Как уже утверждалось выше, корпоративная структура – это не механизм, а скорее организм. Он рождается, живёт, изменяется в соответствии с бесчисленным множеством субъективных факторов, погодных условий и происходящих вокруг событий. Он состоит из целого набора жизненно важных органов, каждый из которых постоянно норовит выйти из строя, если за ним не присматривать. И как один из таких органов, где-то в корпорации прячется, пульсирует и делает своё нужное дело ваш отдел по связям с общественностью.

В корпорации невозможно достичь обстановки безвоздушного пространства. Ежедневная работа здесь – это не только достижение поставленных задач и получение заработной платы по итогам трудового месяца. Это повседневное общение, взаимодействие с другими подразделениями и отдельными людьми, с подчиненными и руководством. Это многочисленные проблемы, порождаемые конкуренцией и самоедством различных отделов и департаментов, а также личностей самого разного интеллектуального уровня, живущих с вами под одной крышей с девяти до семи. И в рамках этого общения, как нигде, важны те пиаровские знания и навыки, о которых рассказывает эта книга, ибо жизнь среди людей, работа с ними, практика нахождения компромиссов – это и есть пиар в широком смысле этого слова.

Один из крупнейших специалистов по связям с общественностью в России сказал как-то, что главный пиар в коммерческой компании – это не улучшение имиджа самой компании, не повышение рейтинга узнаваемости его руководства. Главный пиар – это пиар самого себя в глазах руководства, коллег и подчинённых, и именно с этой целью менеджер по связям с общественностью приходит на новое место работы, с этой целью осуществляет свои проекты и работает не покладая рук. В результате либо ему сопутствует успех и начальство ценит его как незаменимого менеджера, а коллектив любит как «своего парня», либо его постигает неудача, и, несмотря на то что рейтинг компании повысился до небес, а фото её президента ежедневно красуется в «Коммерсанте», ему приходится уйти. Уйти по малейшему поводу – он поругался с финансистами, или наступил на хвост главному юристу, или лицо его, по мнению президента компании, не располагает к себе и личного контакта достичь так и не удалось.

Кризис в глобальной экономике привёл к тому, что компании стали избавляться от добротных, грамотных пиар-менеджеров, вынужденных уйти из своих компаний, не сумев доказать собственную нужность. Так бывает, и к этому нужно относиться спокойно, не впадая в иллюзии вроде «качество моей работы во благо компании = качество отношения компании ко мне». Я знавал отменных специалистов, которых увольняли из крупных холдингов ни за что ни про что – а рядом с ними, в соседнем кабинете, сидит и будет сидеть человек, абсолютно неспособный к системной работе, но зато поднаторевший в корпоративных интригах. Это явление встречается повсюду, в любом, особенно крупном, коллективе людей, и коммерческие компании – не исключение.

Никто и никогда не оценит вас по вашей работе, и наивно считать, что если задачи, поставленные руководством, выполнены, то ваши проблемы в этом коллективе решены. Нет.

Ещё предстоит улыбнуться коммерческому директору, подарить цветы ко дню рождения тучной начальнице отдела кадров, а шоколадку – экзальтированной помощнице президента с её накладными ресницами. Нужно прийти с глупым видом «посоветоваться» к финансовому директору, льстиво выразив своё безграничное восхищение его профессионализмом. Нужно подружиться с директорами филиалов в регионах, чтобы они рапортовали в центр о слаженной работе с вашим подразделением. И ещё массу других вещей нужно сделать, чтобы завоевать благосклонность того или тех, кто в этой корпорации принимает решения относительно вашей дальнейшей судьбы.

Нельзя забывать, что руководство очень редко вникает в детали работы своих подчинённых. Его не волнует, что пришлось пережить и какие героические поступки пришлось совершить тому или иному менеджеру, чтобы выполнить невыполнимое и объять необъятное. И надежды, что «сверху» заметят и божественной рукой наградят, очень часто оказываются беспочвенными. Нет, здесь нужно действовать по-другому: начальство должно увидеть результаты вашего труда, почувствовать всю их важность для компании и ощутить вашу значимость как специалиста экстра-класса. А для этого как раз совсем не обязательно таковым специалистом являться и вообще что-либо совершать. Иногда бывает достаточно, если один из вицепрезидентов, которому глава компании склонен доверять, скажет ему между прочим: «А кстати, способный парень, я смотрю, работает в нашем пиар-отделе!» И президент, пусть даже сам он так не считает, примет это мнение на заметку. А теперь представьте, что таких мнений ему приходится выслушивать по десятку каждую неделю – невольно призадумаешься: «А вдруг и вправду способный парень?»

Конечно, любой мало-мальски грамотный человек, желающий сделать карьеру, прекрасно владеет способами ухаживания за секретаршей начальника и тонкостью льстивой лжи в глаза членам правления. Пособия по этой науке во все времена идентичны и содержатся во множестве классических произведений, зачитанных до дыр, от Мольера до Островского. Тягаться с признанными гениями пера мне было бы более чем затруднительно, да и не в этом задача данного труда. А в том, чтобы наряду с содержанием работы по связям с общественностью осветить ещё и оболочку этой деятельности – форму, в которой вынужден жить и работать менеджер по общественным связям крупной российской компании. Потому что форма оказывается не менее важным компонентом работы, чем содержание.

Основной целевой аудиторией для внутреннего пиара в корпорации всегда было и остаётся руководство. Именно там, на верхнем этаже корпоративной штаб-квартиры, за тремя дверьми приёмной, находится человек, принимающий решения о дальнейшей судьбе и всего вашего подразделения, и его сотрудников лично и поимённо. В принципе, в разных компаниях существуют разные порядки – иногда руководитель сидит с вами вместе в одном кабинете, иногда и приёмной вовсе никакой не существует, а частенько и о вашей судьбе он ни разу в жизни не задумывался, потому что о вас даже и не знает – между вашими должностями лежат плотные и многочисленные слои менеджеров различного уровня. Но общий принцип всегда остаётся прежним – существует начальник, и существует мнение начальника о своем подчинённом.

Первая задача любого менеджера по приходе на службу – доказать, что здесь он появился не зря и что он отлично вписался в рамки тех задач, которые ему поставлены. Речь идёт о создании полноценного имиджа собственной персоны в глазах руководства. И средства для этого могут быть самые разные.

Одним из основных инструментов является скорость выполнения поручений. Безразлично, что начальник ни черта не смыслит (по вашему объективному мнению) в области связей с общественностью, что он даёт заведомо невыполнимые задания, – исполните их как можно быстрее, чтобы уже через пятнадцать минут после поручения отчёт об их выполнении лежал у него на столе. И постарайтесь, чтобы о ваших успехах как можно более оперативно докладывалось руководителю – иногда для этого нужно просто пнуть секретаршу по телефону.

Правда, слишком быстрое выполнение задач имеет и свои отрицательные стороны: начнем с того, что две недели такой работы – и вы полностью измотали свои силы, а тут-то как раз подоспел огромный и срочный проект. Во-вторых, начальству приятно, когда все заняты делом и никаких новых задач не надо придумывать, а если менеджер стоит над душой и требует новой работы, это всегда слегка раздражает. Ну что ему не сидится?

В большинстве случаев руководитель вообще не знает, как эффективно загрузить работой собственных сотрудников. Начальнику отдела стоило больших трудов сколотить себе подразделение, жалуясь на собственную загруженность, а теперь оказывается, что он не только полностью разгрузил себя и может приходить в офис только для отчётов генеральному директору, но и подчинённые его смотрят в рабочее время в окно, обедают по два-три часа, а в остальное время в кабинете раздается дружный стрекот кнопок мыши – все играют на компьютере в «сапёра» или раскладывают пасьянс «косынка».

Приходить к нему с требованием новых задач, преданно глядя в глаза и демонстрируя трудолюбие, наивно и жестоко. Он поймет всю фальшь этих ваших действий, да и помочь ничем не сможет – бывают недели, когда работы вообще никакой нет, и не его в этом вина. Наоборот, в таких ситуациях самое полезное, что вы можете сделать, – сами занять себя каким-нибудь делом, совершить что-то важное и представить ему результат этого: «Вот, как видите, мы проявили инициативу и сделали полезное дело». Вы разработали новую систему мониторинга прессы. Провели аудит ваших платежей агентствам и нашли способ снизить ежемесячные расходы на 7,4 процента. Вы разработали новую, гениальную редакцию Положения о работе со СМИ. В любом случае время потрачено не зря, и начальство будет вам только признательно за расторопность.

Напротив, видя, что вы ничем не заняты в рабочее время, руководитель обычно сильно раздражается и сваливает всю вину за это на сотрудника. «Что ты сделал за последнюю неделю?» – может вопросить он в любой момент. И ответ, что никаких заданий уже две недели не поступало, никого не удовлетворит. За безынициативность подчиненных нещадно карают.

Результат работы, как бы коряво она ни была сделана, должен создавать у руководства впечатление вашей абсолютной гениальности. Этого достичь не так уж просто: приличный начальник обычно очень хорошо помнит, в чём состояла задача, и не так уж туп, чтобы не сравнить её с поданным результатом. В этой ситуации вопрос подачи материала становится важнейшим: форма поданного документа, ваша речь в его защиту и красочное описание трудностей, которые стояли перед вами в ходе выполнения труднейшего задания, могут здорово повысить рейтинг вашей деятельности в глазах шефа. Хорошо ещё, если о ваших успехах ему сообщит кто-нибудь из других менеджеров компании.

Нередко случается, что начальство приводит в бешенство любая орфографическая ошибка в документе, пусть даже само содержание его безупречно. Автор этой книги – начальник именно такой. Один из русских олигархов однажды приказал выбросить весь тираж только что изготовленной корпоративной брошюры (тысяча экземпляров): ему показалось, что на одной из фотографий у него нос красного цвета. Виновата в этом, разумеется, оказалась пиар-служба, допустившая к печати столь неудовлетворительное изображение. Тот же бизнесмен, если не ошибаюсь, при получении известия о том, что его интервью показали на федеральном телевидении, всегда первым делом интересовался: «А рожа у меня там блестит?» Поэтому всякий раз сотрудники отдела по связям с общественностью внимательно следили, не блестит ли рожа их руководителя на видеороликах. Форма оказалась намного важнее содержания.

Старая истина как нельзя лучше приложима к вопросам корпоративной культуры в российских компаниях. Вокруг собственной деятельности необходимо постепенно создать ореол некой непостижимости, блистательной всесторонней работы на благо родной компании. Менеджеры и секретари, телефонисты и вице-президенты должны быть уверены в том, что пиар-служба проворачивает какие-то немыслимые политические комбинации, ловко обставляет противников и конкурентов, пускает пыль в глаза обществу и при этом демонстрирует отличный результат.

Один пиарщик очень преуспел в такого рода легендах. Когда в ходе одной из акционерных войн за решётку угодил высокопоставленный чиновник, сильно мешавший компании, ему удалось через систему слухов и сплетен убедить сотрудников компании в том, что именно благодаря его разоблачительным статьям на чиновника было заведено уголовное дело. По компании поползли слухи, что «с пиарщиком связываться опасно», и с тех пор, здороваясь с ним в коридорах офисного здания, менеджеры всегда шутили: «Ну, кого ты там ещё посадил?» Хотя на самом деле пиарщик, разумеется, никого не сажал, а всего лишь подготовил к публикации десяток-другой «чёрных» текстов. Таких ухищрений можно придумать очень много, и ни одно пособие не научит правильно использовать общественное мнение в компании, тем более что каждая компания индивидуальна. Нужно всего лишь помнить о том, что этим вопросом следует заниматься ежечасно.

Если у пиар-отдела не создаётся имиджа «великого и ужасного», у него, скорее всего, будет создан отрицательный имидж. Сотруднику и тем более руководителю службы надо привыкнуть, что абсолютное большинство подразделений корпорации смотрит на него в лучшем случае искоса. Он подчинён напрямую президенту, ни от кого не зависит и живёт как бы своей отдельной жизнью, никак не связанной с жизнью коллектива. Сотрудники PR-службы не принимают участия в производственном процессе, редко появляются на работе, а если даже и соизволят явиться, то вся их работа, с точки зрения остальных сотрудников, сводится к болтовне по телефону и развлекательной писанине. В четыре часа дня пиарщики отправляются на «деловые встречи» и до утра в офис не возвращаются. Всё это не может не выводить из себя добропорядочных производственников, финансистов, юристов и бухгалтеров, главная задача которых – зарабатывать для компании деньги. PR-служба же деньги эти только тратит.

Каждое подразделение имеет свой зуб на отдел по связям с общественностью. К примеру, не всегда гладко складываются взаимоотношения с финансовой дирекцией. Финансовый директор – это молодая энергичная женщина, заваленная ксерокопированными бумагами и диаграммами. Существование отдела по связям с общественностью для неё не представляет ровно никакого интереса, но о взаимности в этом вопросе говорить не приходится – именно к финансовому директору обычно идёт менеджер по работе со СМИ за наличными денежными средствами, необходимыми для поддержания имиджа компании. Как правило, каждый такой поход сопровождается моральными мучениями. Финансистам во всем мире свойственна болезнь: они настолько много возятся с деньгами, что через некоторое время уже начинают подсознательно считать их своей собственностью и расстаются с фондами крайне неохотно. Будь у вас даже резолюция президента фирмы в уголке служебной записки, даже она не гарантирует немедленного результата: финансист с пристрастием осведомится, на какие такие цели нужны деньги, сделает несколько попыток поторговаться и лишь после этого выдаст требуемую сумму с таким выражением на лице, будто оторвал себе руку. Более того, чувствуя свою значимость в этом вопросе, финансист периодически ведёт себя крайне нахально – всячески оттягивает момент встречи с неизбежной улыбкой пиарщика, хамит, изображает плохое настроение и неизменно выключает мобильный телефон, уходя на обед.

Пиарщик тонко чувствует всю ценность хороших человеческих отношений с финансовым директором. Он тихо вползает в кабинет, вечно хранящий тонкий запах новых долларовых банкнот, с виноватой улыбкой опускается на стул, формулирует свою просьбу и терпеливо ждет – ведь пройдет ещё много времени, прежде чем заветный сейф будет открыт и на полу, усеянном разноцветными резинками для связки пачек валюты, появится ещё одна резинка.

Тяжёлая и сложная история обычно складывается из взаимоотношений отделов маркетинга и связей с общественностью. Начнем с того, что изначально оба они не имеют понятия, где кончается сфера ответственности одного и начинается сфера ответственности другого подразделения. Любой маркетолог выходит из стен учебного заведения с уверенностью, что пиар – это одна из составных частей стимулирования сбыта, а следовательно, относится к юрисдикции маркетинга. Со своей стороны, PR-службе приходится приложить немало усилий, чтобы убедить руководство, что имидж компании – вещь креативная и к изучению рынка никакого отношения не имеет. Маркетологи должны вовремя подавать информацию, предоставлять справки, считать цифры и грамотно оценивать перспективы рынка. Эти две жизненные позиции в конечном итоге схватываются между собой не на жизнь, а на смерть.

Встречаются компании, где эта война протекает с тяжелыми потерями обеих сторон, с использованием всех видов тяжёлых вооружений, пока наконец правление или президент не принимают решения поставить над обоими непокорными менеджерами кого-то третьего и тем самым вопрос решить. Поэтому советую в данном случае пиарщику проявить благоразумие и пойти на компромисс со службой маркетинга.

В конце концов, самое главное – это взаимовыгодно распределить сферы ответственности так, чтобы не наступать друг другу на ноги. Маркетологов можно ублажить, координируя с ними каждый свой значительный шаг и обращаясь за советом в тех ситуациях, где «только специалист может найти выход» (а вы, конечно, специалистом не являетесь).

Типичный пример: президент компании потребовал составить презентацию для его выступления на очередной конференции. Понятно, что помимо общих разглагольствований об успехах вашей компании в борьбе с кризисом в выступлении должны звучать какие-нибудь конкретные цифры и факты. И если литературную часть выступления вы вполне можете взять на себя, то за фактурой вам придется идти в службу маркетинга. И там, если вы с заискивающей улыбкой сообщите своему коллеге, что вы полный идиот и не знаете, о чем писать, маркетолог, скорее всего, расчувствуется – он-то в глубине души давно знал, что вы бесполезно проедаете свой хлеб, но он вам покажет класс работы. Так утомительное занятие по составлению презентации вам удастся разделить с братским подразделением по маркетингу.

Трения с маркетологами могут возникнуть и по вопросам рекламы, главный из которых – кто, собственно, распоряжается бюджетом, выделяемым на рекламную деятельность? В западных компаниях, где пиар и реклама всегда входят в состав блока маркетинга, пиарщику ничего не светит – его участь будет сведена к подготовке пресс-релизов и организации пресс-завтраков. В России, где деятельность по связям с общественностью и госорганами может подчас принести гораздо большую выгоду, нежели прямая реклама, можно и нужно добиться, чтобы рекламное подразделение было создано внутри общего пиар-блока. Но и в этом случае к маркетологам стоит относиться со всей настороженностью – в любую минуту они могут перехватить инициативу, доказав руководству, что именно в управлении маркетинга должен находиться отдел рекламы.

Кадровая служба представляет собой обычно одно из самых консервативных подразделений компании. Несколькими усталыми от жизни женщинами руководит энергичная мадам, уверенная в своем исключительном психологическом таланте и постоянно ищущая новых жертв для своих пассов.

Конфликтовать с кадровой службой смертельно опасно. Зная в компании всех и каждого, кадровики около 50 процентов рабочего времени заняты в буквальном смысле «работой с персоналом»: сплетни, слухи, интриги витают под потолком комнаты кадровиков, чтобы к обеду выйти наружу и заполнить собой всё помещение. Мадам знает в лицо всех любовниц, с которыми члены правления ездят в командировки, и детали биографии всех сотрудников без исключения. Изменение зарплаты, брак и развод, болезнь Паркинсона и рождение внебрачного ребёнка – ничего не пройдёт мимо кадровиков, и в глазах начальницы службы персонала всегда будет читаться, что уж о вас-то она знает буквально всё.

Кадровая служба может помочь вам, если вы захотите набрать себе в отдел новых людей, а может сделать этот процесс совершенно невозможным. Если вы ей не нравитесь, вам будут один за другим подсовываться кандидаты один кошмарнее другого. Если же у вас имеется свой собственный кандидат, кадровичка потребует привести его к ней на истязание и по его итогам напишет для президента отзыв, где количество матерных выражений будет напрямую зависеть от степени симпатии лично к вам и к вашему отделу. Да и для вашей собственной карьеры кадровики смогут создать массу проблем. Единственный выход – дружба с отделом кадров. Улыбка, поздравление с 8-м Марта, цветок и шоколад – древние как мир, тысячи раз опробованные способы политики в отношении службы персонала.

Необходимо время от времени наведываться и в юридический отдел, где за плотными стопками бумаг виднеются сосредоточенные лица людей, ежедневно толкующих закон в свою пользу. С этими людьми тоже стоит поддерживать хорошие человеческие отношения, если вы не хотите спустя двадцать минут после выхода в свет вашего очередного пресс-релиза услышать в трубке сакраментальное: «Ты что сделал?! Разве можно было это публично заявлять?!»

В некоторых компаниях действует разумная норма обязательного согласования с юристами всех заявлений, выходящих в свет от имени компании, – в противном случае любой релиз и любое заявление менеджера компании в прессе может стать поводом для судебного иска.

Конечно, юридическое вмешательство нивелирует остроту филологического таланта пиарщика, вложившего в пресс-релиз свою душу, до уровня фраз типа «В соответствии с применимым законодательством, в связи с тем, что имущество является ценными бумагами, обращающимися на организованном рынке ценных бумаг, к реализации указанного имущества будет применяться упрощенная процедура реализации на торгах организатора торговли на рынке ценных бумаг». От таких фраз несколько журналистов застрелятся мгновенно. Но зато, по крайней мере, вы сможете миновать срочного вызова в кабинет генерального директора, который встречает вас возгласом: «Какая тварь слила информацию об этой сделке?!», не предвещающим благостной беседы. Так что сакраментальный вопрос обозначенный в названии этой главы, важен прежде всего для самого пиарщика.

Но ключевым, важнейшим подразделением компании всегда остаётся только одно – административно-хозяйственная служба. В течение многих лет я с большим увлечением слушаю трагические истории о том, как завхозы вредят, хамят, воруют и вообще всячески дезорганизуют жизнедеятельность корпорции. За дверьми своих складов и тёмных комнат они хранят всё важное в нашей жизни – столы, стулья, кожаные диваны, канцелярские наборы, тысячи упаковок карандашей, калькуляторов и скоросшивателей. Они закрывают своим телом пачки писчей бумаги А4, упаковки евроконвертов, картриджи к принтерам и самые вожделенные мониторы в 21 дюйм, споря с каждым, кто покусится на их собственность. На запрос, поступивший от начальника отдела, они приносят вам в кабинет полуразвалившийся стол с неприличными надписями и чернильными пятнами со всех сторон и уверяют, что другого имущества у них нет. Но после краткой беседы с президентом, которому вы пожаловались, стол мгновенно заменяется на новый – лакированный, с округлыми углами, – а рухлядь исчезает, чтобы появиться в соседнем отделе.

Слово «выбивать» лучше всего подходит для описания взаимоотношений любого менеджера и завхоза. А если он ведает не только мебелью и канцелярскими товарами, но и офисными помещениями, тогда это фигура, сравнимая с членом совета директоров, и, следовательно, требует подобострастного отношения, с подарками, улыбками и униженными комплиментами. В противном случае ваше подразделение уютно разместят в самом дальнем и тёмном углу здания, на полуподвальном этаже, где из окна в лучшем случае видны каблуки проходящих по улице людей, а в худшем окна вовсе нет никакого. Нет, уж лучше завхозов любить, и тогда, возможно, и они вам ответят взаимностью.

В среднестатистической российской компании обязательно ведётся непримиримая, застарелая борьба за сферы ответственности. Подразделения всеми силами пытаются расширить свой функционал и убавить влияние соседних отделов. Всем, конечно, известно, что департамент по связям с общественностью отвечает за взаимоотношения со СМИ, рекламу, государственные контакты и работу за рубежом, но всем при этом кажется, что именно они могут сделать это гораздо эффективнее.

Плохо, если что-то из перечисленного пытаются отобрать у PR-службы, но ещё хуже, когда на неё навешивают дополнительные сферы ответственности. Оформление корпоративной подписки на периодические издания, организация поздравлений и корпоративных праздников, изготовление папок для бумаги и конвертов с фирменной символикой – всё это убивает творческое начало в вашей работе и топит весь потенциал менеджеров в бумажных потоках. Выбросьте этот хлам за борт. Уверьте руководство, что на каждое дело есть свои специалисты: завхозы должны заказывать изготовление бланков и конвертов, служба персонала – поздравлять сотрудников с днём рождения, помощники президента – бронировать ему билеты на самолёт. В конце концов, в противном случае у вас не останется времени на корпоративный имидж – тогда за что же вам платят деньги? Если у вас, пиар-менеджера, отберут собственно пиар, в компании вам делать больше нечего.

Но какой бы ни была сфера ответственности у вас или вашего подразделения, формальная процедура ведения работы во всех подотраслях коммуникаций с внешним миром остаётся единой и неизменной. Всякое дело – это проект, и осуществление нового проекта начинается с постановки руководством соответствующей задачи. Обычно она формулируется очень размыто – «очернить конкурента», «поднять рейтинг», «развить имидж», «сделать так, чтобы все заткнулись». Однако это, как правило, к лучшему – во-первых, отсюда становится понятно, что сам руководитель не очень понимает, чего он хочет и какими средствами этого можно достичь; во-вторых, эта неопределённость даёт менеджеру широкую свободу действий: есть какая-никакая цель, а уж средства можно выбрать самому.

Другими важнейшими компонентами, которые необходимо сразу же определить при старте нового проекта, являются следующие.

1. Сроки.

Пусть руководство самостоятельно определит, когда поставленная задача должна быть выполнена. Не ловите себя на крючок – не определяйте самостоятельно даты собственной кончины. Пусть это сделают бездушные начальники, а потом в крайнем случае всегда можно заявить что-нибудь вроде: «Я же говорил, что не нужно торопиться – страдает качество» или «Если бы мне дали больше времени, всё было бы в жизни хорошо». Конечно, это жалкие оправдания, но они помогут построить линию защиты, ибо всегда необходимо помнить, что проект может ждать и неудача.

2. Люди.

Ну не один же вы будете здесь горбатиться, выполняя задание, которое тянет на очередной подвиг Геракла. С первых шагов уясните себе количество людей, которых можно и нужно задействовать в проекте, – только руководитель сможет заставить их двигаться с вами в одном направлении. Если необходимо содействие других подразделений, пусть руководство сразу же даст им соответствующие распоряжения. Иначе они будут активно саботировать процесс, ибо только вы один несёте ответственность за проект, а у них имеются и свои дела.

Кроме того, не забудьте, что в процессе любого мало-мальски творческого проекта нужна команда, сформированная из людей, с которыми вам комфортно работается: добейтесь от начальства, чтобы эти люди могли что-нибудь получить от компании за свои труды, пусть даже они привлечены с улицы. Это касается веб-дизайнеров, переводчиков, привлечённых журналистов и пиар-агентов по размещению материалов. Самый последний верстальщик никогда не будет работать с вами во второй раз, если ему не заплатили в первый. Так что если вы планируете привлекать людей, посмотрите сразу же в пункт третий чуть ниже.

3. Деньги.

Безусловная и немаловажная часть проекта – бюджетирование, то есть формирование и исполнение бюджета. В нашей стране, как уже неоднократно констатировалось выше, деньги играют гораздо более важную роль в сфере связей с общественностью, чем в западном мире: контрагентам надо платить, за любые информационные услуги надо платить, журналистов, даже если деньги им предлагать неудобно, нужно время от времени подкармливать. На всё это необходимы расходы, обычно понимаемые в мире пиар-технологий как «бюджет».

Это магическое слово! Как часто приходится его слышать в нашей работе! Приступая к деятельности на новом месте, уже в ходе интервью пиарщик обычно интересуется: а существует ли в компании «бюджет на пиар»? Этим же будут интересоваться и коллеги-контрагенты из газет, телекомпаний и рекламных агентств, с которыми новый менеджер будет встречаться сразу же после своего назначения: если бюджет существует, это открывает перед компанией реальные возможности развития своего имиджа. Услуги PR-агентств, изготовление полиграфии, размещение и блокирование публикаций, организация участия в громких конференциях с присутствием одного или нескольких президентов – всё это требует бюджета.

К сожалению, ни в одном современном вузе в программах по связям с общественностью не предусмотрено изучение такого важного предмета. Ну что же, попробуем здесь, на этих страницах, вкратце обрисовать эту научную дисциплину и дать основные сложившиеся на сегодняшний день направления, по которым она развивается.

Как правило, документ под названием «бюджет» или «планбюджет» разрабатывается сроком на квартал, реже помесячно и утверждается руководителем компании. Он должен быть детально расписан, и потому нет смысла писать строку бюджета вроде:

Руководство неминуемо потребует от вас объяснения, откуда взялась эта цифра и какую именно работу вы имели в виду за столь круглую сумму. Конкретика здесь необходима – конечно, она чревата столь же подробным отчётом о выполненных работах, который грозит вам после провала проекта, но зато резко повышается вероятность выделения именно той суммы, которую вы приносите на подпись.

В первую очередь руководитель, разумеется, посмотрит на строчку «Итого», выделенную жирным шрифтом. Чтобы реакция была как можно более адекватной, можно применить старый как мир приём модных бутиков и американских закусочных: вместо цифры «50 000» пишите «49 900». Сто раз было доказано, что люди всё равно чувствуют подвох, но тем не менее этот приём эффективен по сей день и действует успокаивающе. А ещё лучше разбить бюджет на три разных документа – к примеру, собственно «PR-бюджет», «GR-бюджет», «Бюджет на полиграфию». И пусть президент подписывает все три, потому что под каждым из них стоит смешная цифра «14 800», – и его рука не дрогнет: в день он подписывает таких документов по десять штук, даже не подозревая, что тем самым выделяет в совокупности гигантские суммы своим подразделениям.

Один руководитель медиаслужбы погорел именно на игнорировании указанного приёма – однажды он составил сводный бюджет на деятельность своего департамента в следующем квартале, суммировав все сферы деятельности, и с полученной цифрой в 300 тысяч долларов за квартал пришел к президенту. После чего бюджет был урезан ровно втрое. И сколько он ни объяснял, что теперь в его ведении и реклама, и сувенирная продукция, и изготовление выставочных стендов для маркетологов и на всё это нужны деньги, президент был неумолим. Ему гораздо легче расстаться с несколькими маленькими суммами по очереди, чем заплатить сразу и много.

Пишите в бюджете суммы, изначально завышенные на четверть или в два раза. Так делают торговцы на рынках всего арабского мира, потому что знают – предстоит жёстко торговаться. Как правило, президент может заставить вас завизировать проект квартального бюджета в нескольких подразделениях, каждое из которых будет стремиться урезать что-нибудь. Не надо до хрипоты сражаться за каждый пункт: проще изначально иметь некоторую фору для гибкости. Хотя, конечно, без боя нельзя отдавать ни единой позиции.

На эту тему существует хорошая история, популярная среди пиарщиков. Художник, писавший картины по заказу крупных коммерсантов, часто имел проблемы с клиентами – то им не нравилась цветовая гамма, то казалось, что на портрете глаза смотрят в разные стороны. Оставив без обсуждения вопрос о талантливости живописца, нужно отдать должное его сообразительности: с некоторых пор он изображал в уголке своих картин маленькую ярко-жёлтую собачку, сразу бросавшуюся в глаза. Заказчик, видя такое, сразу же концентрировал на ней своё внимание и требовал собаку убрать. Стороны вступали в ожесточённые споры, и художник с пеной у рта доказывал, что животное является краеугольным камнем всего творческого замысла и убрать его решительно невозможно. Но в конце концов уступал – и картина принималась к оплате без дальнейших изменений.

Руководитель пресс-службы одного крупного холдинга делал именно так. Каждое обсуждение бюджета со своим акционером превращал в красочный спектакль: из-за 500–700 долларов, которые президент предлагал урезать, он рвал на себе волосы, метался по кабинету и причитал, что без этих денег работа будет совершенно бессмысленна. Он уверял, что «пострадает качество», что «заплатить меньше – значит просто потерять деньги», и приводил прочие классические доводы. Но в конце концов, когда президент начинал уже терять терпение, он соглашался – «так и быть» – на уменьшение сметы на 7 процентов – те самые, на которые он завысил первоначальную сумму своих расчетов.

В этом приёме – громадная смысловая нагрузка. Любой пиарщик с детства знает: пишите 10 – вам утвердят 5, пишите 20 – утвердят 10, и так далее. С каждым начальником существуют своя методика работы в этом направлении и разный процент скидки, но принцип остается всюду неизменным.

Важно выбрать правильное время для утверждения бюджета. Это не может быть понедельник, когда руководитель дышит злостью на весь мир и у него болит голова от пережитого в течение выходных. Это не может быть время после заседания правления, потому что в этот период он уверен, что все его подчинённые – редкие гады и что только один он здесь нормально работает. Зато в четверг в середине дня утверждение бюджета будет в самый раз – начальник в меру благодушен, так что ваше появление не вызовет у него приступа ярости, и в то же время достаточно занят, чтобы не сильно вникать в представленные вами цифры. Совместные полёты в командировку или поездки на автомобиле тоже хорошо подходят для утверждения бюджетов.

Один из моих коллег очень чутко относился к выбору времени для похода к руководству с бюджетом в руках. В эпоху трагических событий чемпионата мира по футболу-2008 он с маниакальной точностью выяснял по телепрограмме время начала очередной трансляции из Австрии и приходил к президенту как раз за десять минут до стартового свистка, зная страсть своего начальника к футбольным баталиям. Президент, уже находясь в нервном предвкушении очередной победы российской сборной, не мог сосредоточиться на строках таблицы, а потому сразу же опускался в финальную строчку «итого» и с ходу предлагал снизить общую сумму на 10–15 процентов. Что и делалось пиарщиком с легкой душой, потому что именно такова и была амплитуда завышения цифры. Все были довольны.

И наконец, о результатах проекта. Какими бы они ни были, необходимо приложить максимум усилий, чтобы у руководства компании возникло правильное ощущение, выгодное только вам. В случае если проект окончился провалом, президент должен быть убеждён, что вы сделали всё, что могли, но со стихией бороться человек не в силах. И наоборот, если всё завершено блестяще, вам потребуется освободить своего начальника от десятков людей, приписывающих эту победу себе, – нет, это только ваш проект, и только вы получаете за него свои заслуженные, выстраданные лавры.