Азия была целевым рынком для TAP и CAOP – «трубопроводов, которых никогда не было». Она бурно росла и развивалась. Но в июле 1997 г. в одной из самых быстрорастущих экономик региона, Таиланде, случился финансовый кризис. Кризис мгновенно охватил весь регион, заставив усомниться в азиатском экономическом чуде, и оказал сильное влияние на глобальные финансы и мировую экономику. Он также подорвал преобразование нефтяной отрасли.

Название популярной деловой книги «Мир без границ» (The Borderless World) хорошо отражало царивший в 1990-е гг. оптимизм относительно глобализации, постепенно связывавшей экономики разных стран в единую глобальную систему. Мировая торговля росла быстрее, чем сама мировая экономика¹. Азия шла в авангарде. «Азиатские тигры» – Южная Корея, Тайвань, Гонконг и Сингапур, а вслед за ними и «новые тигры» – Малайзия, Индонезия, Таиланд, Филиппины и китайская провинция Гуандун – стремились повторить успех японской экономики.

Азиатское экономическое чудо ввело новые правила экономического развития стран третьего мира. Вместо прежней ориентации на самодостаточность и внутренний рынок и высоких торговых барьеров, которые были канонами развития в 1950-е и 1960-е гг., «тигры» активно интегрировались в мировую торговлю и экономику. В ответ они были вознаграждены замечательно быстрым ростом доходов и экономик в целом. Когда в 1965 г. Сингапур получил статус независимого государства, его экономика пребывала в плачевном состоянии. К 1989 г. его ВВП на душу населения по паритету покупательной способности валют был выше, чем в Великобритании, которая, как родина промышленной революции, имела 200-летнюю фору. Азия также стала важным звеном в цепочках поставок, начиная с сырья и компонентов и заканчивая готовой продукцией. Мир все больше обрастал такими тесными связями, которые еще десятилетие назад было трудно представить.

Стремительное развитие Азиатского региона означало повышение спроса на энергию и, в частности, на нефть. Местные рынки нефти и нефтепродуктов быстро росли, и были все основания полагать, что азиатский экономический рост будет только набирать темпы.

В ноябре 1997 г. министры нефтяной промышленности стран ОПЕК собрались на очередную сессию в Джакарте, Индонезия. Умы делегатов занимали многообещающие перспективы Азиатского региона. Многие из них уже думали о том, как бы переориентировать свою торговлю на Восток. Казалось, их будущее находится именно здесь. Но как будто бы специально, чтобы напомнить о том, насколько ухабистым может быть путь к быстрому росту, их поселили в недостроенном роскошном отеле с непредсказуемым графиком подачи воды.

После четырехдневных дебатов было решено повысить квоты на добычу нефти на два миллиона баррелей в день. Это должно было положить конец спорам между участниками картеля по поводу квот и перепроизводства. Повышение потолка добычи уравнивало положение игроков. Теперь все экспортеры могли официально выйти на максимальные уровни производства, чему, казалось, благоприятствовала рыночная конъюнктура. С 1996 по 1997 г. мировое потребление нефти, подстегнутое экономическим ростом в странах Азии, выросло более чем на два миллиона баррелей в день и, по прогнозам Международного энергетического агентства, должно было вырасти еще на два миллиона баррелей в 1998 г. «Цена будет держаться, – уверенно сказал министр нефтяной промышленности Кувейта после объявления решения. – Это повышение абсолютно обосновано».

Такое мнение разделяли многие. Один аналитик охарактеризовал состояние рынка, как «парад планет для ОПЕК». Но где-то там, в далеком космосе, планеты тихо продолжали свое движение².

Когда Джакартская конференция подходила к концу, двое делегатов были приглашены на обед главой местного представительства Международного валютного фонда, где тот недвусмысленно дал им понять, что начавшийся несколькими месяцами ранее валютный кризис был только началом гораздо более глубокого и глобального кризиса и что азиатское экономическое чудо вот-вот закончится. Гости были шокированы услышанным. Но решение об увеличении добычи, основанное на оптимистичном экономическом сценарии, уже было принято. Было слишком поздно что-то менять.

«В середине 1990-х гг. быстрорастущая Азия была чрезвычайно привлекательна для иностранного капитала» и «капиталы текли к ней рекой», в том числе и в виде кредитов иностранных банков. В результате азиатские компании и застройщики накопили слишком большой долг, причем большей частью опасный: краткосрочный и деноминированный в иностранной валюте.

Именно перегретость кредитного рынка и сектора жилой и коммерческой недвижимости в Бангкоке стала причиной краха таиландской валюты в июне 1997 г., что повлекло за собой обвал валютных и фондовых рынков в других странах Азии. К концу 1997 г. паника охватила весь регион. Одни компании объявляли о банкротстве, другие закрывались, начались массовые увольнения, уходили в отставку правительства, и быстрый экономический рост во многих странах уступил место экономической депрессии.

К тому времени кризис и паника вышли за пределы Азии. В августе 1998 г. российское правительство объявило дефолт по внутреннему долгу, отправив страну в экономический штопор. Рубль резко девальвировался, а российский фондовый рынок рухнул на шокирующие 93 %. У недавно созданных российских нефтяных компаний не было денег, чтобы расплатиться со своими рабочими и поставщиками. Зарплаты были сокращены; в некоторых компаниях руководители получали около $100 в месяц.

После ошеломляющего банкротства крупнейшего хедж-фонда Long-Term Capital Management Уолл-стрит тоже оказалась на грани краха. Но паника была предотвращена благодаря оперативному вмешательству Федеральной резервной системы. Инфекция, казалось, была готова охватить и Бразилию, угрожая перерасти в то, что министр финансов США Роберт Рубин назвал «всепоглощающим мировым кризисом». Чтобы не позволить бразильской экономике скатиться вниз, были предприняты чрезвычайные усилия и мобилизованы огромные финансовые ресурсы. Это сработало. Бразилия была спасена. К весне 1999 г. мир практически справился с инфекцией³.

Азиатский финансовый кризис нанес тяжелейший удар по мировой экономике. Предположения о повышение спроса на нефть, лежавшие в основе джакартской договоренности 1997 г., оказались неверными. В соответствии с этой договоренностью страны ОПЕК наращивали добычу нефти в то время как спрос на нее начал падать.

Теперь в мире было слишком много нефти. Когда в нефтехранилищах больше не осталось места, в качестве плавучих хранилищ стали использовать океанские танкеры. Но предложение все росло. А спрос оставался низким. Цена на нефть рухнула до $10 за баррель, а на некоторые сорта нефти до $6. Последний раз такой обвал цен наблюдался в 1986 г., и все были уверены в том, что рынок никогда больше не вернется к столь катастрофически низким уровням.

Из Джакартской конференции 1997 г. экспортеры вынесли один горький, но важный урок, так называемый джакартский синдром: опасно увеличивать добычу в условиях слабеющего или неопределенного спроса. Это была ошибка, которую они вознамерились больше никогда не допускать.

Обвал цен на нефть сделал кое-что еще. Он дал толчок самой масштабной реструктуризации нефтяной отрасли со времен разделения Standard Oil Trust по решению Верховного суда США в 1911 г. Если бы не обстоятельства, вызванные падением цен, мы бы вряд ли в скором времени увидели подобные результаты.

Поскольку цены на нефть резко упали, доходы нефтяных компаний спикировали вслед за ними. «Сказать, что это была бойня, значит не сказать ничего», – заявил один аналитик с Уолл-стрит. Компании урезали бюджеты и увольняли сотрудников. Одна из крупных компаний сократила традиционно роскошную рождественскую вечеринку до скромного фуршета в столовой. «Утопающие в нефти» гласил заголовок на обложке The Economist. Хотя и с некоторым преувеличением, этот заголовок отражал распространенное на тот момент убеждение, что в обозримом будущем цены на нефть останутся низкими, а нефтяную отрасль ждет безрадостная перспектива⁴.

Но для некоторых это была возможность, непростая, но тем не менее возможность для обновления. В конце концов, люди все равно не смогут обойтись без нефти, и их потребности в ней будут расти, когда возобновится экономический рост, что приведет к повышению цен. Но отрасль должна была стать более эффективной, научиться лучше управлять затратами и более широко опираться на передовые знания и технологии. Путь виделся один – увеличение масштабов. А этого можно было достичь посредством слияний компаний.

В центральной части Норвегии, в суровых Скандинавских горах, находится тихий курортный городок Сандерстолен, до которого можно добраться только по извилистой узкой дороге, едва проходимой зимой из-за снежных заносов. После открытия нефтегазовых месторождений Северного моря у побережья Норвегии этот городок стал местом встреч норвежского правительства и работающих в норвежском секторе нефтяных компаний для обсуждения важных отраслевых вопросов – утром разговоры, после обеда прогулка на лыжах.

Одним февральским утром 1998 г. два инвестиционных банкира Джозеф Перелла и Роберт Магуайр представили новое видение отрасли, которое привлекло внимание собравшихся в том году на форум руководителей. «Список крупнейших публичных компаний в нефтяной индустрии фактически не изменился с момента разделения Standard Oil Trust, – сказали они. – Если бы Джон Рокфеллер был жив сегодня, львиная доля списка была бы ему хорошо знакома. Но, например, Карнеги, Вандербильт и Морган с трудом узнали бы свои отрасли».

Банкиры говорили о большем, нежели просто «слияние компаний», – о неизбежном появлении того, что они назвали «супермейджеры». Инвестиционный банк Morgan Stanley опубликовал доклад, в котором объявлял начало «Эпохи супермейджеров». «Беспрецедентная глобализация и масштабы», вытекающие из слияний, вкупе с более высокой эффективностью и более широкими возможностями – это путь к «сверхдоходностям и высокой капитализации». Короче говоря, более крупные компании будут оцениваться рынком гораздо выше. А меньшие по размеру компании будут оцениваться рынком ниже и, отсюда, подвергаться большему риску⁵.

Кто-то должен был стать первым. Но каким образом проводить эти объединения? Враждебные поглощения слишком сложны, поэтому компаниям нужно было договориться о цене. Кроме того, существовало еще одно препятствие – то, что в США называют антимонопольным законодательством, а в Европе политикой по обеспечению свободы конкуренции. У всех на памяти было самое громкое антимонопольное дело в истории – разделение Standard Oil Trust

Примерно в середине 1860-х гг. Рокфеллер, в то время владелец небольшой фирмы в Кливленде, приступил к реализации «нашего плана» – разработанного им стратегического плана по преобразованию волатильной, хаотичной и разрозненной молодой американской нефтяной индустрии в единую упорядоченную монополию под его началом. Так появилась гигантская монополия Standard Oil Trust, которая контролировала почти 90 % нефтяной промышленности США и доминировала на мировом рынке. Фактически Рокфеллер создал современную нефтяную индустрию. Он также изобрел модель «вертикально-интегрированной» нефтяной компании, в которой нефть не выходила за пределы корпоративных границ с момента ее добычи до покупки конечным потребителем.

Рокфеллер стал не только самым богатым человеком в Америке, но и одним из самых ненавистных. В самом деле, он был ярчайшим воплощением монополиста – кровожадной акулы бизнеса. В 1906 г. правительство во главе с разрушителем трестов Теодором Рузвельтом инициировало судебное расследование в отношении Standard Oil Trust, обвинив ее в сговоре с целью ограничения свободы торговли в соответствии с антимонопольным законом Шермана. В мае 1911 г. Верховный суд США подтвердил решение суда низшей инстанции и вынес решение о разделении Standard Oil Trust, в результате чего появились 34 независимые компании⁶.

С тех пор любой студент юридического факультета в США, интересующийся антимонопольным правом, в обязательном порядке изучал дело Standard Oil Trust. На протяжении многих десятилетий после 1911 г. отрасль регулярно становилась ареной расследований по подозрениям и обвинениям в сговорах и ограничении свободы торговли. Если вновь начнется укрупнение компаний, не подольет ли это масла в огонь подозрений? Но времена изменились. В результате глобализации игровое поле стало гораздо шире – весь мир. Все вместе, крупные международные нефтяные компании теперь контролировали не более 15 % мировой добычи нефти – львиная доля находилась в руках национальных компаний, которые взяли контроль над отраслью в 1970-е гг. Некоторые из этих государственных компаний были опасными и сильными конкурентами с доступом к колоссальным запасам, которые намного превосходили запасы любой традиционной нефтяной компании.

Чтобы повысить эффективность и снизить затраты, некоторые компании – с одобрения антимонопольных органов – объединили на ключевых рынках свои нефтеперерабатывающие предприятия и сети АЗС. Но ни одна из них не преследовала цель радикально изменить сложившийся ландшафт с четко установленными межкорпоративными границами, прочерченными решением Верховного суда США в 1911 г.

Среди тех, кто был убежден в необходимости радикальных перемен, был глава BP Джон Браун. Получив степень бакалавра по физике в Кембриджском университете и затем диплом инженера-нефтяника, Браун хотел заняться академическими исследованиями. Но вместо этого пошел работать в BP, где его отец был руководителем среднего звена, и на некоторое время осел в Иране. Его мать во время войны пережила Освенцим, о чем было известно очень немногим вплоть до ее смерти в 2000 г.

Браун пришел в BP в 1966 г. стажером. Он быстро проявил себя «птицей высокого полета», как говорят британцы, и стремительно продвигался по служебной лестнице. В 1995 г. он стал генеральным директором. По словам Брауна, он был уверен в том, что «нам нужно было изменить правила игры. BP застряла на месте со своей психологией островной британской компании средней величины. Это было или-или».

На собрании совета директоров BP Браун изложил причину для слияния: BP была недостаточно большой. Если она не поглотит кого-нибудь, то рискует стать объектом поглощения сама. BP должна стать больше, чтобы выиграть на эффекте масштаба, снизить затраты и получить возможность браться за более крупные и рискованные проекты. Такое укрупнение придаст ей вес, который заставит национальных нефтяных гигантов воспринимать ее «всерьез». Браун опасался, что члены правления решат, будто всего за год пребывания в кресле генерального директора он тронулся умом. Но, к его немалому удивлению, совет директоров предварительно дал добро.

Лучшим вариантом для BP, казалось, была Mobil, вторая по величине компания, образовавшаяся после разделения Standard Oil Trust. За прошедшие десятилетия она выросла в одну из крупнейших международных интегрированных нефтяных компаний. И в одну из наиболее известных. Символ компании – красный крылатый конь – был узнаваем во всем мире.

Генеральным директором Mobil был Лусио Ното. Известный всей отрасли как просто Лу, он имел обширный опыт международной деятельности и поразительно широкий круг интересов от оперы до восстановления двигателей старых спортивных автомобилей.

Mobil столкнулась с серьезными стратегическими проблемами. Значительная часть ее прибылей поступала из одного источника – от проекта Arun по добыче и производству СПГ на острове Суматра в Индонезии. Но, как выразился Ното, «Arun катился под гору». Добыча на месторождении начала снижаться, требовались новые инвестиции, а это означало временное снижение корпоративных прибылей, пока не будут запущены новые проекты. Это могло вызвать недовольство акционеров Mobil и сделать ее уязвимой к враждебному поглощению.

Компании требовалось время. «Чтобы получить один действительно хороший актив в добывающей части комплекса, – говорил Ното, – у вас на сковородке должно жариться шесть других проектов, в которые вы должны вкладывать деньги, опыт и технологии». Более того, новые проекты Mobil находились в Нигерии, Казахстане, Катаре и в Индонезии, а это означало, что перспективы компании были связаны с различного рода геополитическими рисками.

Особую проблему представляло крупное шельфовое месторождение природного газа в Катаре, в Персидском заливе. Из-за гигантских размеров месторождение требовало огромных инвестиций. «Чем больше мы узнавали о Катаре, – сказал Ното, – тем больше понимали, что этот проект не поднять одной компании».

«Нам нужно было что-то делать, – вспоминал Ното. – Выжить бы мы смогли. Но процветать – нет».

Mobil была готова вступить в переговоры с BP. Но важно было соблюдать секретность. Любая утечка информации наносила вред обеим компаниям и могла обрушить их акции. Браун и Ното набросали план компании с двумя руководящими центрами и листингом на Нью-Йоркской и Лондонской фондовых биржах. В конце концов, после длительных переговоров и размышлений, Mobil пришла к выводу, что поглощение Mobil не принесет ее акционерам никакой премии.

Ното встретился с Брауном в отеле Carlyle в Нью-Йорке. Его послание было предельно простым: «Без премии не будет сделки».

«Я не могу пойти на это», – сказал Ното. Браун был ошеломлен. Чтобы исключить возможное непонимание, Ното протянул ему короткое, тщательно составленное письмо, начинающееся словами «Дорогой Джон», в котором он выражал глубокую признательность за дискуссию, но ясно, абсолютно ясно давал понять, что все кончено.

Они стояли друг напротив друг, и им нечего было больше сказать. «Я не знаю, что будет дальше», – наконец произнес Ното.

Браун летел домой в полном молчании. Что скажет его собственный совет директоров, убедить который ему стоило так много труда, когда услышит от него эту новость? Возможно, они решат, что он и вправду тронулся умом⁷.

Сразу же по возвращению в Лондон Браун позвонил Лоренсу Фуллеру, генеральному директору базирующейся в Чикаго компании Amoco. Бывшая Standard Oil of Indiana, Amoco входила в число крупнейших американских нефтяных компаний. Хотя большая часть ее активов была сосредоточена в США, она одной из первых появилась в Каспийском регионе после развала Советского Союза и теперь вместе с BP была ведущим партнером в Азербайджане.

Сначала разговор шел о состоянии дел в Азербайджане. Но это было лишь предисловием. Наконец Браун задал свой вопрос.

«Что вы думаете о будущем Amoco? – спросил он. – Мне кажется, что сейчас настал подходящий момент для объединения компаний».

Фуллер не высказал удивления. Он напомнил Брауну о том, что в начале 1990-х гг. Amoco и BP уже обсуждали возможность объединения своих операций по нефтепереработке, но BP прервала переговоры.

«Что изменилось?» – спросил он.

«Стратегически, – ответил Браун, – нам необходимо слияние».

«Да, такого я не планировал, – сказал Фуллер. – Но почему бы и в самом деле не поговорить?»

Два дня спустя они встретились в зале Concorde терминала British Airways в аэропорту имени Джона Кеннеди в Нью-Йорке. Amoco уже осуществила ряд реструктуризаций и крупных стратегических проектов, пытаясь найти пути для дальнейшего роста, но без особых успехов. Фуллер, юрист по образованию и генеральный директор Amoco на протяжении почти десятилетия, видел будущее отрасли в мрачном свете. Поскольку BP была крупнее Amoco, их доли в новой компании должны были распределиться в пропорции 60 % и 40 %. Но переговоры забуксовали на структуре – нужно было решить, будет ли это компания с двумя штаб-квартирами в Лондоне и Чикаго и поделится ли Фуллер властью с Брауном.

В начале августа 1998 г. Браун в окружении своей команды позвонил Фуллеру из своего лондонского дома на Саут-Итон-плейс. «Сделка возможна только в том случае, если это будет британская компания со штаб-квартирой в Лондоне, и мы введем еще одного директора в совет, – сказал Браун. – И не иначе». Он попросил Фуллера дать ответ в течение суток. Через несколько часов Фуллер перезвонил. Он сказал, что согласен и вылетает в Лондон.

Несколько дней спустя, 11 августа 1998 г., BP организовала пресс-конференцию в самом большом помещении, которое удалось отыскать в Лондоне на тот момент, – в здании Почетной артиллерийской роты, – чтобы вместить огромную армию журналистов. Было очевидно, что компания собирается сделать важное заявление. В Лондоне стояла летняя жара, настоящее пекло, и электросети в здании были перегружены из-за множества телекамер и высокой температуры. Когда Браун поднялся, чтобы объявить о сделке, предохранитель не выдержал нагрузки и перегорел. Помещение погрузилось в темноту. Не очень-то оптимистичное начало для того, что должно было стать крупнейшим в истории отраслевым слиянием. Но сенсационная новость уже распространялась по свету – сделка стоимостью $48 млрд, которая может стать первым шагом к радикальной трансформации мировой нефтяной индустрии. Хотя об этом и не говорилось публично, именно это и требовалось BP, которая была твердо намерена стать тяжеловесом.

Федеральная торговая комиссия США не увидела серьезных нарушений антимонопольного законодательства. Сферы деятельности обеих компаний «пересекались редко», заявил председатель комиссии, поэтому потребители продолжат «пользоваться благами конкуренции». Сделка, результатом которой стало создание компании BP-Amoco, была заключена в последний день декабря 1998 г.⁸

В феврале 1999 г. Джон Браун должен был выступить на крупной отраслевой конференции в Хьюстоне. За два дня до конференции он позвонил организаторам и принес извинения. По его словам, срочные дела в Лондоне требовали его непосредственного присутствия. Но он отправит кого-нибудь из топ-менеджеров, чтобы тот прочитал речь вместо него.

Разумеется, это была отговорка. Подлинная причина заключалась в том, что выступление Брауна было назначено на вторник, а в среду должен был выступать Майкл Боулин, президент еще одной крупной американской нефтяной компании ARCO. Браун не мог участвовать в одной программе с Боулином, не рискуя выдать того, что они затевали.

Месяцем ранее, в январе 1999 г., Боулин позвонил Брауну из Лос-Анджелеса, где находилась штаб-квартира ARCO. Предложение Боулина было простым и четким. «Мы хотели бы, чтобы BP купила ARCO», – сказал он.

В отличие от Брауна, Боулин появился на хьюстонской конференции. Его речь, посвященная будущему природного газа, была отчасти парадоксальной: казалось, Боулин хотел сказать, что у нефти нет будущего. Руководство ARCO потеряло веру в перспективы компании. Главным активом ARCO была ее доля в месторождениях Арктической низменности на Аляске, но когда цена на нефть обвалилась до $10 за баррель, руководство засомневалось, что компания удержится на плаву.

«Это звучало слишком хорошо, чтобы быть правдой», – впоследствии вспоминал Браун. ARCO «буквально шла в руки BP». Это была превосходная возможность для BP, особенно учитывая экономию масштаба, которую она получала благодаря сочетанию права собственности на богатейших месторождениях Арктической низменности и наличию добывающих мощностей. Арктическая низменность была самым крупным из всех открытых в Северной Америке нефтегазоносных бассейнов, но в последние годы добыча на нем снизилась с максимального уровня в два млн баррелей в день до одного миллиона, и совместная эксплуатация позволила бы экономить несколько сотен миллионов долларов в год⁹.

Если бы ARCO подождала шесть недель, то обнаружила бы, что ее финансовое положение постепенно восстанавливается. В марте 1999 г. ОПЕК стала сокращать добычу, что привело к повышению цен. Но к тому моменту сделка была почти заключена. О том, что BP-Amoco (как она тогда называлась) покупает ARCO за $26,8 млрд, было официально объявлено 1 апреля 1999 г.

Объявление о слиянии BP и Amoco в августе предыдущего года стало историческим моментом. Табу на крупномасштабные слияния было отменено или, по крайней мере, так казалось. Возможно, теперь действительно больше рисковали те, кто отказывался от слияний.

Генеральный директор Exxon Ли Реймонд находился на поле для гольфа отеля Gleneagles в Шотландии, куда он приехал на конференцию, когда до него дошла сенсационная новость о сделке между BP и Amoco. Он точно знал, что должен был сделать: немедленно связаться с Лу Ното.

Родом из Южной Дакоты, Реймонд за три года получил степень доктора философии по специальности химическое машиностроение в Миннесотском университете и поступил на работу в Exxon. Первое время он занимался исследованиями. В середине 1970-х гг. он работал над проектом для самого генерального директора. Страны – экспортеры нефти национализировали принадлежавшие Exxon запасы, и компании требовалось новое стратегическое направление. Постепенно Реймонд начал играть более заметную роль в преобразовании компании. С середины 1970-х гг. ключевым вопросом для Exxon стали не только размеры ее запасов, что безусловно имело большое значение, но и ее финансовая эффективность. Насколько она может повысить свою финансовую эффективность по сравнению с конкурентами? Успех на этом фронте позволил бы компании обеспечить стабильно растущую доходность для пенсионных фондов и ее акционеров. «Отрасль существовала и будет существовать дальше, – впоследствии объяснил Реймонд. – Если вы сумеете стать лучшим из многих, то останетесь в игре».

Реймонд стал президентом Exxon в 1987 г., а в 1993 г. был назначен председателем совета директоров и генеральным директором. За годы его правления инвестиционная деятельность компании стала славиться высокой дисциплинированностью и ориентацией на долгосрочную перспективу. «Дисциплинированность» Exxon превратилась в эталон, на который равнялась вся отрасль. Ориентация на долгосрочную перспективу обеспечивала устойчивость инвестиций независимо от скачков цен на рынке. Другими словами, компания не увеличивала резко расходы, когда цены шли вверх, и не урезала бюджеты, когда цены вдруг начинали падать. Это отражало характер самого Реймонда. Его любимой поговоркой во времена и рыночных бумов, и спадов было «Не надо впадать в крайности». Не надо впадать в эйфорию и гиперактивность, когда цены идут вверх, но и не надо впадать в депрессию и бездействие, когда они падают.

В середине 1990-х гг. Реймонд пришел к выводу, что у финансовой эффективности есть свои пределы. Требовалось нечто более радикальное, и этим более радикальным было слияние. Главный кандидат виделся в Mobil. В конце концов, как любил говорить Лу Ното, «Бизнес состоит в том, чтобы что-то делать».

В июне 1998 г., за два месяца до объявления о слиянии BP-Amoco, Реймонд прилетел в штаб-квартиру Mobil в Фэрфаксе, Вирджиния. За завтраком с Ното их беседа плавно перетекла к возможности объединения компаний. Они пришли к выводу, что все сводится к трем ключевым вопросам, на которые необходимо получить положительный ответ. Во-первых, смогут ли они структурировать сделку приемлемым для всех образом? Во-вторых, будет ли эта сделка одобрена Федеральной торговой комиссией США и Директоратом по вопросам конкуренции Евросоюза в Брюсселе? Третий вопрос был самым трудным: «Хватит ли нам мудрости, чтобы объединить две компании в одну?» Начались тайные переговоры. Но в скором времени стало очевидно, что компании расходятся в принципиальном вопросе оценки стоимости: какая премия будет выплачена акционерам Mobil. Переговоры застопорились. На своем выступлении в совете директоров Mobil 6 августа Ното сказал, что он и Реймонд «приняли обоюдное решение прекратить обсуждение».

Пять дней спустя BP и Amoco объявили о слиянии.

Как только Реймонд услышал новость, он немедленно позвонил Ното из отеля Gleneagles. То, как BP и Amoco решили вопрос с оценкой стоимости, можно было использовать в качестве ориентира для определения соотношения цен акций Exxon и Mobil.

«Представьте, что ваш сосед только что продал свой дом, – впоследствии объяснил Реймонд. – Теперь вы знаете, сколько примерно стоят дома в вашем районе».

Компании приступили к интенсивным переговорам, которые получили кодовое название «Проект автострада». Было принято ключевое решение создать совершенно новую структуру, чтобы это была новая компания для всех.

Главное беспокойство вызывали антимонопольные органы. Одно дело – объединение BP и Amoco. И совсем другое дело – слияние Exxon и Mobil: мало того, что в результате должна была появиться компания более значительных размеров, так еще и в объединении участвовали две крупнейшие компании, образовавшиеся после разделения печально известной монополии Standard Oil Trust в 1911 г. Пресса не упустит возможность поднять шумиху, а у регуляторов возникнет гораздо больше вопросов.

Ното сильно беспокоило то, как эта история отразится на Mobil, если они попытаются провести слияние и потерпят неудачу из-за запрета Федеральной торговой комиссии. «Для Exxon все нипочем, – сказал он, – а нам будет крышка».

Но Реймонд его успокоил. «Слияние будет, – заверил он. – Несмотря ни на что».

Но больше всего обе стороны заботил третий вопрос, касающийся оценки стоимости и того, кто какую долю получит. Последовали месяцы трудных переговоров. Наконец, вечером 30 ноября генеральные директоры пришли к соглашению: Exxon получает 80 % в новой компании, Mobil – 20 %. (Это соотношение удивительным образом походило на первоначальную пропорцию при разделении Standard Oil Trust в 1911 г.) Акционеры Mobil получали примерно 20 %-ную премию на свои акции. Переговоры были напряженными, настолько напряженными, что окончательная цена акций была определена до шестого знака после запятой.

1 декабря 1998 г. BP-Amoco, Exxon и Mobil объявили о своем намерении провести слияние. Это была очень крупная сделка. «Новый нефтяной гигант, – гласил заголовок на первой странице The New York Times.

На многолюдной пресс-конференции, посвященной презентации сделки, Ното спросили, правда ли, что до этого Mobil уже вела переговоры с BP и другими компаниями. Ното посмотрел на аудиторию.

«Знаете, что говорила мне моя мать? – наконец сказал он после долгой паузы. – Чтобы я не вздумал вспоминать о бывших возлюбленных в день помолвки»¹⁰. Аудитория разразилась смехом.

Но на пути к этой сделке еще оставалось серьезное препятствие в виде правительства США, а точнее Федеральной торговой комиссии, которая должна была решить, не нарушает ли сделка антимонопольного законодательства. С 1911 г. призраки Джона Рокфеллера и решений Верховного суда США угрожали любой консолидации, способной трансформировать отрасль, но за эти годы мир сильно изменился.

Внимание ФТК было сосредоточено на нефтепереработке и АЗС, а также на том, чтобы в результате объединения ни одна компания не приобрела чрезмерного влияния на рынок, а именно возможность контролировать цены, в формулировке ФТК, «даже в незначительной степени». Повышенный интерес регуляторов вызывало ценообразование в конце цепочки, т. е. стоимость топлива, выходящего с перерабатывающих предприятий, и цена бензина на АЗС¹¹.

Но главной идеей указанных сделок были вовсе не переработка и сбыт в США – конец цепочки (downstream в терминологии нефтяных компаний). А начало цепочки (upstream) – разведка и добыча нефти и газа в глобальном масштабе. Компании стремились добиться повышения эффективности и сокращения затрат – возможности отнести затраты на большее количество баррелей. Не менее важным было для них и увеличение масштабов – возможность браться за более крупные и сложные проекты («шесть проектов на сковороде», как сказал Лу Ното) и мобилизовать деньги, людей и технологии для их реализации. Кроме того, более крупная и диверсифицированная компания была менее уязвима к политическим потрясениям в любой стране. Такая компания могла реализовывать больше проектов. Да и сами проекты постепенно становились все более масштабными. Если в 1990-е гг. мегапроект стоил $500 млн, то в следующем десятилетии его стоимость ожидалась на уровне $5–10 млрд. Сделка BP-Amoco прошла через ФТК всего за несколько месяцев с незначительным требованием о продаже активов. Но слияние Exxon и Mobil было сделкой иного порядка. К тому же одно только упоминание вместе названий двух крупнейших наследников Standard Oil Trust, казалось, вызывало к жизни призрак Джона Рокфеллера.

ФТК начала масштабное изучение предполагаемого слияния совместно с генеральными прокурорами 21 штата и Директоратом по вопросам конкуренции Евросоюза. В рамках расследования ФТК затребовала самого масштабного раскрытия информации в истории – обеим компаниям пришлось предоставить миллионы страниц документов, раскрывающих детали их деятельности по всему миру, начиная с нефтепереработки в США и заканчивая данными о продаже смазочных материалов в Индонезии за последние 10 лет. Потребовался почти год, чтобы ФТК вынесла свое решение. Чтобы Exxon и Mobil могли провести слияние, они должны были избавиться от 2431 АЗС из принадлежавших им в общей сложности 16 000, одного нефтеперерабатывающего предприятия в Калифорнии, плюс еще нескольких второстепенных активов. Тем же, кто боялся реинкарнации Джона Рокфеллера, ФТК напомнила, что сейчас не 1911 г. и мир сильно изменился. Standard Oil Trust, объяснил председатель ФТК Роберт Питофски, «контролировала 90 % американского рынка, тогда как Exxon и Mobil после слияния будут контролировать около 12–13 %», что ниже неофициально установленного потолка. Так 30 ноября 1999 г. появилась объединенная компания ExxonMobil.

Но в то же время Питофски предупредил, что высокая степень концентрации рынка «будет воспринята антимонопольными органами как тревожный сигнал»¹².

И такой «тревожный сигнал» не замедлил появиться. Им стала заявка BP на покупку ARCO. BP-Amoco очень быстро продвигала сделку с ARCO, как оказалось, слишком быстро для ФТК. После жарких внутренних дебатов комиссия тремя голосами против двух решила, что поглощение ARCO даст BP возможность манипулировать ценами на добываемую на Аляске нефть, которая продавалась на Западном побережье, и «держать высокие цены». Что понималось под «высокими ценами»? Согласно расчетам ФТК, объединенная компания могла за несколько лет повысить цену на бензин примерно на полцента за галлон.

По мнению большинства членов комиссии ФТК, BP выходила за рамки благоразумия, поэтому сделка могла быть заключена только при условии того, что BP избавится от самого ценного актива и основой причины, по которой она и стремилась заполучить ARCO, – месторождений Арктической низменности. Отрезвленная, BP поняла, что у нее нет выбора. В апреле 2000 г. она купила ARCO, но уже без этих месторождений.

Директор Бюро экономического анализа ФТК, впоследствии комментировавший сделку, высказал взвешенное суждение, которое распространялось и на другие слияния, происходившие в то время: «Справедливости ради стоит отметить, что в каждом из этих случаев компании соглашались на требования о продаже активов, которые, по мнению многих, намного превышали действительно необходимые меры для защиты конкуренции». Но политика, врожденная подозрительность в отношении нефтяной отрасли, плюс ощущение того, что слияния происходят слишком быстро, – все это играло не последнюю роль в решениях ФТК¹³.

Не все зависели от решений Федеральной торговой комиссии. Во Франции, например, нужно было заручиться согласием премьер-министра.

Во Франции действовали две ведущих нефтяных компании – Total и ELF, которые некогда принадлежали государству, а затем были полностью приватизированы. Существование двух компаний, по словам генерального директора Total Тьерри Десмареста, было «исторической случайностью». После Второй мировой войны президент Франции генерал Шарль де Голль был намерен восстановить «величие» Франции. Он решил, что Total, в то время известная как CFP, была «слишком близка к американским и британским компаниям», и организовал создание второй французской компании, нового национального лидера, который и стал нынешней ELF.

«На момент слияния BP и Amoco мы уже были убеждены в необходимости роста посредством консолидации, – вспоминал Десмарест. – Когда мы услышали о соглашении BP и Amoco, то окончательно поняли, что, если хотим расти, нам нужно объединяться».

Первым шагом в конце 1998 г. стала покупка бельгийской нефтяной компании Petrofina, которая в основном занималась нефтепереработкой и сбытом на европейских рынках. К июню 1999 г. Total разработала план поглощения своей главной цели ELF. К обеду в пятницу 2 июля до старших менеджеров ELF дошли тревожные слухи, что Total готова действовать.

Но без предварительного согласия правительства ничего произойти не могло. Хотя ELF была приватизирована еще в 1986 г., правительство сохранило за собой «золотую акцию», которая давала ей право вето на любое изменение контроля над компанией. Но, даже и без «золотой акции», если бы французская компания решилась действовать, не получив зеленого света от французского правительства, в ее руководстве полетели бы головы.

Первым человеком, которого предстояло склонить на свою сторону, был Доминик Стросс-Кан, министр финансов. Экономист по образованию, Стросс-Кан быстро понял конкурентные и экономические императивы консолидации. Более того, если французские компании не объединятся сами, одна из них могла быть поглощена иностранцами, что было равносильно «политическому самоубийству» для любого правительства, которое допустило это.

Другим человеком был премьер-министр Франции Лионель Жоспен. Бывший троцкист и один из основателей современной французской Социалистической партии, он был далек от нефтяного бизнеса и проблем, с которыми сталкивалась нефтяная отрасль. Десмарест понимал, что должен лично встретиться с премьер-министром и убедить его в «важности этого слияния для Франции».

Время поджимало, так как Total уже была готова сделать предложение о поглощении. Но премьер-министр был в Москве.

В пятницу вечером Десмарест прилетел в Москву и прямиком направился в гостиницу «Националь» напротив Кремля, чтобы посреди ночи встретиться с премьер-министром и министром финансов Стросс-Каном. Десмарест начал объяснять настоятельную необходимость консолидации, учитывая ситуацию в отрасли – объединение BP и Amoco, и Exxon и Mobil, и доминирование государственных нефтяных гигантов. «Разве дело не в том, что их генеральные директора просто хотят потешить свое самолюбие?» – спросил премьер-министр. Десмарест решил, что разумнее оставить ответ Стросс-Кану. Министр финансов, как бывший преподаватель экономики, прочел премьер-министру короткую и убедительную лекцию об экономических реалиях сегодняшнего дня и динамике глобальной конкуренции, которые делали эту сделку необходимой с позиции национальных интересов Франции. Французский премьер-министр усвоил урок. И дал сделке зеленый свет.

Утром в субботу Десмарест вернулся в Париж, где его команда вносила последние поправки в предложение. В понедельник Total сделала предложение о поглощении компании ELF. Генеральный директор ELF Филипп Жаффре был шокирован. ELF сделала встречное предложение: она поглотит Total.

Разгорелась война за поддержку акционеров. Но, несмотря на резкие обвинения с обеих сторон, компании втайне обменивались планами, поскольку было ясно, что это будет слияние и в результате противостояния останется только одна французская нефтяная компания. Помня об этом, Десмарест и Жаффре между собой решили: никто из них не будет публично нападать на другого, потому что в итоге кому-то из них придется управлять объединенной компанией.

В сентябре 1999 г. сделка была заключена. TotalFina поглотила ELF, и Десмарест стал генеральным директором новой компании. Через какое-то время TotalFinaElf – теперь один из мировых супермейджеров – стала называться просто Total¹⁴.

Для Chevron, бывшей Standard Oil of California и третьей по величине нефтяной компании в США, толчком к активным действиям послужило слияние Exxon и Mobil. «Во всех этих сделках меня больше всего удивило то, что Mobil продала себя Exxon, – сказал Дэвид О’Рейли, впоследствии возглавивший Chevron. – Mobil казалась мне сильной компанией с хорошим портфелем и хорошими перспективами роста».

Очевидным партнером для Chevron была Texaco, совместно с которой она уже владела предприятиями Caltex, занимавшимися нефтедобычей в Индонезии и нефтепереработкой и сбытом в Азиатском регионе, где ныне находились самые быстрорастущие рынки в мире. Эти совместные предприятия работали уже 50 лет и считались одними из самых успешных компаний такого рода.

Для Texaco слияние тоже имело смысл. Более крупные компании, супермейджеры, будут более высоко оцениваться фондовым рынком по сравнению с традиционными крупными фирмами. Весной 1999 г. Texaco обратилась к Chevron.

Компании тайно направили команды для ведения переговоров в Скоттсдейл, Аризона. Они пришли к выводу, что компании идеально подходят друг другу. Но это не будет слиянием равных. Texaco недавно попала в передрягу. Она проиграла судебный процесс против компании Pennzoil и выплатила штраф $3 млрд, а затем для отражения попытки враждебного поглощения со стороны финансиста-рейдера Карла Айкана ей пришлось заимствовать еще несколько миллиардов. В результате она была вынуждена продать дочернюю компанию в Канаде и урезать бюджет на поиск и разведку, что привело к болезненным последствиям. «Все очень просто, – сказал Уильям Викер, в то время финансовый директор Texaco. – Если вы не вкладываете деньги в поиск и разведку в нулевом году, то в седьмом и восьмом году вы не будете расти». Хотя Texaco возобновила инвестиции, отдача от них ожидалась только через несколько лет. Разумеется, она по-прежнему оставалась очень крупной компаний, но Chevron была почти в два раза крупнее, поэтому должна была стать покупателем.

Несмотря на «идеальную совместимость» двух компаний, это едва ли можно было сказать о генеральных директорах Кеннете Дерре из Chevron и Питере Бижуре из Texaco. Они худо-бедно могли договориться о цене, но не о том, кто сменит Дерра на посту генерального директора. Переговоры застопорились. Texaco, как заявил Бижур, разрабатывает стратегию, которая позволит ей вернуться на путь устойчивого роста.

Осенью 1999 г. Дерр ушел в отставку. Новый генеральный директор Дэвид О’Рейли пришел в Chevron много лет назад сразу после окончания Университетского колледжа в Дублине. Став у руля компании, свое первое совещание по вопросам стратегического развития он посвятил возврату к плану слияния. «На тот момент я точно знал, – вспоминал О’Рейли, – что нам нужно объединяться, иначе мы останемся на второстепенных ролях. Хорошие активы надо поглощать даже в тяжелые времена».

О’Рейли обратился к совету директоров за санкцией на проведение слияния. Ответ правления был предельно четким: «Да. И чем скорее, тем лучше».

За годы работы О’Рейли прославился уникальной способностью находить контакт с людьми. Теперь перед ним стояла непростая задача найти общий язык с главой Texaco Питером Бижуром. Руководство обеих компаний встретилось в Сан-Франциско в мае 2000 г., чтобы обсудить деятельность совместных предприятий Caltex в Азии. Было ясно, что структура СП была крайне неэффективна для управления столь важным – и растущим – бизнесом в самом динамично развивающемся регионе мира. Нужно было что-то менять. В конце встречи О’Рейли предложил Бижуру поговорить наедине и поднял тему слияния. Бижур признал, что в сложившихся условиях Texaco будет довольно сложно реализовать стратегию самостоятельного развития. Переговоры возобновились. Соглашение о слиянии компаний Chevron и Texaco было подписано в октябре 2000 г. Как с некоторым сожалением подвел итог Бижур, «очевидно, что с выходом на сцену супермейджеров масштаб и размер действительно стали иметь значение»¹⁵.

Решение Федеральной торговой комиссии весной 2000 г., вынудившее BP избавиться от части активов ARCO – месторождений Арктической низменности, невольно спровоцировало последнее из наиболее крупных слияний в США. С одной стороны, существовала такая компания, как Phillips Petroleum, которая базировалась в Бартлсвилле, Оклахома, и числилась в рядах «мини-мейджеров». С другой стороны, существовала компания Conoco, принадлежавшая химической компании DuPont с 1981 г. DuPont ограничивала бюджет и рост Conoco, пуская ее доходы от нефти и газа на развитие своего нового направления бизнеса – биотехнологий. Как впоследствии вспоминал Арчи Данхэм, избранный генеральным директором Conoco в 1996 г., «моей целью номер один было освобождение компании от власти DuPont». Ему удалось убедить руководство химической компании в том, что избавление от Conoco будет очень выгодным для акционеров DuPont. В День матери, 11 мая 1998 г., DuPont объявила о начале процедуры продажи компании.

Когда были проданы первые 20 % акций, стало ясно, что это было крупнейшее IPO за всю историю США до настоящего момента. Своим девизом компания избрала слова: «Думай масштабно, действуй быстро». Ее мобильность и создание «линии прямой видимости» между высшим руководством и рядовым персоналом обеспечивали ей такой уровень эффективности, который был немыслим в компании масштаба «супермейджера». В рекламных роликах на телевидении она использовала образ шустрой, проворной кошки, что по слухам очень раздражало гиганта Exxon, чьей эмблемой был тигр.

Но существовало два очевидных риска. Первый был связан с тем, что компания могла одновременно участвовать всего в трех-четырех крупных проектах, а не в 10–15, как ее конкуренты. Второй вытекал из возможности враждебного поглощения. С аналогичными рисками сталкивалась и Phillips. И эти риски были не теоретическими. В конце концов, Conoco оказалась в руках DuPont в 1981 г. по одной причине – она искала защиту от враждебных поглощений. Да и Phillips в 1980-е гг. становилась объектом рейдерских атак. Данхэм и глава Phillips Джеймс Мальва начали обсуждать возможность слияния в 2000 г. Но в октябре того же года переговоры были прерваны.

Вместо этого компании столкнулись лбами как финалисты тендерных торгов по активам на Аляске, от которых должны были избавиться BP и ARCO для завершения своего слияния. Победителем стала Phillips. А это означало, что компания вышла на стратегически новый уровень. Это приобретение удвоило ее запасы и увеличило размеры, сделав сопоставимой с Conoco. Теперь можно было снова вернуться к переговорам, но каким образом?

Во время Первой мировой войны Оклахома испытывала нехватку денег, поэтому ее здание Капитолия так и осталось стоять недостроенным, точнее без купола. Наконец, 85 лет спустя, в июне 2001 г., в Оклахоме состоялась торжественная церемония в честь возведение нового купола и завершения строительства. Phillips и Conoco были в числе спонсоров этого исторического события, и прибывшие на торжество Данхэм и Мальва столкнулись лицом к лицу в коридоре отеля Waterford.

«Нам нужно поговорить снова», – сказал Мальва.

Последовали месяцы переговоров. Наконец, в ноябре 2001 г. компании объявили о своем слиянии и создании нового супермейджера ConocoPhillips, который стал третьей по величине нефтяной компанией в США, владеющей фактически самой большой системой переработки и сбыта. Данхэм стал председателем совета директоров объединенной компании, Мальва – ее генеральным директором. Что же касается цели слияния, то Мальва объяснил ее очень просто: «Мы сделали это, чтобы иметь возможность конкурировать с другими нефтяными гигантами»¹⁶.

Но одна компания не участвовала во всеобщей заварухе. Это была Royal Dutch Shell, которая до начала волны слияний была самой крупной нефтяной компанией. И для такой сдержанности у нее имелись причины. Проведенный анализ показал, что в долгосрочной перспективе цена на нефть будет определяться стоимостью новой нефти, поставляемой странами-экспортерами, не входящими в ОПЕК, и по прогнозам будет составлять порядка $14 за баррель. При оценке инвестиций Shell исходила именно из этой прогнозной цены. Она также пришла к заключению, что размер имеет значение, но лишь до определенного предела. Была и еще одна, гораздо более важная причина – структура самой компании.

Когда Марк Муди-Стюарт представлялся на конференциях, он обычно говорил: «Я – председатель комитета управляющих Shell. И самый близкий эквивалент традиционного генерального директора, который вы найдете в нашей компании». И это была проблема. Shell имела уникальную структуру. Хотя она и функционировала как единая организация, но в действительности принадлежала двум разным компаниям со своими советами директоров – Royal Dutch и Shell Transport and Trading. Компания управлялась не генеральным директором, а комитетом. Это было компромиссное решение, которое позволило осуществить слияние в далеком 1907 г. и видоизменялось лишь в конце 1950-х гг. «Двойная структура» хорошо работала в течение многих десятилетий, но теперь становилась все более и более неэффективной. Она, по словам Муди-Стюарта, «чрезвычайно затрудняла» слияние на основе обмена акциями с другой большой компанией. Фактически такое слияние становилось невозможным. Когда началась волна слияний, Муди-Стюарт попытался было протолкнуть идею внутренней реструктуризации, но реакция многих директоров была «довольно бурной»¹⁷. Все осталось на местах. Когда же слияния были завершены, Shell перестала быть самой крупной нефтяной компанией.

То, что произошло между 1998 и 2002 гг., было самой глубокой и значимой реструктуризацией мировой нефтяной отрасли после 1911 г. Всем объединенным компаниям еще предстояло пройти через трудности и стресс взаимной интеграции, которая могла занять годы. Но в результате они вышли из этого процесса не только более крупными и устойчивыми, но и более эффективными, глобализованными и способными браться за более масштабные и сложные проекты.

Оглядываясь на десятилетие, прошедшее с момента этого своего рода землетрясения отраслевого масштаба, генеральный директор Chevron Дэвид О’Рейли заметил: «Многие вопросы были сняты, как и ожидалось. Но один вопрос остался, и этот вопрос – государственные нефтяные компании. Смогут ли крупные частные компании успешно конкурировать с национальными гигантами?»¹⁸

Когда один из закоулков мировой экономики – перенасыщенный кредитными деньгами рынок коммерческой недвижимости в Бангкоке – начал сотрясаться в конвульсиях, и переоцененный тайский бат рухнул под давлением спекулятивных атак, никто не ожидал, что это может перерасти в азиатский, а затем и глобальный финансовый кризис. И, разумеется, никто в руководстве крупнейших нефтяных компаний не предполагал, что крах этой малоизвестной валюты из Юго-Восточной Азии приведет к обвалу цены на нефть и масштабной реструктуризации их собственной отрасли. Но гораздо более важные события были еще впереди, поскольку последствия этого кризиса затронули многие национальные экономики и страны, включая одного из важнейших мировых поставщиков нефти.