Глава 15

Полный виджет

Решение проблемы Кэтмелла, Лассетера и их сотрудников сняло с души Джобса большой камень и в какой-то мере польстило его самолюбию. Pixar — часть знаменитой Disney, а ведь все начиналось с небольшого увлечения… Но все же эта эпопея составляла не более чем один из элементов в самой продуктивной поре жизни Стива, которая продолжалась четыре года, последовавшие за его возвращением к делам после операции в конце 2004-го.

В течение этих четырех лет рецидив болезни Джобса никак не влиял на повседневную деятельность компании. Совет директоров в принципе обсуждал вопросы преемственности в корпорации, но большинство его членов не знали о том, что рак у Стива распространился и на печень. Возникавшая иногда у него усталость казалась естественной для человека, которому в 2005 году исполнилось 50 лет и который перенес тяжелую операцию. Он брал по несколько дней отпуска, чтобы встретиться с врачами и обсудить дальнейшее лечение, но и в это время он продолжал работать из дома. Никто не усматривал в этом повода для тревоги. «Затишье перед бурей» длилось вплоть до лета 2008 года, когда Стив начал стремительно терять вес. Это обеспокоило многих.

Для людей в разных странах Джобс оставался эффективным руководителем на вершине своих возможностей, человеком, добившимся потрясающего успеха для себя и своей компании. Для Apple это были непростые годы, но Стив справлялся с встававшими перед компанией проблемами с той мудростью, о достижении которой всегда мечтал. Он стал руководителем еще в очень молодом возрасте, но почувствовал себя комфортно в этой роли только теперь, будучи твердо уверен в своей способности привести десятки тысяч сотрудников Apple к тем целям, которые им поставил. Те годы знаменательны для Apple дальнейшими прорывами в производстве персональных компьютеров путем перехода на новый микропроцессор. Стив также жестко и успешно осуществил некоторые изменения в руководящем звене; добился оптимизации, повышения эффективности и амбициозности «конвейера новых разработок», как называл это Тим Кук. Он выпустил в продажу iPhone — продукт, который останется самым «знаковым» во всей биографии Джобса. Он вернулся к тому, от чего однажды ушел, — к массовому выпуску программного обеспечения и приложений, который достиг почти «гейтсианских» объемов.

Это были годы, когда у Стива почти все получалось. Годы, продемонстрировавшие, насколько он изменился. Годы, когда до конца раскрылась его творческая сущность. В конечном счете они заявили о нем как о настоящем гении бизнеса. «Я такой, какой есть», — любил повторять о себе Джобс. Это прежде всего относилось к последним семи годам его жизни.

***

После успешного вхождения в мир цифровой музыки Стив понял, что даже он недооценил потенциал концепции цифрового узла как совокупности производимых Apple различных устройств, связанных с персональным компьютером. По мере того как объем продаж компьютеров стал уступать объемам продаж различных портативных электронных устройств, Apple целенаправленно сосредоточивалась на том, чтобы облегчить пользователям работу с музыкой, видео и фотоизображениями на персональных электронных девайсах. Компания стремилась выпустить как можно больше своих устройств, совместимых со своими же компьютерами, избавляя верных себе покупателей от необходимости «смешивать» продукцию от различных производителей. Покупка техники в режиме онлайн или в сверкающих стеклом магазинах компании с симпатичными и вежливыми продавцами и секциями Genius Bar становилась чуть ли не праздником. Apple тогда даже начала эксперименты по использованию в этих магазинах системы Wi-Fi, хотя она была весьма неустойчивой. Стив придерживался маркетинговой концепции, согласно которой каждый отдельно взятый момент в истории контактов потребителя с брендом — будь то в роли покупателя, пользователя, посетителя магазина, прохожего, разглядывающего плакат, или телезрителя, увидевшего рекламу, — добавляет в «аккаунт» бренда, существу­ющий в воображении этого человека, положительные или отрицательные очки. Идея «опыта взаимоотношений с Apple» была беспрецедентным соединением высших достижений в маркетинге и технике, заставлявшим посетителей возвращаться в магазины снова и снова.

Это оказалось новым «подарком», который потребители не ожидали получить от мира электроники — мира престижного, но совершенно непонятного обычному потребителю, «не гику». Покупатели продукции других компаний — Olympus, Panasonic, IBM, Motorola, Canon или даже Sony — вынуждены были самостоятельно продираться сквозь дебри инструкций, часто напоминающих головоломки. Покупателям же продукции Apple чаще всего оставалось только открыть красивую упаковку, подсоединить свое приобретение к Macintosh или к розетке — и включить его.

Пользователи персональных компьютеров и раньше слышали о необычайно высоком качестве машин Apple. Но теперь, когда миллионы людей попробовали плееры iPod и приложения iTunes на своих компьютерах, репутация Apple неизмеримо выросла. Компании хватило всего двух лет для того, чтобы заслужить беспрецедентное признание молодежи, которая еще недавно равнодушно проходила мимо первых розничных магазинов, когда они только открылись. К 2006 году она буквально наводнила супермаркеты Apple от Токио и Йоханнесбурга до отмеченного сверкающим стеклянным кубом головного магазина на Пятой авеню в Нью-Йорке. Для этих новых потребителей и для старых приверженцев компании интерес представляла любая новая продукция Apple. Они готовы были к очередным «поворотам» своего «романа» с компанией.

В этих благоприятных для развития обстоятельствах особенно значимо проявилось умение Стива находить на рынке свободные ниши и направлять усилия компании на их заполнение. Он всегда славился способностью выискивать слабые места в соседних отраслях (точно так же как и в людях). После переворота, устроенного им в музыкальной индустрии с помощью iTunes, он понимал, что Apple может успешно проникнуть и в другие отрасли, изменив алгоритм их существования с выгодой для себя и потребителей. Создание нового телефона, полагал Джобс, поднимет эту стратегию на новый уровень и окажет влияние на миллиарды потенциальных покупателей. Все, что ему было необходимо, — это договориться с телефонными операторами.

***

Впервые Стив разразился при мне руганью в адрес «этих идиотов операторов связи» еще в 1997 году. Именно тогда он уже начал думать о создании мобильного телефона, хотя снова и снова клялся в том, что никогда не будет иметь дела с этими «тупицами». Я ему заметил тогда: «Мне кажется, ты слишком бурно протестуешь. Судя по всему, “тупицы” занимают твои мысли весьма основательно». Он еще больше рассердился. «Да, я действительно много думаю о том, какой это кошмар, — рявкнул он, — и о том, что если мы хотим влезть в рынок мобильных телефонов, то придется работать с одним из этих проклятых сотовых операторов». Когда Стив согласился на выпуск мобильного телефона ROKR, вопросом подбора оператора занималась Motorola. Постигшая Стива тогда неудача укрепила его в мысли, что операторы всегда стремятся задушить производителей мобильных телефонов. Они и вправду держали «ключи» от рынка, и игнорировать этот факт было трудно. В 2004 году общие продажи мобильных телефонов в мире превысили 500 миллионов штук, затмив персональные компьютеры, плееры и калькуляторы, и продолжали расти.

У Apple был единственный путь избежать удушающих объятий операторов — создать собственную беспроводную сеть. В то время в США появилась новая их категория, которая называлась «виртуальные операторы мобильной связи». Речь шла о том, что независимый производитель с сильной торговой маркой мог создавать собственную сеть под своим именем путем аренды сотовой инфраструктуры у большой телекоммуникационной компании. Одно время к Apple с предложением о создании сотовой сети под ее брендом обращалась Sprint Nextel Corporation. Джобс всей душой желал избежать каких-либо дел с операторами, но понимал, что создание собственной сети является чрезвычайно сложным и затратным предприятием, к тому же выходящим за рамки привычного бизнеса Apple. Поэтому, наступив на горло собственной песне, он принялся «наводить мосты» с ненавистными операторами.

Главным препятствием на пути успешной сделки с оператором было то, что Джобс хотел полностью контролировать сеть, обслужива­ющую его мобильные телефоны. Поскольку устройству предстояло объединить в себе функции классного плеера, и интернет-браузера, и серьезного карманного компьютера, критически важным для его успеха у потребителя станет удобство в обращении. Мультитач-дисплей, которым будет оборудован iPhone, призван в корне отличить его от всего, с чем до сих пор был знаком покупатель. Более того, чтобы значки и картинки были одинаково четко видны и молодым, и пожилым, экран нового устройства должен занять практически всю его переднюю поверхность. Как полагал Стив, все это вполне можно сделать, если мобильные операторы не будут вмешиваться в конструкцию устройства. Он понимал, что окончательный вариант телефона пройдет через несколько прототипов. Он нуждался в свободе рук для своих инженеров. Любой оператор, который пошел бы на сделку с Apple, до последнего момента не должен был знать ничего относительно технических характеристик и дизайна того мобильного устройства, которое в конце концов выпустит Apple.

«Телекоммуникационную сеть Verizon мы в принципе знали лучше, чем AT&T, — вспоминает Кью. (В то время Кью работал с компанией Cingular, которая являлась совместным предприятием Bell South и SBC и которая купила AT&T Wireless в 2004 году. После того как SBC приобрела в 2006 году AT&T Corp. и Bell South, компания была пере­именована в AT&T.) — Мы были знакомы с Verizon, так как консультировались с ней при разработке мобильного телефона ROKR совместно с Motorola, хотя в конечном счете та модель в продажу не пошла. Когда же мы обратились к ним насчет переговоров по нашему собственному мобильному устройству, они заняли довольно жесткую линию. Они считали, что в сотовой связи они главные. Что-то типа: “Будете играть в нашу игру по нашим правилам”. Конечно, это была мощная компания. Однако их идеи не совпадали с тем, чего хотели мы. Чего стоили одни только заявления, сделанные в наш адрес: “Что вы имеете в виду, говоря, что это вы будете определять, каким станет интерфейс у нового мобильного устройства?!”»

Руководство AT&T Wireless повело себя несравненно мягче. Они располагали большим числом абонентов, но над их сетью посмеивались, поскольку она имела существенные «дыры» в покрытии. Когда Кью с Джобсом пришли к ним на переговоры, результат оказался совсем иным. «Во время нашей первой встречи с руководством AT&T, — говорит Кью, — мы просидели с Ральфом де ла Вегой и Гленном Лурье в номере в отеле “Четыре сезона” четыре часа. И они нам сразу понравились. Они не скрывали своих аппетитов в бизнесе и хотели сразу же показать нам, на что способны. Так что наши деловые отношения начались в тот же день».

Стив рисовал перед представителями AT&T столь увлекательные картины того, как многофункциональный iPhone кратно увеличит использование мощностей сотовой связи, что у них буквально текли слюнки. Впервые, объяснял Джобс, у потребителя в руках окажется устройство, которое по своим функциям окажется почти сравнимо с его стационарным домашним компьютером. Больший мультитач-дисплей телефона будет показывать сайты практически без искажений. Потребители смогут загружать в устройство фотографии высочайшего качества и обмениваться ими. Они получат доступ к электронной почте. Через интернет или с помощью приложений прямо с телефона станет возможной удаленная работа с документами, например с договорами, находящимися у вас в офисе. При этом не важно, какой персональный компьютер будет там стоять. Это не обязательно должен быть Macintosh. Пользователи смогут покупать и закачивать музыку из iTunes Store. Дисплей устройства сможет работать и в текстовом режиме. И это еще не говоря о видео! Если люди начнут смотреть на телефоне видео и кинофильмы, то поток цифровой информации, проходящей через iPhone, взлетит до небес! Может, когда-нибудь дело дойдет и до видеозвонков. Стив рассказал ребятам из AT&T о сайте, который заработал только что, в феврале. Нечто под названием YouTube, через который люди могут обмениваться собственными видео практически из любой точки земного шара. Возможно, этот обмен тоже вырастет когда-нибудь в нечто гигантское! Вот куда должны быть устремлены взоры AT&T, поучал Джобс. Оператор получит уникальный шанс стать транспортировщиком всей этой уймы информации.

Стив сказал партнерам AT&T еще одну вещь, которая пришла ему в голову в процессе работы над iPhone. Он понял: если сделать такое мощное устройство доступным для всего мира, оно породит столько новых технологических прорывов, что даже он не может этого предсказать. Ясно только одно: эти прорывы также будут способствовать стремительному развитию телекоммуникационных сетей AT&T.

Именно поэтому Стив выдвинул вдобавок к требованиям о полном контроле Apple над разработкой, производством и установлением цены на iPhone и еще одно условие.

Если мобильный телефон Apple станет потребителем огромного потока цифровой информации, передающейся по беспроводным сетям, то, как полагает Джобс, Apple должна получить компенсацию за расширение бизнеса сотового оператора. Поэтому, если AT&T хочет стать первым и эксклюзивным оператором для iPhone, она должна платить Apple определенный процент от объема увеличения цифрового трафика. Другими словами, Стив хотел получить долю от будущих возросших прибылей оператора. В конце концов, Apple ведь получала 30 процентов от продажи чужой музыки через iTunes Store. Так почему не применить ту же схему в отношении сборов мобильных операторов со своих клиентов?

Если брать в целом, то требования Стива по каждому пункту были столь же смелыми, как картины, которые он нарисовал перед руководством AT&T. Но телекоммуникационный гигант чувствовал, что iPhone может дать ему не только необходимый толчок в развитии, но и еще кое-что. Этим «кое-чем» был новый продукт от самого успешного производителя электронных гаджетов в мире. Поэтому AT&T была готова на сделку, которая сегодня в ретроспективе выглядит как чрезвычайно выгодная для Apple. Стив получил все, что он хотел. И даже чуть больше того, что он должен был бы получить. AT&T предоставляла Apple беспрецедентную свободу в вопросах производства нового телефона. Практически корпорация закрывала глаза на то, что хотели изготовить Стив и его волшебники. Она разрешила Apple самостоятельно установить цену на устройство, которую AT&T не могла менять или дисконтировать. И последняя, но отнюдь не самая мелкая уступка: Apple будет получать 10 процентов от ежемесячных сборов AT&T за трафик по мобильным телефонам iPhone в течение всего времени действия соглашения между ними. Никогда еще в истории оператор сотовой связи не делился с производителем мобильных телефонов своими доходами!

Как потом окажется, это разделение прибыли оператора не нравилось ни одной стороне. Через год они изменили условия контракта таким образом, что AT&T начала платить компании Apple полную стоимость каждого смартфона, а не дистрибьюторскую, которая была на 200 долларов ниже розницы. Поскольку правила бухгалтерского учета в Apple позволяли разносить полученные за телефоны суммы на два года, компании удалось выровнять свои финансовые показатели по годам. В AT&T тоже были довольны, поскольку теперь Apple не была связана с ее финансовыми потоками. Этот вариант оказался более прозрачным для обеих сторон. По оценкам некоторых специалистов в области телекоммуникаций, он стал для Apple даже выгоднее, чем прежний.

Теперь, когда в руках у Стива были и iPhone, и iTunes, он понял всю силу своего положения. И он использовал ее в агрессивном, но в то же время интеллигентном ключе. Он не слишком заносился в отношениях с AT&T, хотя и понимал, что iPhone им нужен и что никто другой не предоставит им такого устройства. Поэтому он заключил с ними желанную сделку, но на таких условиях, которые делали Apple очень и очень богатой компанией. Он поручил Кью вести текущие дела с AT&T, и тот находился в ежедневном телефонном контакте с Гленном Лурье. Никто не хотел повторения печального опыта сотрудничества с Motorola. Для Apple все получилось отлично. Как подсчитали аналитики отрасли, компания из Купертино получает сейчас 80 процентов прибылей, которые приносит весь рынок мобильных телефонов.

***

В те годы Стив был очень сосредоточен. Он избавился от всего второстепенного в своей жизни, чтобы иметь возможность наблюдать за всеми сторонами деятельности компании. Линия раздела проходила ясно. Важна была семья. Важен был небольшой круг друзей. Важна была работа, а на работе — люди, которые скорее подталкивали его, а не сдерживали в выполнении того, что он определил как миссию своей компании. Больше ничего не было важно.

Видимо, именно поэтому в последнее десятилетие своей жизни Стив там много времени посвятил сотрудничеству и глубокой дружбе с Джони Айвом. Их объединяло такое плодотворное творческое партнерство, которого до сих пор ни один из них в своей жизни не имел. Казалось, они говорили на одном языке, даже когда спорили. «Люди рассказывали истории об этих американских горках попадания в фавор у Джобса и выпадания из него, — усмехался Джони в ходе одного из длинных интервью, которое я брал у него в 2014 году. — Мне повезло — меня этот “аттракцион” миновал. Наши прочные отношения пережили и его болезнь, и те гигантские перемены, которые произошли в нашей компании».

Они оба прошли большой путь с того дня в 1997 году, когда Джобс в первый раз перешагнул порог «лаборатории дизайна», где Айв нервно ожидал, что новый босс тут же уволит его. Но Стив утверждал, что сразу же разглядел в Джони настоящую личность. Ему понравились вкус, суждения и честолюбие этого парня. Тем не менее в течение первого года после возвращения Стива в Apple Джони продолжал нервничать, боясь, что ему придется собирать вещи при первом же просчете. И хотя Айв был очень доволен тем, как идет работа над первым компьютером iMac, он всегда чувствовал на себе пронзительный взгляд Стива, когда пытался объяснить ему некоторые из своих дизайнерских решений. Совместное с Джобсом посещение студии Pixar убедило Айва в том, что они с ним мыслят очень похоже. «Приезд в Pixar с первой моделью iMac стал для меня открытием. До того времени я мало знал Стива. А там, в студии, я понял, что он действительно на эмоциональном уровне разделяет те идеи, которые я старался претворить в жизнь. Каким-то образом он сразу ухватил суть того, что я хотел выразить».

По мере учащения их бесед Айву становилось ясно, что по сравнению с ним Джобс обладает даже более развитым и творческим пониманием того, почему в дизайне так важны новые необычные формы. Джобс демонстрировал такое понимание гораздо раньше, чем новый продукт был представлен публике или показан кому-то вне компании. «Он был способен на непостижимую глубину, — продолжает Айв. — Он мог улучшить и описать любую идею так, как никто. Я думаю, он быстро понял, что у меня есть определенный вкус, чувство формы и красоты. К сожалению, я не умею формулировать свои идеи. Я ощущал новую вещь интуитивно, а Стив точно выражал мою идею словами, избавляя меня от такой необходимости. Он объяснял смысл моего решения так, как я бы никогда не смог. И это всегда было самое удивительное. Конечно, я учился у него, и у меня что-то даже начинало получаться, но я так и не достиг его класса».

Мощь Apple росла, и отношения между Стивом и Айвом становились все глубже. Персональные компьютеры всегда составляли существенную часть продукции компании, тем более что закон Мура не прекращал своего действия. А он гласит, что производство вычислительных машин должно возрастать, поскольку растет число комплектующих и они становятся все более производительными. iPod только подстегнул этот цикл. Джони и Стив никогда не могли себе позволить почивать на лаврах, выпустив новое устройство. «Подгонка» текущей деятельности под требования убыстряющихся циклов компьютерного производства сама по себе приносит определенное удовлетворение, твердо полагает Джони. «Я всегда думал о том, что при реализации каждого нового проекта ты получаешь целую цепочку результатов, — говорит он. — Это прежде всего сам объект, или продукт. Потом это полученный тобой опыт. Этот опыт является таким же конкретным результатом, как и сам продукт. Он даже более ценен, поскольку у него есть будущее. Ты можешь посмотреть, где его можно применить, задать себе более высокую планку. Ты можешь проявить немного безрассудства в своих ожиданиях по отношению к себе и другим. И именно это дает удивительные результаты!»

Опыт, приобретенный с выпуском каждого очередного продукта Apple в этом непрекращающемся цикле развития, словно подхлестывал постоянную неуспокоенность Стива. Каждая предыдущая вещь в чем-то была несовершенна. В том смысле, что каждый последу­ющий продукт может и должен быть совершеннее. Оценивая деятельность компании именно под таким углом, Стив превратил постепенное улучшение продукции в непрекращающуюся и находящуюся за гранью возможного гонку за совершенством. То, что оставалось от предыдущего изделия, служило базой для следующего, улучшенного и модифицированного варианта. Джобс всегда смотрел только вперед, и завершение одного продукта было вызовом будущему.

Айв, как Кук и Лорин, уверен в том, что после операции в 2004 году Стив вернулся к работе гораздо более сконцентрированный, чем раньше. «Я помню ранние прогулки с ним и разговоры со слезами на глазах о том, доживет ли он до окончания Ридом старшей школы, — говорит Айв. — Потом эти ежедневные вопросы “Что они сказали? Что показали анализы?”» Но Айв считает, что причиной такой неистовой концентрации Джобса на работе в конце его жизни была не болезнь. «Помимо болезни, существовали и другие причины, которые заставляли его уделять повышенное внимание работе, — продолжает Джони. — Например, обеспечение такого большого количества продаж впервые в истории компании. Я говорю о продажах десятков и сотен миллионов экземпляров одного и того же продукта. Это было огромное изменение для Apple.

Однажды мы заговорили о том, как измерить успех. Мы оба согласились, что стоимость одной акции точно не является здесь мерилом. Тогда, может быть, количество проданных компьютеров? Нет, потому что в этом случае нужно будет признать, что Windows более успешна. Оказалось, что ближе всего к истине ощущение гордости за то, что мы вместе сконструировали и построили. Испытывали ли мы гордость от этого?

Конечно! Мы гордились количеством продаж, потому что в нем отражались результаты нашей работы. Я думаю, что Стив испытывал еще и чувство личной удовлетворенности. Это было важно. Это не какая-нибудь мелкая удовлетворенность с оттенком злорадства типа: «И все-таки я оказался прав!» или «Ведь я вам говорил!» Это была такая удовлетворенность, которая укрепляет веру в себя. Если дать людям выбор, они разберутся в качестве продукции лучше, чем мы думаем. Это было очень важно для всех нас, потому что давало ощущение причастности ко всему миру и человечеству. Это совсем не похоже на то, когда ты делаешь узко специализированный продукт для одной небольшой ниши рынка».

«Многие вещи перекрывали друг друга и совпадали, что заставляло Стива еще больше уходить в работу, — продолжает Айв. — Одним из таких факторов, безусловно, была его болезнь. Но имелся и еще один — та беспрецедентная динамика, которую набрал наш бизнес и которой мы раньше никогда не знали. Ощущение этой динамики было для Стива так же важно, как и осознание своей болезни. Эти два фактора подвигали его на творческий порыв и стремление к успеху. Он все еще наслаждался своей работой».

К моменту, когда они оба взялись за iPhone, Джобс сблизился с Джони теснее, чем с кем-либо из работавших с ним до сих пор людей. «Психологический контакт между нами стал таким прочным, — говорит Айв, — что мы понимали друг друга с полуслова и уже не искали точных формулировок: почему вот эта идея просто хорошая, а вот та — ценная. И мы были достаточно честны друг с другом, для того чтобы иногда сказать и что-то типа: “Не-а, это ужасная идея”, не беспокоясь за наши чувства».

Неудивительно, что некоторые представители руководства Apple считали, что Айв имеет неограниченное влияние на Стива. За годы, прошедшие после смерти Джобса, множились анонимные истории о том, что именно Джони решал, кого уволить, а кого продвинуть по служебной лестнице, как некий Свенгали рядом с боссом. Но все обстояло гораздо проще. Стив безжалостно определял приоритеты практически во всех сферах своей жизни. Время, проводимое с Айвом, дружба с ним и обсуждение различных деловых вопросов были важны для Джобса, даже если при этом приходилось жертвовать отношениями с другими людьми. Отношения с Джони стали для Стива такими же безбрежными, как и его собственные амбиции.

«Основа нашего сотрудничества выходила далеко за пределы традиционных взглядов на дизайн, — говорит Айв. — Мы на интуитивном уровне одинаково воспринимали вещи, существовавшие вокруг нас, и людей, и какие-то организационные структуры. Красота может быть концептуальной, она может являться символом и свидетельством того прогресса, которого добилось человечество за последние пятнадцать лет. В этом смысле красота сама знаменует собой прогресс, проявляясь даже в таких простых вещах, как головка шурупа. Мы ладили со Стивом потому, что думали одинаково.

Если бы я помогал ему только с обдумыванием формы и дизайна наших изделий, мы бы не проводили вместе столько времени. Для CEO компании такого уровня не имеет никакого смысла проводить почти каждый обед и долгие часы после обеда с простым дизайнером.

Если говорить честно, то самые прекрасные и глубокие воспоминания я храню о наших беседах на абстрактные темы. Мы говорили с ним о дизайне в философском смысле. Я чувствовал бы себя неловко, если бы заговорил философскими терминами с нашими инженерами. Они блистательно креативны, но в этом они бы меня не поддержали. Когда мы заговаривали так со Стивом при посторонних, я видел в их глазах недоумение: “Опять они за свое…”

А иногда мы говорили об очень конкретных вещах. Я мог сказать ему: “Посмотри, у нас есть прототип отличной подставки для iPhone”. Тут он снимал очки, потому что вблизи в них не видел, и с явным удовольствием все рассматривал. Даже те знаменитые винтики».

Эти винтики имели специальную плоскую головку и не подлежали несанкционированному вскрытию. Когда iPhone был представлен публике в 2007 году, он выглядел больше как ювелирное изделие, нежели как гаджет. Даже сегодня он остается, возможно, самым выдающимся материальным свидетельством замечательной творческой дружбы между Стивом и Джони.

Конечно, iPhone стал результатом труда тысяч людей, от Тони Фаделла и Грега Кристи до рабочих фабрики Foxconn в Китае. Невозможно перечислить все изобретения и технологические новинки, которые сопровождали его создание. Но этот шедевр не мог бы появиться не только в реальности, но и даже в воображении, не работай две эти родственные души — Стив и Джони — в столь тесном содружестве.

***

Премьера смартфона iPhone состоялась на выставке-конференции MacWorld в январе 2007 года. Она проходила в Москон-центре в Сан-Франциско. Это было весьма рискованное мероприятие, почти как акробатический номер под куполом цирка. Устройство еще не было вполне готово. Имелись проблемы с программным обеспечением. Отмечались неполадки в аппаратной части. Отдельные компоненты устройства прошли необходимое тестирование, но сам телефон еще не был по-настоящему испытан «в поле», когда сотрудники используют устройства так, как их будут использовать потребители, то есть гоняя все функции подряд без разбора: от телефона и музыкального плеера до карманного компьютера. Все делалось быстро и без церемоний.

Джобс не любил «предварительных» премьер своей продукции (за исключением новых версий главных операционных систем). Всегда оставалась вероятность того, что в процессе демонстрации софт, или экран, или что-то еще даст сбой. Кроме того, Стив воздерживался от слишком раннего раскрытия своих карт в условиях острой конкуренции. Но в случае со смартфоном iPhone у него были три важные причины для предварительного объявления о выпуске нового продукта. Во-первых, он должен был что-то показать AT&T. В течение последних лет компания ничего не видела от Apple. Никаких моделей, никаких прототипов. А по условиям соглашения AT&T могла разорвать контракт в том случае, если Apple не выдерживал определенных временных параметров разработки нового телефона. Конечно, такое было весьма маловероятно, но Стив не мог допустить ни малейшей доли вероятности такого исхода. Во-вторых, как отмечал Ли Клоу, Стив в душе все-таки оставался мистификатором в стиле П. Т. Барнума. Ему нравился элемент неожиданности в своих представлениях продукции Apple. Хотя во всем, что касается нового мобильного телефона, его компания в течение последних трех лет хранила полную невозмутимость, достойную хорошего игрока в покер, Джобс не был уверен в том, что это может безнаказанно продолжаться еще хотя бы несколько месяцев. Смартфон должен пройти жесткие испытания в руках сотрудников компании в реальных условиях, и рано или поздно его заметят. Стив предпочитал держать руку на пульсе ситуации. В конечном счете ежегодная конференция MacWorld представляла собой лучшую площадку для презентации смартфона. Мало того что эта площадка принадлежала Джобсу, своей презентацией он определял бы все то, что могло прозвучать на Международной выставке потребительской электроники в Лас-Вегасе. Он хотел украсть у организаторов газетные заголовки.

Была и еще одна причина для того, чтобы объявить о смартфоне заранее и на своем поле: Стив и его команда всеми фибрами души верили в то, что их новый мобильный телефон — это действительно что-то особенное. Им не терпелось показать его миру. Эдди Кью вспоминает: «iPhone стал своеобразной кульминацией для Стива и вершиной того, чему я научился в компании. Это была единственная презентация, на которую я взял с собой жену и детей, сказав им: “Возможно, это будет самое большое событие в вашей жизни”. Это было что-то невероятное!»

Несмотря на все волнения, представление и демонстрация работы смартфона прошли без сучка и без задоринки. Дисплей с сенсорным управлением мультитач выглядел волшебным в руках Стива, который показывал на нем всякие фокусы, завораживающие публику. Двойное касание значка сайта открывало его во весь экран. Приложение GoogleMaps уже тогда было намного функциональнее, чем отдельные сервисы GPS, устройства которых только недавно уменьшились до карманных размеров. Это была блестящая презентация блестящего продукта! Имелась только одна проблема, которую все видели, за исключением Стива.

***

Питер Льюис, ведущий колонки науки и техники журнала Fortune, организовал серию небольших эксклюзивных интервью, которые Джобс дал в тот день после представления iPhone. Я тоже был там. Я увидел Джобса воочию первый раз за почти восемнадцать месяцев. Это был самый продолжительный перерыв в наших контактах за все время нашего знакомства. Поэтому я очень ждал встречи с ним. Стив был явно удовлетворен презентацией, но немного ершился, поскольку Пит и я все время пытались вернуть его к одному конкретному вопросу: почему Apple не разрешает делать приложения для смартфона сторонним компаниям? В конце концов, он ведь такое же мощное устройство, как и первые Macintosh, разве не так? Я заметил, что встроенные в iPhone приложения GoogleMaps и YouTube являлись убедительной демонстрацией возможности «открытия» смартфона для использования приложений третьих фирм. «Мы должны помогать им писать эти приложения, — сказал Стив. — Мы должны знать, что они нам несут». Затем он добавил, что Apple должна держать под контролем процесс создания приложений с тем, чтобы они не смогли заразить вирусами его смартфоны. «Мы хотим понять, как приложения взаимодействуют с сетями, прежде чем откроем им зеленую улицу, — добавил он. — Мы не собираемся создавать какого-то монстра». Он также высказался в том духе, что если сторонние компании так уж хотят продавать свои приложения к iPhone, то не лучше ли им создать специальные сайты и работать с серверами, а смартфонам оставить роль простых терминалов?

От многих людей в самой Apple и за ее пределами Стив уже слышал мнение о том, что он прогадал, не разрешив сторонним компаниям с самого начала создавать приложения для смартфона. Джон Доэрр, управляющий партнер одной из крупнейших венчурных компаний — Kleiner Perkins Caufield & Byers, по-соседски подружился со Стивом после того, как их дочери стали школьными подругами. Девочки часто ходили друг к другу в гости и даже оставались ночевать. Доэрр никогда не имел никаких непосредственных дел с Apple, но хорошо знал все руководство компании и отлично разбирался в общей ситуации с бизнесом в Кремниевой долине. Стив показал ему iPhone за несколько месяцев до его выпуска в продажу. Доэрр сразу же задал Джобсу тот же самый вопрос: почему он не разрешает использование на смартфоне чужих приложений? «В конце нашего разговора я сказал Стиву, — вспоминает Доэрр, — что я не согласен с ним. Я добавил: “Если когда-нибудь ты изменишь свою точку зрения на приложения, я готов создать специальный фонд с тем, чтобы поощрять людей на такого вида творчество. Я думаю, здесь скрыты большие возможности”. Он ответил: “Хорошо, я позвоню тебе, если передумаю”».

Когда iPhone наконец поступил в продажу 29 июня 2007 года, главной проблемой, с которой столкнулись его покупатели, была отнюдь не нехватка приложений, а слабое сотовое покрытие мобильной сети AT&T. Одним из самых наглядных примеров этого стал случай с Майком Слейдом, который не мог связаться со Стивом из своего дома в Сиэтле ни по одному из двух смартфонов, которые Джобс ему вручил. Когда Слейд с некоторой подначкой написал об этом Стиву по электронной почте, тот позвонил CEO AT&T. На следующий день в доме Слейда появилась бригада ремонтников. Но никакого проку от этой «скорой помощи» не было: Слейд так и не смог воспользоваться своим iPhone, пока не выехал из Сиэтла.

Еще хуже было то, что сеть AT&T оказалась слабее сети Verizon также и в районе Большого Сан-Франциско. Фанаты электронных новинок, первыми купившие тогда смартфоны iPhone, постоянно не могли дозвониться по коду 1–280, который соединяет Сан-Франциско с Сан-Хосе. А в тех районах, где AT&T могла обеспечить хотя бы не очень устойчивую голосовую связь, большую проблему представлял выход в интернет.

За первый квартал после выхода iPhone в продажу Apple и AT&T продали около 1,5 миллиона экземпляров смартфона. Возможно, они могли бы продать и больше — но свою негативную роль сыграли проблемы с телефонной частью смартфона и отсутствие достаточного количества приложений, за исключением предлагаемых компаниями Apple и Google. Люди ожидали, что на своих смартфонах смогут играть в видеоигры, читать книги, работать с текстовым редактором и таблицами. Но устройство, которое они получили, всего этого еще не умело.

На этот раз Стив переменил свое решение даже быстрее, чем в ситуации, когда его коллеги убедили его переключиться с iMovie на iTunes. Экспрессия присутствовала и сейчас. Эдди Кью вспоминает, что вердикт Стива был примерно таков: «Ладно, делайте что хотите, только оставьте меня в покое». Но все произошло очень быстро. В конце 2007 года у Доэрра зазвонил телефон. «Это был Стив. Прямо как гром среди ясного неба. Он сказал: “Нам нужно поговорить. Приезжай в Купертино и расскажи мне подробнее об этой идее с фондом”. Я тут же помчался в свой офис, второпях собрал кое-какие материалы и предложил Стиву концепцию того, что мы называли iFund. Я сказал, что мы готовы вложить в него пятьдесят миллионов долларов. На встрече присутствовал еще Скотт Форсталл, который тогда отвечал в Apple за все, что было связано с эксплуатацией iPhone. Он возмутился: “Слушай, Джон, всего пятьдесят миллионов долларов? Вам же ничего не стоит вложить и сто!”

И мы вложили в фонд сто миллионов долларов».

В ноябре, через четыре с небольшим месяца после начала продаж смартфона, Apple объявила, что предоставляет программное обеспечение всем, кто желает создавать приложения для iPhone. «Тогда мы поняли, что Стив находится на правильном пути, — говорит Басе. — Эта тема стала центральной во всей Кремниевой долине и особенно в венчурном бизнесе. На предложение Стива подписались сотни небольших компаний и индивидуальных предпринимателей. Гонка началась. И тут они объявили об открытии магазина приложений App Store. А потом выпустили обновленную версию смартфона iPhone 3G (вторая версия iPhone, выпущенная в июле 2008 года, с более совершенным радиотелефоном и более быстрым микропроцессором). Именно тогда iPhone довели до ума. Он обладал всеми необходимыми функциями. Разумеется, ему еще предстояло совершенствоваться, но он был уже законченным продуктом в том смысле, в котором “законченным” организмом является новорожденный ребенок».

***

За восемь лет, прошедших с той памятной конференции MacWorld, состоявшейся в январе 2007 года, Apple продала более полумиллиарда смартфонов iPhone. Это наиболее успешный и прибыльный электронный продукт, который когда-либо продавался в мире, по многим критериям: количеству продаж, полученной чистой прибыли, числу мировых сотовых сетей, которые его продают, и бескрайнему морю приложений, написанных для него. Представьте себе на секунду, кто продает миллионы чего-то, что стоит сотни долларов? Конечно, Procter & Gamble продает миллионы тюбиков пасты, Gillette — миллионы бритвенных лезвий. Но эти продажи не сопровождаются двухгодичными сервисными контрактами, которые поднимают доход продавца за срок жизни продукта до 1000 долларов.

Когда смартфон впервые появился в продаже летом 2007 года, на рынке имелись и другие устройства, которые позиционировались производителями как смартфоны. Компания Palm продавала аппарат Treo, а канадская компания Research In Motion — BlackBerrу. У всех этих моделей были огромные кнопки и квадратные дисплеи. На них можно было просмотреть сообщения электронной почты, найти контакты в адресной книге, свериться с календарем. Их печальное будущее было, в общем, предопределено, хотя BlackBerry еще протянула несколько лет. А вот iPhone поменял судьбу смартфонов навсегда. Google понимала это и в течение 18 месяцев разработала операционную систему Android, которую устанавливали на мобильные телефоны производства Samsung, LG, HTC и позже — небольшой китайской компании под названием Xiaomi. Началась новая гонка, и Apple в ней лидировала. Смартфоны на Android в конечном счете обгонят по числу продаж iPhone, но это не будет повторением истории с компьютерами Macintosh. По крайней мере, не сейчас.

Марк Андрессен, американский программист и сооснователь известной компании Netscape, которая успешно работала в сфере IT-технологий, а теперь успешный венчурный предприниматель из Кремниевой долины, называет появление iPhone началом «смены полярности» в самой модели компьютерного бизнеса. Когда-то в IT-технологиях задавали тон богатые организации типа столпов военно-промышленного корпуса или корпоративного мира. Они были единственными, кто мог себе позволить приобретение машин с самыми передовыми компонентами. И никто больше. Теперь же спрос определяют простые потребители типа вас и меня. «И объем этой потребительской экономики гигантский, поскольку устройства продаются в неимоверных количествах, — говорит Андрессен, и его бритая голова при этом сверкает, словно артиллерийский снаряд, а четко произносимые слова слетают с губ, точно очередь из пулемета. — В конечном счете речь идет о миллиардах изделий. Поэтому производство смартфонов становится важнейшей частью компьютерной отрасли. Используемые в iPhone комплектующие и материалы (типа сверхпрочного стекла Gorilla Glass с завода Corning’s или специального микропроцессора, сделанного британской компанией ARM Holdings) распространяются по всей отрасли. К концу десятилетия процессоры ARM будут устанавливаться даже на серверы, поскольку потребности в них станут так велики, что никто не сможет с ними конкурировать».

Другими словами, Стив перевернул компьютерную отрасль с ног на голову. iPhone знаменовал собой появление нового, более близкого потребителю устройства, которое раньше определялось как персональный компьютер. «Я считаю, то, что совершили ребята из Apple, остается недооцененным, — говорит Андрессен. — Mac, iPhone и iPad — это все суперкомпьютеры с Unix-системами, ознаменовавшие новую эру во взаимоотношениях с потребителем. Вот главное, что удалось сделать Apple. Об этом почти не говорят, потому что все помешались на этих дизайнах. — Он наклоняется вперед ко мне, чтобы закончить свою мысль. — Этот iPhone, уместившийся у тебя в кармане, является точным эквивалентом суперкомпьютера Cray XMP двадцатилетней давности, который стоил десять миллионов долларов. У него такая же операционная система, такая же скорость, такой же объем памяти. И все это сжато до шестисот долларов. Вот он, тот прорыв, который осуществил Стив. Вот чем на самом деле являются эти смартфоны!»

Отправить