Цель, структура, продукт важны для любых совещаний, но у каждого типа совещаний свои особенности.

Если мы твердо знаем, что делать, надо, не вдаваясь в подробные объяснения, прямо сказать сотрудникам: «Я хочу сегодня утвердить план перехода на новую технологию, и чтобы каждый понял, какова его задача». Или: «Я хочу, чтобы вы сделали следующее...» Люди охотно нас выслушают. Казалось бы, чего проще? Но, как показывает практика, такое «прямое, открытое послание» — вещь трудная даже для опытных руководителей: начинаются словесные заигрывания, время идет, внимание рассеивается, подчиненные не могут понять, в чем суть дела.

На таких совещаниях информация и «энергетический поток» идут сверху вниз — от руководителя к сотрудникам: мы четко говорим, чего хотим, а сотрудники это воспринимают. Может показаться, что последовательно и уверенно проводить свою линию — слишком механистично и жестко, но именно в этом случае каждый думает только о деле и о том, что́ должен предпринять для достижения общего результата. Сотрудники чувствуют себя гораздо комфортнее, когда видят, что ими руководит уверенный в себе человек, который знает, чего хочет, понимает, как добиться своей цели, и может это сформулировать. Определенность — одна из важных человеческих потребностей. И в компании эта определенность должна исходить прежде всего от руководителя.

Когда мы хотим собрать побольше информации, мы ясно формулируем вопрос: «Ну как идут дела/продажи/подготовка?» А дальше занимаем нейтральную позицию, внимательно и заинтересованно слушаем других, не оценивая и не перебивая, что-то уточняем. Иначе говоря, мы организуем дискуссию: ограничиваем время выступлений («максимум три минуты каждому») — но не тему, произносим какие-то важные, ключевые слова, стимулируем, направляем обсуждение в нужное русло.

В этом случае информация, а с ней и «энергия», идут снизу вверх — от сотрудников к руководителю. Он всех выслушивает, суммирует и подводит итог. При этом необязательно анализировать каждое высказывание, можно лишь отметить, что было особенно интересно и полезно, или просто всех поблагодарить. Тогда в следующий раз люди отнесутся к совещанию более ответственно и будут выступать с бóльшим энтузиазмом, не опасаясь одергиваний и критики со стороны руководителя.

Если наша цель — не просто набросать идеи, а вместе создать продукт, лучше всего провести мозговой штурм. И хотя это творческий процесс, он должен быть правильно организован — только в этом случае можно рассчитывать на хороший результат.

Во-первых, необходимо точно сформулировать задачи. Во-вторых, установить временные рамки: когда мы ограничиваем время обсуждения, это накаляет, «разогревает» обстановку, не дает нам расслабиться, создает необходимое напряжение. В-третьих, нужно сразу назначить ответственного, который будет фиксировать все предложения.

Мозговой штурм проводится в несколько этапов.

Высказывание идей. На этом этапе важно набросать как можно больше идей, даже самых фантастических, при этом критика категорически запрещена. Сначала — как с пробкой от шампанского — должно вылететь, вылиться все банальное, поверхностное, а уже дальше начнется настоящий творческий процесс. Хорошо включить в группу несколько «профанов»: они не знают деталей и потому мыслят нестандартно.

Отбор идей. Идеи записываются без упоминания авторов: не важно, кто их выдвинул. А потом за них голосуют: например, из пяти идей остаются три, потом одна. Важно, чтобы отбирались лучшие предложения, а не отсеивались худшие. Негативная оценка тормозит творческое начало, люди воспринимают это как критику и в штыки встречают предложения коллег.

Проверка идей на прочность. Мы можем разделиться на две группы — «за» и «против». Это позволит прокрутить в голове все идеи, а поскольку они уже лишены авторства, сотрудники с удовольствием критикуют и свои собственные предложения.

Подготовка решения. Решение должно быть общим: оно формулируется и записывается.

Структура мозгового штурма достаточно жесткая, но ее необходимо соблюдать. Руководитель все время держит группу в тонусе: четко ограничивает время обсуждения, проявляет личную заинтересованность, активно слушает, уточняет, выстраивает дискуссию, расставляет приоритеты, подводит итог. А для этого нужны определенные управленческие навыки.

Это самый распространенный и самый сложный, «комбинированный» тип совещания, как правило, состоящий из нескольких этапов — своеобразных мини-совещаний, разных по длительности. Важно разграничивать, очерчивать каждый этап, объявлять его начало и конец, в нескольких словах подводить итоги каждого этапа, а затем и итоги всего совещания.