраняет ее после образования? Даже если в какой-то момент геологической истории нефть образовалась, не привели ли подземное давление или температура к ее распаду?

Идея устранения сухих скважин подтолкнула геологов к необходимости систематизировать накапливаемую информацию. Они ввели в карты систему цветокодировки: зеленый – для признаков, которые могут указывать на месторождение; темно-желтый – для областей, где информации недостаточно; красный – там, где имеются явные противопоказания. Затем эти карты накладывались друг на друга – каждый слой соответствовал отдельному геологическому исследованию. Бурить решались только в местах, где по всем мыслимым измерениям был зеленый цвет.

Лозунг «Никаких сухих скважин!» эффективно подавляет рационализацию плохо задуманных операций по бурению, причем сразу двух видов. Первое – «обучение». Удобно считать, что даже если какая-то скважина не дает результата, коллектив так много узнает в процессе, что в будущем будет действовать успешнее. «Я могу привести сотню примеров, когда люди совершали ошибки, потому что не воспользовались уже имеющимися знаниями, но считали, что узнают нечто ценное “на потом”», – утверждает Вэнн. Другая распространенная отговорка состоит в том, что некоторые скважины якобы имеют стратегическую ценность. Каллахер кривится: «Слово “стратегический” – последнее прибежище шарлатана!» Лозунг «Никаких сухих скважин!» и здесь устранял все лазейки. Скважина может быть стратегической, а может и не быть, но в любом случае она не должна

38

История отрасли, цитаты и описание этой цели взяты из интервью Пита Каллахера, Джима Фарнсуорта и Йэна Вэнна Чипу Хизу в 2005 году.

быть сухой.

Дэвид Бамфорд, бо льшую часть этого периода занимавший пост главного геофизика BP, рассказывает: «Мне вспоминается несколько примеров, когда команда техников знала, что предлагаемая скважина будет сухой, однако руководство компании все равно хотело ее пробурить из-за давления со стороны правительства или деловых партнеров». Раньше людям

«на передовой» было сложно оспаривать эти решения. Когда ваш менеджер – единственный, кто знает, в чем заключается «давление партнеров», как же вы можете убедительно возразить?

Цель «Никаких сухих скважин!» резко укрепила уверенность рядовых сотрудников. Разведочный форум – сообщество экспертов, ответственных за решения по разведке, – стал более сплоченным и начал противодействовать вхождению по «стратегическим причинам» в разведочные мероприятия с невысокими шансами. В конце концов, стратегия звучит как

«Никаких сухих скважин!», а не «Никаких сухих скважин, если только бурение не успокоит важного партнера». Подход изменился, и голоса рядовых сотрудников при принятии решения стали не менее авторитетными, чем голоса их боссов.

Черно-белая цель сработала именно так, как задумывало руководство. Когда у человека не остается места, чтобы спрятаться, он перестает даже пробовать. Люди перепроверяют расчеты, принимают меньше рискованных решений. Они начинают серьезнее относиться к использованию любых данных и упорнее сопротивляются давлению правительства и партнеров по бизнесу.

К 2000 году уровень попаданий BP достиг двух из трех – лучший результат в отрасли. Это в три раза выше уровня 1989 года! Компания все еще бурит сухие скважины, но поставленная цель привела к улучшениям, которые многие считали невозможными. Устранив собственные лазейки, BP преобразилась. Когда мы бурим скважину, лучше пусть в ней будет нефть!

Обратите внимание, что руководители BP не сказали: «Две из трех – отличный результат. Давайте его отпразднуем!» Каждая сухая скважина – поражение, и от этого никуда не деться. Уже нельзя оправдать неудачу: Она была стратегической! Мы многому научились! Остается только один вариант: в следующий раз думать лучше.

Если вас беспокоит потенциальное бездействие вашей команды или вы опасаетесь, что тихое сопротивление может замедлить либо саботировать перемены, черно-белые цели могут стать решением проблемы. Но давайте скажем прямо: цель не всегда должна быть поставлена так жестко. Призыв Кристал Джонс стать третьеклассниками не был черно-белым. Откровенно говоря, если бы дети достигли результатов третьего класса по математике и естествознанию, но не по словарному запасу, им все равно провели бы

«выпускной». Идея центра рака молочной железы Лоры Эссерман тоже не была черно-белой

– это совершенно лишнее.

Однако важно, чтобы долгосрочная цель совпадала с краткосрочными ключевыми шагами. Замысел Эссерман был захватывающим, но так и остался бы пустой болтовней, если бы не множество решений на поведенческом уровне.

Вам придется подкрепить свою открытку с места назначения хорошим сценарием поведения. Это рецепт успеха. А вот чего не следует делать – это предвидеть каждый поворот на пути между сегодняшним днем и целью. Планирование путешествия не то чтобы нежелательно – оно просто невозможно. Думать, что вы можете нарисовать подробную карту от начала до конца, как в современном навигаторе, – излишнее самомнение.

В начале пути не сходите с ума, думая о середине, потому что когда вы до нее доберетесь, все будет выглядеть иначе. Просто поищите хорошее начало, сильный конец – и вперед!

Среднестатистический инвестор может принимать решения по отбору акций, слушая авторитетных экономистов, читая новостные сводки или смотря телепередачи на деловые темы. Но крупные институциональные инвесторы, например благотворительные или негосударственные пенсионные фонды, находятся под особым контролем Уолл-стрит. Исторически инвестиционные банки всегда спонсировали исследовательские отделы в качестве бесплатной услуги для институциональных инвесторов. Посыл такой благотворительности был ясен: банк надеялся, что если дать хорошие рекомендации, инвестор воспользуется его трейдерами для покупки и продажи акций, принося тем самым прибыль банку.

Поскольку исследования, по сути, являются приманкой для «больших» инвестиционных долларов, отношение к ним на Уолл-стрит очень серьезное. Каждый год журнал Institutional Investor просит крупных инвесторов оценить полученные ими аналитические сводки. На основе этих ответов журнал ранжирует аналитиков в каждой отрасли и составляет общий рейтинг всех исследовательских департаментов на Уолл-стрит. К рейтингам этого журнала относятся как к Священному писанию. Они дают отдельным аналитикам огромные бонусы и привлекают клиентов в банки с лучшими исследовательскими отделами.

В 1986 году исследовательский отдел компании Shearson Lehman занимал унизительное пятнадцатое место в списке. Высшее руководство хотело поставить туда нового начальника и наняло Джека Ривкина{39}, который к тому времени превратил в центр влияния аналогичное подразделение другой компании – Paine Webber. Ожидания были ясны: «Мы должны попасть в пятерку лидеров!»

Первые впечатления Ривкина от отдела были далеки от оптимистичных. «В исследовательском отделе царил хаос. Его никто не уважал». Элен Гарцарелли, одна из ведущих аналитиков Shearson Lehman, вспоминает: «В отделе не хватало дисциплины… Каждый делал что хотел. Не надо было ходить на регулярные совещания, не надо было подавать отчеты в определенное время. До титула “Лучшая команда США”, присуждаемого журналом Institutional Investor, вообще никому не было дела».

Ривкин сделал в отделе много формальных изменений: нанял заместителя, Фреда Френкеля, выхлопотал у Shearson Lehman значительное увеличение штата и бюджета, уволил бесполезных сотрудников, изменил систему поощрений.

Эти изменения были жизненно необходимы, но в конечном итоге Ривкину нужно было изменить ежедневное поведение аналитиков своего отдела. В качестве аналогии представьте, что вы главный менеджер бейсбольной команды. Если в вашем распоряжении много денег, можно приобрести талантливых игроков. Можно «продать» отстающих. Можно предложить команде бонусы за плей-оффы. Эти изменения важны, но они не влияют непосредственно на игру команды. Для побед нужен тренер.

Ривкин был и менеджером, и тренером. Как тренер он знал, что ему нужно резко улучшить работу сотрудников, а для этого необходимо запланировать некоторые шаги. Он начал с объявления, что аналитики должны проводить как минимум 125 бесед с клиентами в месяц. Во время этих бесед он требовал делать заметки и вывешивать их в интранете – таким образом, качество и количество контактов аналитиков становилось известно всему коллективу. Один недавно поступивший на работу аналитик вспоминает: «Когда отчеты стали выставляться в сети, все начали пытаться попасть в первые строки рейтинга: никто не хотел плестись в хвосте… Аналитики начали спрашивать друг друга: “Как у тебя получается

39

Об изменениях в исследовательском отделе Shearson Lehman см.: Ashish Nanda, Boris Groysberg, and Lauren Prusiner (January 23, 2006), Lehman Brothers (A): Rise of the Equity Research Department, Harvard Business School Case Study 9-906-034, Boston: Harvard Business School Press.

столько звонить? Откуда у тебя время?”»

Отметка в 125 звонков подтолкнула отдел к действиям, пробудила азарт. Большинство сотрудников начали работать по 12–15 часов в сутки, почти без выходных. (Обратите внимание на ясность инструкций – это кампания однопроцентного молока в исполнении Ривкина.)

Кроме того, Ривкин стремился воспитать в подчиненных командный дух и боролся с традиционной культурой ковбоев-одиночек. Он требовал, чтобы в каждой презентации, которую аналитики готовили для клиентов, как минимум дважды были процитированы работы коллег. «Я не хочу слышать в презентации “Я-я-я”. Я хочу слышать “мы”, хочу слышать имена других людей». Вынужденный (поначалу) обмен идеями и ссылками намного укрепил команду в целом и был полезен отдельным аналитикам, связывая их с информацией, которую они бы иначе пропустили.

Ривкин не просто запланировал ключевые шаги – Делайте 125 звонков и цитируйте работы коллег. Он указал и направление: Мы должны попасть в пятерку лучших по версии Institutional Investor. Это то, что каждый понимал и желал.

По отделу начала кружить шутка: «I.I. или умри». Но стремление было серьезным. За восемнадцать месяцев реформы целых 95 % одной группы новоиспеченных специалистов попали в отраслевые рейтинги индивидуальных аналитиков Institutional Investor. Клиенты замечали особое внимание со стороны сотрудников Shearson Lehman, и когда журнал Institutional Investor спросил инвесторов, на кого они больше всего полагаются, эта компания впервые стала самым вспоминаемым брендом.

В 1988 году один из аналитиков компании начал исследовать лекарственный препарат

«Эпоген» производства Amgen, распространяемый Johnson & Johnson, – синтетическую версию гормона эритропоэтина, увеличивающего выработку организмом эритроцитов. Эритроциты – красные кровяные тельца – отвечают за доставку кислорода в клетки организма. «Эпоген» давал им дополнительный импульс и прекрасно помогал при тяжелой анемии различных типов, например у пациентов, кровяные тельца которых повреждены химиотерапией. В то время препарат пробивал себе дорогу к получению разрешительных документов. Когда до выхода на рынок осталось недолго, биржевые инвесторы начали делать ставки, как будет продаваться лекарство, так как это повлияет на котировки акций Amgen.

Все исследовательские отделы выделили для этого препарата всего один крупный рынок, но аналитики Shearson Lehman полагали, что могут быть и другие. Несомненно, рассуждали они, для лекарства, которое увеличивает выработку эритроцитов, должны найтись и другие сферы применения. И они погрузились в исследовательский процесс. Фред Френкель вспоминает: «Все аналитики и ассистенты постоянно куда-то звонили. Оценивая рыночный потенциал этого лекарства, они опросили около ста больниц и аптек по всему миру. Когда данные были собраны, они поняли, что в руках Amgen находится лекарство стоимостью в миллиарды долларов. Никакой исследовательский отдел не смог бы сделать такую оценку, если бы выделил на нее всего одного сотрудника с ассистентом.

Аналитики Shearson бросили вызов сложившемуся на то время общему мнению, предсказав, что Amgen создала суперпрепарат. Они были так уверены в своих результатах, что опубликовали рекламу в New York Times и Wall Street Journal.

И они оказались правы. «Эпоген» стал препаратом-хитом, на тот момент самым успешным во всей биотехнологической отрасли. В 1990 году Shearson возглавила рейтинг Institutional Investor All-America Research Team. Всего за три года компания перепрыгнула с пятнадцатого места на первое.

Ривкин никак не смог бы предвидеть спрос на акции Amgen. Он сосредоточился на том, что было в его власти: показал открытку с местом назначения («I.I. или умри») и запланировал некоторые шаги, которые дадут его людям хороший старт. У него было правильное начало и правильный конец, и когда в середине вдруг выскочила ситуация с Amgen, успех команды был предрешен.

Пока мы много узнали о Погонщике, о его многочисленных сильных и слабых сторонах. Если смотреть с позитивной точки зрения, Погонщик – провидец. Он готов на краткосрочные жертвы для отдачи в будущем (и поэтому часто борется со Слоном, который в целом предпочитает немедленное вознаграждение). Кроме того, он умный тактик: дайте ему карту, и он будет точно по ней идти. Но мы увидели и множество недостатков Погонщика – его ограниченный запас силы, паралич перед лицом неоднозначности и выбора, а также бесконечную сосредоточенность на проблемах, а не на решениях.

Но вот вам и хорошая новость: сильные стороны Погонщика очень существенны, а его недостатки можно смягчить. Когда вы апеллируете к Погонщику внутри себя и других людей, на которых пытаетесь повлиять, план игры прост.

Во-первых, следуйте за «яркими пятнами». Вспомните вьетнамских детей, которых несмотря ни на что хорошо кормили, или о торговых представителях Genentech, которые вопреки всему показывали отличные результаты. Анализируя ситуацию, вы обязательно найдете фактор, аспект, деталь, которые работают лучше других. Не зацикливайтесь на неудачах. Вместо этого изучайте и клонируйте успехи.

Затем укажите Погонщику направление – начало и конец. Отправьте ему открытку с места назначения («Ты вскоре станешь третьеклассником!») и запланируйте ключевые шаги («Покупай однопроцентное молоко!»).

Как только вы все это сделаете, Погонщик будет готов возглавить перемены. Вы вооружили его для текущей борьбы с его огромным и упрямым другом – Слоном.