Сформулируйте идею таким образом, чтобы выразить ее суть одной фразой. Дальше возьмите чистый лист бумаги. Сверху напишите краткое название идеи. Разделите лист вертикальной чертой пополам и начинайте записывать в этих столбцах преимущества и недостатки идеи по следующим критериям:

  новизна;

  эффективность;

  простота внедрения.

Творческий поиск предполагает нахождение новых идей. Идея является новой, если она изменяет текущие процессы. Например, если вы предложите поменять цвет чемодана, ничего нового в этой идее нет. Чемоданы и так бывают разных цветов.

Но если идея приводит к тому, что меняется процесс производства или открываются новые перспективы использования, новизна есть. Например, вы предлагаете снабдить чемодан GPS-датчиком, чтобы можно было легко отыскать его в случае, если ваш багаж нечаянно отправили другим рейсом.

Если ваша идея представляет собой просто вариант чего-то уже известного, дальше ее рассматривать нет смысла. Никакого заметного эффекта от повторения не будет, а вот затраты на внедрение могут оказаться существенными.

Поэтому на данном этапе полезно будет поискать аналоги или посоветоваться со специалистами. Они скажут, пробовал ли уже эту идею кто-то другой.

Новизна присутствует еще и в том случае, когда вещь, обыденную в одной сфере, применяют в другой. Сейчас весьма популярна идея геймификации – применения подходов, характерных для компьютерных игр, в различных программных продуктах. Для любого игрока идея собирать баллы абсолютно привычна, а вот для бухгалтера собирать баллы при работе в бухгалтерской программе – это что-то новое.

Но нужно ли это делать? Как оценить, имеет ли смысл подходить с позиций геймификации к разработке бухгалтерских программ? Для этого переходим к другому критерию – эффективности.

Эффективность – это применимость идеи для решения конкретной задачи. Какую задачу, например, мы можем решить, если геймифицируем бухгалтерскую программу? Возможные варианты ответа:

  снизим усталость бухгалтера за счет игрового подхода;

  повысим производительность труда за счет добавления игрового азарта;

  увеличим коммуникацию в бухгалтерии за счет соревнования.

Все эти задачи имеют ценность и позволяют оценить эффективность идеи. Но если мы внедрим игровой подход просто так, то вполне можем получить обратный эффект: идея вызовет раздражение и ничего хорошего не выйдет.

Для оценки эффективности всегда нужно понимать, какую именно задачу мы решаем. Может оказаться, что цена внедрения идеи превышает прибыль, которую можно получить от внедрения. Или сама идея принесет не прибыль, а убытки. Например, часто бывает, что создатели рекламы используют скандальные образы для привлечения внимания. Внимание-то они привлекают, но совсем не то, на которое рассчитывали. Покупателей эта реклама раздражает, и продажи падают. Или реклама делается настолько запутанной, что мало кто вообще может ее понять.

Для оценки эффективности выберите конкретный фактор, значение которого вы можете подсчитать: скорость, посещаемость, прибыль. Затем зафиксируйте текущее значение этого фактора. Тогда вы можете сделать пробу и сравнить то, что было раньше, с тем, что получится в результате применения идеи.

Для оценки по этому критерию нужно составить список действий, необходимых для внедрения. Иногда этот список весьма прост. Но если идея революционная, сразу оценить сложность ее внедрения невозможно. Как можно оценить, например, сложность внедрения новой транспортной системы? Ведь нужно учесть и временные затраты, и бюджет, и перестройку производственных мощностей, и переучивание потребителей. В некоторых случаях может потребоваться получение сертификатов, справок или лицензий, что, в свою очередь, влечет многочисленные затраты времени и ресурсов. Но для упрощения процесса оценки сложности внедрения рассмотрим принципы, которые позволят это сделать более эффективно:

  принцип глобуса;

  принцип фанатов;

  принцип минимальной стоимости.

Часто идея отбрасывается на том основании, что она не полностью решает проблему. Но это еще не значит, что ее действительно нужно отвергнуть. Возьмем в пример географические карты. Из-за того что Земля имеет форму шара, правильно отображает ее только глобус. Любая карта – это двумерное изображение, а следовательно, искаженное. Но если мы посмотрим вокруг, то увидим поразительное множество карт, которыми пользуются абсолютно все. Военные, туристы, автомобилисты, кто угодно – пользуются двумерными картами. И никого это не смущает. Мы знаем, что плоские карты имеют искажение. Но абсолютная точность нам и не нужна.

Поэтому при анализе недостатков идеи задайте такой вопрос: «Хорошо, у этой идеи есть недостатки, которые не позволяют воплотить ее на 100 %. Имеет ли ценность эта идея, если она внедрена не на 100 %?»

Во многих случаях приблизительное решение оказывается даже лучше, потому что дешевле. Например, система геолокации GPS обеспечивает точность определения положения до 5–10 метров. Подавляющее большинство людей это устраивает. Теоретически можно сделать GPS с точностью до сантиметра, но это очень дорого, и такая точность мало кому будет нужна.

Следующий прием оценки идей учитывает фактор интереса. Выпускается много сувенирной продукции специально для определенной категории покупателей – например, майки и мячи с изображением футболистов. Эти сувениры нацелены именно на фанатов. Для человека, далекого от спорта, клюшка или ракетка с автографом известного спортсмена не имеет большого значения, но для фаната имеет.

Поэтому задайте себе следующий вопрос: есть ли какая-нибудь группа людей, заинтересованных в этой идее? Вполне возможно, что такая группа есть, и вполне возможно, что она достаточно многочисленна – к примеру, если взять тех же фанатов футбола, то их количество исчисляется сотнями миллионов.

Третий принцип оценки простоты внедрения идеи – это проверка минимальной стоимости реализации. Насколько дорого реализовать эту идею?

Зададим еще усиливающий вопрос: можно ли это сделать существенно дешевле или бесплатно? Например, знаменитый английский инвестор и серийный предприниматель Джеймс Каан, который основал десятки бизнесов, пишет, что часто люди, желающие начать свое дело, стараются закупить некоторую партию товара на продажу. Но так как еще неизвестно, будет ли этот товар продаваться, такие затраты – совершенно бессмысленная, рискованная трата денег, которая ничем не оправдана. Каан пишет, что если бы ему пришлось начинать бизнес с нуля и он хотел бы что-нибудь продавать, первым делом он попросил бы у производителя этой продукции модель данного товара для демонстрации. Например, если вы собираетесь продавать экскаваторы, вам нужна модель экскаватора. Модель лучше всего, – но если ее нет, просите у производителя фотографию, видео, и продавайте это. Зачем идти на сделку, имея в руках настоящий большой экскаватор? Это лишнее.

В конце процесса оценки у вас получится список идей на внедрение. Теперь вы начинаете сортировать идеи в порядке использования ресурсов.

На первое место ставьте те, которые требуют минимум ресурсов – например, не требуют материальных затрат и занимают мало времени. А вот идеи, которые требуют очень больших временных, денежных или материальных затрат, переносите в конец списка.

Наконец, переходим к шагу, который называется «Окончательный отбор». Вы берете верхнюю часть списка – больше пяти строчек брать не стоит, у вас просто не хватит времени, чтобы реализовать все. Берете пять листов бумаги, по одному листу на идею. И на каждом листе пишете:

  название идеи;

  краткую формулировку идеи;

  плюсы и минусы;

  ресурсы для внедрения;

  сроки, в которые можно реализовать;

  первые шаги по реализации.

Помните, мы в самом начале книги говорили о ситуации, когда вас вызывает начальник и дает задание придумать что-то креативное?

Вот теперь у вас есть пять листов, с которыми вы можете пойти к начальнику.

Идея на стадии задумки – это просто догадки и предположения. Но хорошая идея может принести грандиозный эффект. Известный бизнес-консультант Джей Абрахам рассказывал удивительную историю одной идеи.

В 1970-е годы в штате Миннесота работал почтовый клерк Джим Кук. Каждый день он занимался тем, что сортировал корреспонденцию. Как вы понимаете, на такой работе много заработать нельзя. У Кука было хобби – он коллекционировал раритетные монеты. Но жалованье почтового служащего не позволяло собрать солидную коллекцию.

Тогда Кук решил открыть фирму по продаже редких монет. Бизнес тоже не пошел.

И вот тут он обратился к Джею Абрахаму.

Джей Абрахам посоветовал Джиму Куку писать статьи о том, что такое редкие монеты и как с помощью этих редких момент делать деньги, как не ошибиться в выборе, как их коллекционировать и т. д., и посылать эти статьи в различные журналы. Через некоторое время Джим Кук стал известным авторитетом в данной области. Обращения в его офис стали исчисляться тысячами. Через полтора года оборот фирмы, которая начиналась фактически с одного человека – Джима Кука, – достиг пятисот миллионов долларов. То есть за полтора года эта идея принесла полмиллиарда!

Поэтому относитесь к вашему банку идей как к сундуку с золотыми монетами. Каждая идея может потенциально принести целое состояние. Вот только вопрос – какая именно?

Для выбора перспективных идей нам понадобится такая полезная вещь, как прагматичный подход.