СЕКРЕТЫ РАБОТЫ С АССОРТИМЕНТОМ
Успех чаще всего выпадает на долю того, кто смело действует, но его редко добиваются те, кто проявляет робость и постоянно опасается последствий.
Джавахарлал Неру
Первые дни работы в «Техносиле» в 1999 г. прошли словно в штабе в Смольном. Суета, много бессмысленных действий. Одни создавали видимость работы, другие искренне хотели участвовать в преобразованиях, но не могли и не знали как, делали много лишней и ненужной работы. Оперативно пытались решать все вопросы сразу, оттого ни один вопрос толком не решался. Искали виноватых, разбирались, сидели до позднего вечера, показывая свою лояльность, а с утра все повторялось. Для каких-либо осознанных шагов требовался качественный анализ. При относительно неплохих продажах денег на закупку не хватало, постоянно возникающие кассовые разрывы нарушали графики выплат поставщикам, притом из месяца в месяц товарные запасы росли и замораживали операционный капитал. Надо было срочно что-то делать.
С горем пополам, насколько позволяла нам система учета, мы собрали информацию по оборачиваемости товара — и что же нам бросилось в глаза в отчетах? Оказалось, что оборачиваемость практически по всем товарным группам была катастрофически низкой — в среднем по компании около 100–110 дней, при этом товарные кредиты не покрывали этот срок и составляли 30–45 дней. Вдобавок рынок оживал после кризиса и многие конкуренты активно столбили места и развивались. Мы тоже были нацелены на региональную экспансию и отвлекали капитал из оборота на открытие новых магазинов. Банки неохотно кредитовали бизнес, а те, которые кредитовали, взимали такие высокие проценты, что само по себе банковское кредитование на длительные сроки просто не имело смысла. Брали короткие деньги под сезонные закупки и какие-то револьверные поставки. Кассовые разрывы стали нормой и отягощали общее финансовое положение. Капитал, замороженный в товаре, особенно сильно беспокоил акционеров и топ-менеджеров. Надо было искать резервы в первую очередь внутри компании. Переломить ситуацию маркетинговым ударом посредством акций на стимулирование продаж у моих предшественников не получилось. Товар глухо стоял на своих позициях.
Прежде чем выработать предложение и принять решение, я попытался применить клиентоориентированный подход. Надо было понять, кто наш покупатель. Кому мы продаем? Куда? За что нас ценят и почему выбор попадает на нас? Для начала мы проанализировали карту доставок товара нашим клиентам (в общей массе продаж такие клиенты составляли 75%). Отчеты показали: 70% доставок приходится на территорию в радиусе пяти километров от магазина, т.е. на клиентов, проживающих недалеко от магазина. Оставшиеся 30% — это либо случайные покупатели, либо те, кто работает по соседству и совершает покупки в обеденный перерыв или вечером после работы. С картой доставок мы соотнесли карту доходов на душу населения. В 2000-м, когда большинство реальных зарплат скрывалось, точной статистики по доходам не было, тем не менее в качестве ориентира эта карта вполне подходила.
Оказалось, что в магазине в Кузьминках — районе с доходами на душу населения ниже среднего по Москве — были оборудованы места и полки с дорогими товарами для домашнего кинотеатра, плазменные панели занимали почти треть торгового пространства. Директора этого магазина, в котором оборачиваемость составляла 180 дней, сложившаяся ситуация устраивала. Благодаря дефициту товара в сети план по выручке выполнялся, и продав три-четыре телепанели в месяц случайному покупателю, директор мог больше не напрягаться и не продавать пылесосы, телевизоры, мелкую технику. А вот магазин на Кутузовском проспекте всегда испытывал недостаток дорогостоящей техники. Острая нехватка товара группы luxury в магазинах с высокой потребительской активностью вела к неудовлетворенному спросу и торжеству соседа-конкурента.
Также оказалось, что рядом с одним из наших магазинов, где продавались газовые плиты, находились высотки с плитами электрическими. При этом директор магазина придумывал какие-то небылицы, объясняя, почему он не продает то, что пользовалось бы спросом у жителей окрестных домов, и ни разу сам не задался вопросом, а почему, собственно, ему распределяют газовые плиты, а не электрические. Вот так работали некоторые со своей клиентурой и не знали своего покупателя и особенности района продаж.
В магазине в центре Москвы на Пушечной улице директор держала на маленькой площади сверхзапас крупной бытовой техники: стиральные машины, холодильники марок Miele, AEG. Рядом, утверждала она, расположены банки и офисы крупных компаний, сотрудникам которых только такой ассортимент и нужен. Но КПД магазина говорил о другом. И было очевидно, что по Пушечной улице, кроме сотрудников банков и офисов крупных компаний, ходят в основном импульсные покупатели — туристы, зеваки, приезжие. И самое время в этом магазине создать суперзапас малогабаритной техники и аксессуаров. Фототовары, видео, портативная техника, фены, чайники, коммуникаторы — словом, все, что можно без труда унести в руках. После смены ассортиментной матрицы магазина в первый же месяц выручка удвоилась, а за два месяца она выросла втрое.
В течение месяца компания внесла поправки в систему закупки и распределения товара. Поменялась мотивация у директоров магазинов. Они стали своего рода предпринимателями, отвечающими в своем магазине за оборотный капитал и эффективность его использования, а не просто за объемы продаж и выполнение статичного плана продаж.
А еще через месяц показатели превзошли все ожидания. Увеличение объема продаж более чем на 40% с маржей, возросшей с 24 до 29%, доказывали правильность выбранного пути. Безусловно, рост выручки и маржи был обусловлен в первую очередь эффективными продажами капиталоемкой дорогой техники и перенастройкой систем распределения товара и мотивации директоров.
Это была грубая настройка, которая гарантированно дает 20–25% эффективности. Административное давление на систему приносит еще 15–20%. Теперь следовало заняться тонкой настройкой. Необходимо было провести ретроспективный анализ движения товара. А еще — получить результаты деятельности конкурентов за тот же период. «Как?» — спросите вы. Путей много. От подкупа сотрудников компании-конкурента и обращения к маркетинговым компаниям, собирающим информацию из различных источников, до внедрения своих людей в стан «неприятеля». Мы использовали все ресурсы, оттого могли довольно точно просчитать продажи наших конкурентов.
В итоге мы выяснили, что в структуре продаж у конкурентов преобладали модели премиального сегмента, с высокой маржей. В наших же продажах это были модели экономичного порядка, телевизоры с диагональю 14 дюймов (хит продаж), дешевые стиралки и холодильники. Количество сделок в нашей сети было почти на 35–40% выше, чем у конкурентов, и это свидетельствовало о более высокой стоимости трансакции для нас и более низкой эффективности. Для обработки такого количества операций требовалось больше времени, больше людей и больше затрат.
Но самым неприятным оказалось то, что такие перекосы в закупках стали возможны благодаря коррумпированности закупщиков, которые не стеснялись брать откаты от поставщиков за то, что разбирали у них все залежалые стоки, а «горячие пирожки» доставались конкурентам. Причем делалось это все под видом формирования ассортимента для нашей целевой группы, с учетом мнения фронт-офиса и т.д. А на самом деле стремились лишь обворовать компанию. Что-что, а уж это у непорядочного коммерсанта «не заржавеет».
Итак, к концу третьего месяца с начала реформ выручка увеличилась почти на 50%, маржа составила 29% против 24%, оборачиваемость сократилась до 80 дней. Следующие шаги были направлены на качественное улучшение ассортимента, очистку от залежей, управление оборачиваемостью и ввод новых высокомаржинальных позиций. В работе с розницей сделали упор на развитие управленческих компетенций у руководителей и обучение продавцов искусству продаж. Помимо всего этого была разработана новая система мотивации: теперь за продажу того или иного товара продавец получал определенные проценты.
Те несколько месяцев в «Техносиле» научили меня тому, что правильная тактика работы с ассортиментом сразу может повысить не менее чем на четверть эффективность компании в обороте и в марже. Мой дальнейший опыт показал, что это касается всех продуктовых рынков.
В конце 2002-го — начале 2003-го я активно как вольный эксперт-консультант принимал участие в выводе на российский рынок нидерландской сети супермаркетов Spar. Кто считает, что работа по франчайзингу не требует никаких интеллектуальных затрат, тот глубоко ошибается. Ведь как размышляют многие: вот купила компания франшизу, а вместе с ней и технологию, работай по этой технологии, и все будет в шоколаде. В случае со Spar произошло далеко не так. Дмитрий Маслов первым в России купил на свою компанию лицензию этого ретейлера. С большим трудом он построил первый магазин площадью 5000 м на Варшавском шоссе. Владелец торговой марки продал ему только вывеску и больше ничего. Систему учета, закупочную политику, управление продажами и все-все остальное создавали из ничего. Оттого-то проект стартовал не так, как того ожидали российские владельцы франшизы. И вот в этих условиях открываются еще два магазина. Один в Марьине, второй в Митине. Ассортиментная матрица согласно рекомендациям западных специалистов в обоих случаях одинакова — для унификации системы управления товарным запасом. Торгуем месяц, второй, третий и ломаем голову над тем, почему наша производительность с квадратного метра ниже, чем у наших прямых конкурентов. Анализируем. Оказалось следующее. Район в Марьине беднее по доходам на душу населения, чем в Митине. Люди с невысокими доходами отдают предпочтение более калорийным продуктам и овощам. Это шпиг, вареные колбасы, рыбные консервы, бакалея и сладости, дешевое пиво, водка, овощи. А жители Митина больше покупает сыры, вина, фрукты, сырокопченые и сыровяленые мясные изделия. Когда мы поменяли ассортимент, результат не заставил себя ждать. В Митине объемы продаж сразу же выросли на 45% по сравнению с предыдущим месяцем, в Марьине — на 30%.
XVIII
